2023年领导艺术与科学复习资料.docx

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1、领导艺术与科学复习资料第一章1、领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员行为以达成组织目的的过程，也就是 说、领导是与组织成员之间互相影响关系的确立过程。这一过程包含的意思重要由以下三点I）领导是领导者与被领导者之间的一种互动过程2）这过程是在特定的环境下进行的3）领导者的任务是建立和维系这种互动关系2、结合前人的研究，我们认为，领导是指在社会组织中，领导者通过影响其属下行为以达成 组织目的的过程。包含以下内容：1）领导的目的是为了实现组织目的。世界上不存在无目的的领导，也不也许实现无领导的 目的。2 ）领导的本质是领导者对被领导者的一种影响过程。影响就是为了使属下的努力与领导所 确立的组

2、织目的保持一致。领导的每一个职能、每一个领导环节都包含着影响，所采用的每 一种手段、每一种措施都是为了影响别人。3）领导必然产生于一定的社会组织当中，单个的人不也许形成领导。正是基于整个社会组 织的生存与发展，领导的存在才显得必要。4）领导是人的一种活动，是人与人之间的种互动。领导活动急需要领导者的发起与组织, 也需要被领导者的积极配合和执行，领导者与被领导者共同构成了领导活动的主体。5）领导的方法是多种多样的，既需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。这也构 成了领导科学研究的重要内容。3、领导的特性I）权威性（是领导的首要特性，领导权威是领导者得以开展活动的前提和基础。2）服务性（是领

3、导活动的价值取向和精神归属）3） 综合性（领导内容和领导者的素质具有综合性）4）超前性与战略性（在发展迅猛而多变的现代社会，领导者只有具有远见卓识，才干准确 任人唯贤用人之长人尽其才33、领导用人的境界使员工和下属接受远景目的使组织目的转化为个人目的建立能令人才脱颖而出的机制选用比自己更强的人来为自己工作让每一位下属感觉到自己是最重要的3 4.领导激励的艺术（详见pl98）1）赫兹伯格-保健理论（双因素理论）2）爰克莱兰德的需要理论需要理论成就需要、权力需要、合群需要.3）认知评价理论当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就 会减少。4）强化理论认为强化

4、塑造行为是激励过程的核心。5）公平理论个人不仅关心自己通过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其别人报酬的关 系。6）盼望理论两个因素盼望和效价。第八章35、领导效能是评价活动有效性的基本维度，它是组织中的领导者实行领导活动的目的和现实绩效之间的接近限度，它反映为领导活动进行的状态和结果3 6.领导效能的两个基本层面：1）领导效率2）领导效益（结果更重要）.领导效能的理论封建制领导效能理论、科层制领导效能理论、权变式领导效能理论.影响领导效能提高的因素目的的恰当与否领导者的素质能力是否与任务相称相应的资源和条件是否具有下属的潜力与能力是否被充足调动环境的不拟定性第九章37 .领导创新

5、的特性首创性风险性应用性收益性整体性进步性0、领导创新的内容领导观念创新 领导方式创新领导环境创新领导制度创新判断未来也许发生的变化，对的把握组织未来的发展方向。）5）超脱性与全局性（是领导重要因素，领导活动规定领导者可以超越于各种利益群体之上, 从全局利益入手，府各种食物进行整体性的统领和协调，动员和激励下属实现组织的目的） 4、领导与管理的关系是相辅相成，重要表现在以下两个方面。1）领导离不开管理，否则，领导目的的实现就会成为一句空话。不仅如此,有管理但管理局限性 也不行。领导有力而管理局限性而导致如下后果。重视长期远景目的,轻视近期规划和预算。产生一个强大的群体文化,不分专业，缺少体系和

6、规则容易使那些不乐意运用体制和规则办事的人集结在起，从而导致情况难以控制，甚至 引起混乱2）管理也离不开领导，否则，管理的行为方向就会迷失，不仅如此，有领导但领导不力也易 出现问题。管理有力但领导不够会导致以下情形更多强调眼前而忽视长远，过度注重细节问题而很少注意宏观战略更多注重专业化的选择，而很少注重整体和团队精神过度侧重于克制,控制，但对扩展、授权和激励强调得不够。领导与管理是两个不同的内涵，其区别如下（课本总结）第一、领导具有前瞻性，管理具有当前性。领导活动致力于组织发展愿景的发明，领导通 过结合组织成员的不同需要，拟定组织盼望达成的未来境况，并使其发展成为种可 行的构想。这种愿景和构想

7、重要体现在决策和目的的制定上。而管理活动则侧重于 当前工作贯彻以及现实问题的解决。第二、领导具有整体性，管理具有局部性。换句话说，领导注重的是整体利益,而管理更注重 局部效率。领导活动中的计划、协调和控制等多环节多以组织各个组织部分的有效 整合为目的，而管理活动的计划、协调和控制等多环节多以提高组织某一项的工作 效率为FI的。第三、领导具有超脱性，管理具有操作性。领导的超脱性是指领导活动多注重驾驭全局，从宏观上把握过程，强调从主线上解决问题。管理的操作性是指管理多注重微观细节问题,注重组织资源的合理配置和具体性事务的科学安排。5、领导艺术具有经验性、非模式化和实践性等特性。也就是说，领导艺术是

8、领导者的经历、 学识、个性、能力等因素互相作用所构成的聚合状态。但是这种状态会因时、因地、因人而 异,并没有统一的模式。并且领导艺术的许多内容尚处在“只可身教，不可言传”的经验状 态，所以领导艺术还具有很强的实践性。领导艺术源于实践，也只有1口1到实践当中才干不断得到检查和发展。6、领导者要实现组织的目的，就必须在制定决策和实行决策的过程中，可以运用现代科学技 术所带来的先进方式、方法和手段，并加以程序化、规范化，这就是现代领导的科学化。7、领导者要想达成这目的，就必须辅之以各种行之有效的激励机制，将组织的目的转化 为个人目的，使其为实现组织的目的而努力，这就是领导的艺术化。第一早8、领导环境

9、：从狭义上讲，领导环境是指与领导行为直接互相作用的组织内部的小环境。 从广义上讲，领导环境是指制约或推动领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合，是 影响领导行为模式的政治、经济、文化、法律、科学技术、自然要素等组织内、外氛围和条 件的总称。9、领导的内部环境是指组织内部各种对领导活动产生制约或推动作用的因素的总和。这些 因素重要涉及如下六种：1）组织的性质和类别2）组织文化3 ）工作规范化限度4）组织的物质基础5）被领导者的状 况6）领导者的特质10、领导活动对领导环境的反作用。1）领导活动对领导环境的作用方向。（领导活动对领导环境的反作用有正负两个作用方向。2）领导活动对领导环境的运用和

10、改造要充足结识和把握领导环境的特点及其发展规律，对领导环境的对的结识是领导活动取 得成效的前提。有效运用领导环境变化所带来的机遇和条件。可以改造领导环境。 如上所述,结识和把握领导环境的特点及其发展规律是前提，有效运用领导环境变化所带来的 机遇和条件是手段，能动地改造领导环境，实现组织目的发展的目的，从而促进我国社会主 义事业不断向前发展才是最终目的。第三章11、现实领导理论认为，没有最佳的领导行为，而领导行为有效与否，关键要看领导与领导 情境能否在一起组合与相容。（最终目的:使领导行为更为有效）I 2、领导理论的发展史1）特质论阶段（2 0世纪初到30年代）领导科学研究重要是从领导者所具有的

11、特质去理解，以领导者为中心，去探讨不同于其别 人的特点（如研究和关注其性质、素质方面的特性等），这是人们研究领导理论的起点。心理 学家从人的个性心理特性出发，试图通过观测、调查等方法找出领导人同被领导人在心理特 性的方面的区别，其重要目的是企图制定出一种有效的领导者标准，用此作为选拔领导人和 预测其领导有效性的依据。2）行为论阶段（2 0世纪40年代至IJ 60年代）由于特质论阶段的研究中，人们还没有取得预期的效果，研究人员开始把目光转向领导 者的行为上，试图通过对领导者行为的研究找出领导者行为同领导者效果之间的关系。3）权变论阶段（2 0世纪70年代到至今）受特质论阶段和行为论阶段的研究成果

12、和研究方法的影响，人们在领导理论的研究思绪 上得到进一步拓展，领导理论的研究得到很大的发展。研究人员开始领导权变理论即从组 织所处的环境去研究如何使领导行为与环境互相适应，以达成最佳的领导效果。（以上为 静态研究）20世纪60年代末70年代初，菲德尔领导理论为标志，产生权变领导理论（动态研 究）公式为：领导=f （领导者、被领导者、环境）13、斯托塔尔和沙特尔的“二元理论”（行为学派）“二元理论”也叫“领导四分图理论”于1945年提出一种最终归结为对人的关心一一体 谅和对组织效率的关心一一积极状态两大类，即“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织” 以工作为中心，指领导为了实现工作目的，规定自己

13、和下属的任务，涉及组织设计、制订计 划和程序、明确责任关系、建立信息途径、确立工作目的、“关心人”以人际关系为中心， 涉及建立互相信任的气氛，尊重下级意见，注意下属感情和问题等。具体图样见p58 14、领导作风理论（行为学派）勒温提出的领导作风理论是研究领导者工作作风类型，以及工作作风对员工的影响，以期 寻求最佳的领导作风。类型重要分为以下三种：1）专制式的领导作风，权利定位于领导者个人手中，领导者只从工作和技术方面来考虑 管理，认为权力来自于他们所处的位置，认为人类的本性是天生懒惰，不可信赖，必须 加以鞭策。2）民主式的领导作风，权力定位于群众，领导者从人际关系方面考虑管理,认为领导者的 权

14、力是由他领导的群体赋予的，被领导者受到激励后，会自我领导，并富有发明力。3）放任自流的领导作风，权力定位于员工手中，领导者只是从福利方面考虑管理,认为权 力来自于被领导者的信赖。以上所述的三种极端领导作风并不常见，勒温认为大多数领导者所采纳的作风往往是处 在两种极端类型之间的混合型。15、管理方格理论管理方格理论是美国行为科学家布莱克和穆顿提倡的用方格图表达研究领导方式的种理论。（第一个表达关心限度最小，第九格表达关心限度最大。全图81个方格，分别“对 生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式（具体见图P 60） 16、权变理论的重要流派菲德勒提出的“有效领导的权变模

15、式”认为，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理 匹配:与下属互相作用的领导者风格;领导环境时领导者提供的控制和影响的结果的限度。其 三个影响领导效果好坏的关键情景因素有:领导者与成员之间的关系、任务结构和职位权力。 （具体论述见P 6 4 ）菲德勒在对120 0个团队进行调查分析的基础上，证明了在最不利和最有利两种情况下, 采用以“任务为中心”指令型领导方式，效果较好;（如在工作任务有严格明确的规定，但领 导者却不受欢迎的情况下，取用它比较好）而处在中间状态的环境，则采用“以人为中心”宽 容型领导方式，效果较好。按以上所述，提高领导的有效性，可通过改变领导者的领导方式或者改变领导所处的环境。

16、17、认知资源理论它在菲德勒权变理论上提出，他解释了当考虑人们的压力水平时，一个领导者的智力和经 验是如何影响绩效的。认知资源理论考虑两个领导者特性:领导者智力与经验。该理论提出了如下假设：-方面，领导者属于指导性，在群体执行个复杂任务时，领导智力和群体绩效显著相关。另一方面，假如处在一种无压力的情境，领导的智力是一种“资产”，而处在一种高压环境 时，智力也许发生转移或对群体绩效不产生绩效。再次，在一种高压环境下，领导的经验与绩效呈现正面关系，而在一个没有压力的环境却不是 这样的。在面对一种高压的环境时，有经验的领导者也许凭借他们已拥有的可靠方法，因而可以帮 助群体提高绩效；然而同样一个经验丰

17、富的领导者，在一个没有压力的环境中也许对经验有 太多的依赖，但在一个压力较小的环境中，对领导有用的是智力而非经验。菲德勒认为：“智 力和经验之间表现的是一种互相作用的关系。”18、领导哲学的核心在于必须把价值问题置于首位。第四章19、领导体制的概念可以做如下定义：它是指领导系统中的上下左右之间权力划分的机构 组织设立及领导工作制度。包含以下三层意思：I）领导体制是一种权力划分机制。2）领导体制是一种组织体系。3）领导体制是一种制度安排。20、领导体制的类型（具体见p9 0）I） 一体制与分离制2）集权制与分权制3）首长负责制与合议制4）层级制与职能制1、领导体制的演进（详见p9 5）1）家长制

18、的领导体制（在工业革命完毕之前）特点:所有权与管理权合切凭老板的个人经验办事。2）经理制的领导体制（19世纪中期以前）（“硬专家”领导体制）特点：实现财产所有权与经营所有权的分离，它是取用在某一些生产技术高超、才干杰出、 具有专业知识的人担任领导和管理任务的领导体制）2 ） “软专家”式的领导体制（20世纪2 023代以后）特点：“软专家”相对于“硬专家”而言，它指的是管理领域具有专门管理知识和管理经验 的专家，“软专家”式的领导体制强调的是管理的专门化、职业化，有专业的管理人士担任 领导和管理任务的领导体制。4）专家集团式的领导体制 （第二次世界大战后，及2 0世纪70年代前后）特点:发挥集

19、体智慧，填补个人领导能力局限性，提高领导水平。第五章2 2、领导者的概念可以作如此表述:领导者是在社会共同的生活中，通过选举、任命，或从 群体中涌现出来的可以指导和协调组织成员向着既定方向的努力的、具有影响力的个人或集 体。对的历届领导者的含义应把握以下三个方面：1）领导者就是一个组织正常运作和发展的发动者和推动者。2）领导者通过计划、组织、指导和监督组织成员的活动，发展和维持组织成员之间的团结 以及调动其工作积极性，使之成为一个有机的整体。3）领导者之所以可以指导和协调其组织成员，真正起作用的不是由于他被冠以某种头衔,而是由于他所具有的影响力。23、权力的类型组织权力划分为两类五种（详见pl

20、 2 2）职位权力（合法权、奖励权、逼迫权）非职位权力（专家权、参考权）2 4、获取权力的途径1）要尽也许地展现自己的能力2）完毕关键工作3）乐于助人4 ）帮助组织克服危机5）谨慎地寻求顾问6）不断增长自己人力资本的储备7）同有权势的人形成联盟25、对不同层次的被领导者的角色可以做如下表述：1）相对被领导者是领导活动得以推行的中介力量。2）绝对被领导者是组织目的得以最终完毕的决定性力量。第六章6.126、领导决策的特点（1）领导决策重要是组织决策（2）领导决策重要是非常规型（或非程序化）决策（3 ）领导决策重要是风险型决策和不拟定型决策（4）领导决策的内容既涉及业务管理决策,又涉及机关管理决策27.领导决策的程序（1）拟定决策目的（诊断阶段） （2）拟定决策方案(3)评价选定方案(4)实行决策方案(5)追踪决策28、 .波士顿矩阵,就是以产品的相对竞争地位为横轴、以增长率为纵轴划分决策空间。(详见p 1 61)第七章.领导者要树立什么样的权力观(1)民本权力观(2)代理权力观(3)责任权力观(4)积极权力观(5)奉献权力观30、授权的类型重要有刚性授权柔性授权(与模糊授权区分)模糊授权情性授权3 1.授权的原则相近原则适中原则明责原则适度原则量力原则关系原则动态原则激励原则分类原则32、.领导用人的原则用人不疑