企业人力资源中绩效管理分析-以浙江A信息科技公司为例【14000字】.docx

《企业人力资源中绩效管理分析-以浙江A信息科技公司为例【14000字】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源中绩效管理分析-以浙江A信息科技公司为例【14000字】.docx（25页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业人力资源中绩效管理分析-以浙江A信息科技公司为例目录1结论3研究背景及意义31.1.1 研究背景3研究意义31.2 研究现状4.X国内研究现状41.2 .2国外研究现状5L3研究内容及方法61.3.1 研究内容6研究方法62绩效管理相关概念72绩效管理的内涵72.2绩效管理的效能分析73浙江A信息科技技术企业人员绩效管理现状93.1 企业简介9浙江A信息科技企业绩效管理现状93.2 浙江A信息科技企业员工绩效管理现状员工调查10企业人员绩效管理存在的问题153.2.1 绩效管理体系的目标定位不清晰15绩效考核过程沟通反应不够153.2.2 认为绩效管理责任完全在人力资源部门16绩效激励受到

2、局限164浙江A企业人员绩效管理优化对策建议17建立明确的绩效考核制度174.1 积极做好绩效沟通工作17合理安排绩效考核周期18 的绩效考核评定有四个等级：A级、B级、C级和D级。A级对应的绩效考核分数在90-100 分之间，B级绩效考核分数在80-89之间，C级考核分数在70-79之间，69及以下为D,即 为不合格，当月无绩效工资。绩效制定开始，人力资源部就对绩效各个等级的人数分布进行 了规定。因工作能力和工作态度属于定性指标,所以几乎所有人的绩效评定都在合格及以上。3.3浙江A信息科技企业员工绩效管理现状员工调查通过更好地改进该企业的绩效管理问题，企业工作人员对员工采取调查，研究员工的绩

3、 效管理，为了调查该公司绩效考核过程中存在的问题，随机的对公司的员工进行了简单的问 卷调查（本次调查问卷共发放100份，回收100份，有效问卷92份，有效问卷率92%）,通 过调查统计分析，具体结果如下：第一，考核目的。调查结果如表3.1、图3.1所示：只有3.9%的公司员工认为考核目的 十分清楚，而52.2%的员工认为绩效考核的目的很不清楚，说明公司对于绩效考核的内容不 够明确，绝大局部员工不清楚公司的绩效考核目的，对于绩效考核的开展肯定会遇到很多问 题。表3.1浙江A信息科技公司绩效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人数310154816人数占比3.9%10.9

4、%16.3%52.2%17.4%3.9%十分清楚 一般清楚 清楚 不太清楚 很不清楚图3.1浙江A信息科技公司绩效考核目的了解程度占比图第二，考核周期。根据数据统计，见表3.2和图3.2所示，认为公司绩效考核周期合理10的占比为27.2%,占四分之一左右，超过一半的人数认为公司的绩效考核周期不合理，公司 绩效考核制定的考核周期过长，不能短时间的评价一个人的绩效情况，缺乏时效性，这样就 会导致员工工作不积极，没有热情。表3.2浙江A信息科技公司绩效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人数613253810人数占比7.3%14.1%27.2%41.3%10.9%7.3%十分

5、合理 一般合理 合理 不太合理 很不合理图3.2浙江A信息科技公司绩效考核周期合理性占比图第三，考核内容。统计调查结果如表3.3、图3.3中显示：有45.7%员工认为考核内容针对性不太全面，1。.7%的员工认为考核内容很没有针对性。说明公司制定的绩效考核内容没有针对性，大局部员工认为公司考核的内容没有实际意义，因此，在开展绩效考核就会很困难。表3.3浙江A信息科技公司绩效考核内容针对性表考核内容十分针对一般针对针对不太针对很不针对人数81518429人数占比8.7%16.3%21.7%45.7%10.7%11十分针对一般针对针对不太针对 很不针对图3.3浙江A信息科技公司绩效考核内容针对性占比

6、图第四，考核指标。统计调查结果如表3.4、图34显示：有50.0%员工认为考核指标有不 太全面，25%的员工认为全面性，5.3%的员工认为考核指标很没有全面性。说明公司制定的 绩效考核指标缺乏全面性，不能够完全的考核员工的绩效，绩效考核过程中就会造成员工的 不满。表3.4浙江A信息科技公司绩效考核指标全面性统计表考核指标十分全面一般全面全面不太全面很不全面人数51323465人数占比5.3%14.1%25.0%50.0%5.4%5.4% 5.4%十分全面 一般全面全面不太全面很不全面图3.4浙江A信息科技公司绩效考核指标全面性占比图第五，考核结果。统计调查结果如表3.5、图3-5显示，只有6.

7、5%的员工认为考核结果 反应十分及时，一般及时的占比20.7%,认为不及时和很不及时占比分别为41.3%, 8.7%, 前者加起来接近一半的比率，说明公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的结果通知不够12及时，很多员工没有及时的收到考核结果，这样很不利于下一次绩效考核的推进。表3.5浙江A信息科技公司绩效考核结果回馈情况表考核结果十分及时一般及时及时不太及时很不及时人数61921388人数占比6.5%20.7%22.8%41.3%8.7%6.5%十分及时一般及时及时不太及时很不及时图3.5浙江A信息科技公司绩效考核结果回馈情况图第六，绩效应用。统计调查结果如表3.6、图3.6显示，只有3.2%

8、的员工认为绩效应用 十分规范，一般规范的占比19.6%,认为不规范和很不规范占比分别为41.3%, 12%,说明 公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不 能完全的考核员工的绩效。表3.6浙江A信息科技公司绩效考核结果回馈情况表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数318223811人数占比134.2%十分规范一般规范规范不太规范很不规范图3.6浙江A信息科技公司绩效考核结果回馈情况图143.4企业人员绩效管理存在的问题绩效管理体系的目标定位不清晰在对企业的绩效管理模式进行研究、分析后，发现公司绩效管理工作中存在的最大问题 就是没有指定明确的绩

9、效管理目标，企业整体开展战略和绩效管理目标没有保持一致，说明 在体制设立的过程中存在疏忽。就企业当前确立的绩效考核指标而言，很多企业的绩效管理 只是单纯谈论绩效，只是单纯评价员工业绩的工具，而不是说站在企业的高度上谈论绩效管 理体系，因此很多指标并不能表现企业的战略目标以及开展规划，也无法满足企业内部整改 工作的需要。造成部门以及员工绩效考核指标和企业战略目标不一致的根本原因在于，设立 指标时，缺乏对企业战略目标的有效分析，也可以说企业设立绩效管理体制时缺乏明确的定 位。此外，企业的高层管理者以及相关部门的负责人对绩效管理体制的认识存有缺陷，也是 导致这一问题的主要原因。在绩效考核方面虽然一直

10、比拟重视，但是在绩效考核的实质内涵 以及内容的理解上还具有一定的欠缺。许多员工，包括一些部门领导，将绩效考核理解为考 核和惩罚，并被动接受。他们没有意识大绩效考核对于个人、部门曷至是企业的作用。长期 使用这种管理方法也会让员工感到抵触，逐渐地，这一评估将会成为一种形式主义存在员工 的心中。3.4.1 绩效考核过程沟通反应不够绩效管理强调双向沟通的关键作用，但从公同的管理实践来看，对这些方面重视不够。 首先，员工很少参与绩效指标和标准的制定。一些评价指标由管理者直接分配。其他在经理 与综合管理部沟通后发布实施，没有自上而下的沟通和反应，使得绩效目标缺乏动力和实施 意义。其次，考核过程中监控及纠偏

11、没有及时，因此，许多问题不能及时发现和解决，这将 在年度考核中集中爆发，使公司的战略目标和商业计划的实现非常困难，最后，员工无法及 时获得绩效反应。员工只是考生，不参与绩效管理计划和执行。大多数的领导使用工作情况 作为绩效沟通的重要内容，然而很多时候单凭工作不能看出一个人的情况，需要关心员工的 思想、学习等情况，因此员工与领导之间缺少有效的沟通。因此，难以充分调发动工的积极 性，无法引导员工形成正确的思维方式和绩效行为，绩效周期不断上升的目标难以实现。153.4.2 认为绩效管理责任完全在人力资源部门在公司管理人员看来，绩效工作只由人力资源部管理，管理人员只处于被考核的地位。 在这种气氛下，每

12、当人力资源部制定绩效管理计划时，公司的其他部门都视而不见，不交换 信息。然而，公司的绩效管理实际上是一项庞大而复杂的工作，人力资源部只有一个部门的 工作是不能完美完成的。优秀的绩效管理需要整合公司所有部门的力量，需要各个层面的参 与和运作。在企业的绩效管理中，虽然涉及到了相关的绩效计划，但是在实际的执行过程中 却并没有对此给予足够的重视，认为绩效考核只是人力I资源管理部门的工作内容。在企业的 绩效管理中，员工的绩效管理只是单纯与人力资源部门有关，员工也只是与领导沟通，并未 与其他部门的工作人员有效沟通，所以作为企业的高层人员来说，在没有充分重视企业绩效 管理的前提下也没有做到充分的参与，进而导

13、致其他的局部也采取了相应的看法，统一地将 人员的绩效管理视为人力资源管理部门的责任。人力资源管理部门不可能对于所有部门的员 工和部门经理的绩效情况有详细的了解和掌握，所以，如果只是依靠于人力资源这一单一的 部门是无法完成企业全体员工的绩效考核工作的。3.4.3 绩效激励受到局限针对浙江A信息科技企业的员工来说，其实际考核结果的应用程度是相对有限的，例 如其员工的培训以及职位的调整等，都尚未与绩效考核结果直接挂钩。绩效考核结果最直接 的应用应该是绩效工资，公司在这方面还存在一些缺乏。首先，没有向员工解释绩效考核结 果如何与工资挂钩。其次，人力资源部单独负责绩效工资的计算和分配，缺乏其他部门的参

14、与和监督。这引起了一些员工的怀疑，并对绩效管理产生了负面影响。绩效管理的标准没有 明确，容易使得员工不愿意去为企业制造经济效益。因此，有必要加快这方面的探索，使绩 效考核能够充分发挥其实际效果，而不只是将其作用仅仅局限在现存的绩效考核报告中。164浙江A企业人员绩效管理优化对策建议为了使A信息科技行政管理人员绩效管理得到有效的实施，提高各级员工的绩效，促 进企业的开展，针对目前存在的问题，A信息科技应采取以下措施：4.1 建立明确的绩效考核制度不同的目的会产生不同的管理方向和效果，也会影响绩效管理工具的实施。作为企业的 管理者而言，可以从企业自身的总体战略目标出发，为员工制定出相应的工作目标，

15、并将总 体目标的要求传达给各部门，使得每个部门每个职位都在为公司的核心目标工作,方向一致。 在公司制定绩效目标时，根据战略目标对业务重点、战略目标和关键绩效指标，然后通对具 体岗位目标的认真分配和实施，通过这种分类方法，公司的每个岗位都有具体的作用，并根 据公司的总体目标，共同向着公司的战略方向努力。因此，实现战略目标的最重要步骤是实 施，在实施过程中还需要对问题的步骤进行监控和改进。企业完全可以借助外部力量，在最 短的时间内建立其相应的人员绩效管理体系，明确考核的绩效标准，明晰绩效考核的评价方 式从而让员工心甘情愿工作，所以只有建立明确的绩效考核制度，员工工作才有效率，公司 才能产生最大化的

16、经济利益。明确的考核绩效制度员工可以知道绩效的真正挂钩所在，员 工的有待改进的地方。例如：企业可以通过咨询或者聘请有成功案例经验的咨询机构、学者 或者顾问以及在具有相关成功经验的企业工作过的人员，在较短的时间内建立起一套比拟科 学的、规范的行政管理人员绩效管理体系。4.2 积极做好绩效沟通工作绩效沟通是指在绩效管理的现实生活中，管理者与员工之间的访谈。沟通问题可以是绩 效管理体系的矛盾，也可以是管理过程的缺乏。这种沟通的目的是解决工作中的问题，提高 工作绩效。在沟通中，管理人员需要做到：与员工保持沟通，协调工作计划。当实际情况不能满足绩效计划或两者不相容时，有必 要对绩效计划进行调整，使其更具

17、实用性和可行性。应该时刻关注员工的平常工作以及生活 情况，以便绩效管理人员可以进一步了解员工的情况，关注员工的感受，采取有效的沟通, 那样方可完成有效的绩效沟通工作。屡次与员工沟通与员工成为朋友可以了解员工最真实的17 想法，为员工提供绩效实施的最大信息，为员工的开展提供最大帮助。为员工提供与绩效实施相关的信息。随着工作环境的不断调整，员工的实际工作情况是 多变的、繁重的，因此以往的绩效计划已不再实用，无法在实际情况下实施和预测问题，无 法解决困难和障碍。在绩效实施阶段，大多数员工希望得到上级的帮助，所以管理者应该密 切关注员工的工作表现。管理者需要不断了解员工的实时绩效，了解员工绩效的实施情

18、况，从而对绩效进行真实 的评估，并对缺乏之处进行指导。只有这样才可以进行真正的绩效评估，便于员工与企业之 间的经济利益。创造如果管理者不通过沟通了解员工的实际绩效，就不可能根据实际的绩效 评估来对员工进行评估，这样可以防止意外的情况。4.3 合理安排绩效考核周期工作绩效考核适用于短期。季度考核是主要方法，指标在年中、年末完成。季度考核有 利于工作绩效的提高，季度考核周期可以帮助员工及时认识到工作的进展和存在的缺乏，并 通过沟通和反应防止问题的积累。在考核者的角度看，以季度为周期对员工工作情况进行了 解，能够及时纠正员工工作中出现的问题，有效记录工作绩效的进展情况，从而充分调发动 工的积极性。因

19、此对于不同的员工采取不同的绩效方式从而鼓励员工能在工作中发挥最大功 效,为公司创造最大收益,创造自己的最大价值。由于能力和态度对员工来说是稳定的因素， 不容易在短时间内发生改变，所以对能力和态度的评估需要较长时间的评估和观察，与每一 份工作的绩效相比拟。4.4 合理应用绩效考核结果绩效评价结果确定后，下一步要做的就是如何充分利用绩效结果，从而有效地发挥绩效 管理结果所具有的巨大激励作用。依据相关学者的统计研究，发现绩效管理的好坏与绩效结 果的运用程度有着直接联系。一般来说，绩效考核的结果应用范围主要在薪酬、岗位调整等 内容上。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常常见的应用。利用绩效对

20、员工 进行奖励,以此激励员工的积极性。但与此同时绩效应该不仅仅与学生平常的表现息息相关, 更应该从多方面挂钩绩效。为了提高薪酬的激励效果，员工薪酬结构的一局部通常与绩效有 关。对于从事不同类型工作的人来说，工资与绩效的比率是不同的。此外，薪酬调整往往是 由绩效决定的，这可以引导员工专注于提高绩效。绩效考核结果在建立和完善企业的薪酬体18系中提供了数据支持。根据员工工作绩效的大小，工资水平表达了按劳分配、多工作、多收 益的原那么。只有员工在工资分配上感觉公平合理，才能充分调发动工的工作积极性。5浙江A绩效管理体系保障措施积极营造绩效管理文化对于企业来说，企业文化是其开展过程中最为核心的内容。一个

21、优秀的企业文化可以更 好的对进步起到重大的推动作用。战略目标的贯彻执行，并确保企业、部门和员工的目标一 致，这样才能够起到积极的导向作用。第一，公司领导层对绩效管理的重视与支持。管理方式的变化，一定是改变了局部员工 以往的绩效结果,当改革的压力增大的时候,领导层要坚守对绩效管理优化方案执行的信心。第二，建立有“共同语言”的绩效管理文化。在进行绩效管理的过程中，针对企业管理 者的绩效指标和基层员工的绩效指标的设定，就存在偏差，所以在执行过程中难以得到很难 获得不错的结果。之所以会出现这种情况，主要还是因为企业管理者和基层员工缺乏有效的 沟通，没有一个良好的沟通，那么就使得绩效管理的结果无法得到有

22、效的保障。第三，构建掷地有声，落地有效的绩效管理文化。由于公司历史悠久，分子公司众多, 管理人员人际关系复杂，虽然浙江A信息科技公司给有用人才提供了较为丰厚的物质和福 利待遇，但依然很难留住人才。而通过有效的绩效管理，可以不断提升整个企业员工的满意 度，这样才能够确保人才稳定性。5.1 充分发挥全员绩效职能部按照职能划分完成职责工作。战略规划部负责分解浙江A信息科技公司战略。 分子公司根据实际运营情况和中长期目标进行分解。控制部负责分解公司经营业绩目标。党 群工作部负责制定党建指标考评的相关制度，并对党建任务清单进行分解。不管是哪个部门 都应该全员参与绩效的工作，人人有权知道绩效管理的来源以及

23、用途，所以应该发挥全员绩 效。不管怎么样，员工的绩效不应该仅限于人力资源部门了解，应该让全员参与并了解绩效 的重要性，全员共同参与，从而发挥全员绩效的作用。194.4合理应用绩效考核结果185浙江A绩效管理体系保障措施19积极营造绩效管理文化195.1 充分发挥全员绩效19增强员工的绩效沟通205.2 建立系统的培训制度20完善绩效反应机制206结论21参考文献22附录22II5.2 增强员工的绩效沟通绩效沟通可以说是贯穿与绩效管理的全过程，渗透于各个环节之中。不管是绩效目标的 确定还是绩效考核沟通系统的构成，其存在着一个共同的前提条件，即良好、有效的沟通。 企业不应该仅限于了解员工的工作表现

24、，应该根据他在日常生活中的表现多方面了解员工, 同时根据员工的实际情况考虑员工的绩效，并经常与员工进行沟通。而对于员工来说，只有 当其对企业的战略目标以及绩效考核目标有了清晰、明确的认识后，员工才能充分理解自身 应该创造的价值，对照自己的实际情况，提高绩效的成效。5.3 建立系统的培训制度员工培训制度的建立是由企业专业人员来进行和完成的，通过有关制度和规那么让基层员 工能够更好的了解企业绩效管理措施以及考核标准。利用各种培训制度帮助员工了解企业建 立此绩效的出发点，从而让员工树立正确的绩效意识从而为公司创造利益。从绩效计划的指 标是否表达岗位价值、目标值是否匹配，到绩效实施过程的沟通和反应，再

25、到绩效考核的标 准和公平，以及绩效结果反应的效果和未来的应用。培训的重视和推广，可以迅速有效地提 高绩效合同的质量。5.4 完善绩效反应机制绩效发约方和守约方必须定期填写面谈记录表，并对面谈内容做出明确规定。同时 站在制度的角度，对绩效反应过程中的面谈环节加以清晰确定。充分了解所有人对绩效考核 的想法，充分了解绩效的反应机制。利用这种反应可以记录员工对于绩效最真实的看法，从 而为完善绩效提供建议。对于发约人来说，选择适宜的时间和场所，比面谈程序、资料准备更加重要，只有让双 方都处于一个空闲的时间、相对安静的场所，双方才能静下心充分沟通。发约人最好先提出 一个时间，询问受约人的意见，这样员工的尊

26、重得到满足，又能照顾到实际的时间。206结论绩效管理理念、人力资源技能以及广泛的心理契约运用是中小型企业对行政管理人员实 施绩效管理得以有效开展的前提和保证。综上可知，虽然我国中小型企业初步建立了绩效管 理体系，但是现实的情况是，存在着大多数的企业都是照搬别人模板的基础上建立起来的, 并没有充分意识到企业之间的差异，对自身的实际情况了解晨读不够，进而在运用过程中出 现了明显的张冠李戴，不管是针对性还是有效性上都明显缺乏。要解决这些问题就需要中小 型企业的各级管理者和相关员工从思想上改变旧有的观念，正确的理解绩效管理的本质；从 战略的高度深刻理解行政管理绩效工作的重要性;并根据企业的现状和开展需

27、要、部门目标、 行政管理工作的特点，结合行政工作人员的特点和需要，不断完善相关的绩效管理体系，并 严格按照制度执行，以求营造出有利于企业开展和员工成长的工作环境和学习环境，尽可能 地做到人尽其职、人尽其能，使其在工作岗位上发挥出最大的作用，以此保障中小型企业能 在市场经济的大风大浪中扬帆远行。21参考文献1 袁芳,陈四良.企业绩效管理优化路径探讨J.财会学习,2017(11): 184.184.曾嘉企业技术员工绩效管理与优化路径研究JL技术经济与管理研究,2019(6):62-66.林粼YD公司绩效管理体系优化探析J.南方论刊,2057):79-81.4崔娜.企业绩效管理的影响因素及创新风险评

28、估探讨J.中国集体经济,2017(4):57.58.杨雨欣.加强企业员工绩效考核与绩效管理研究J.中外企业家,2016(20).乔珞如何建立科学有效的企业员工绩效管理体系JL商场现代化,2016,834(27):115-116.谢锦华.浅谈国有企业员工绩效管理J.劳动保障世界,2019(15):2-2.8刘延新.企业绩效管理问题的思考J.财经界(学术版),2019(14).9仝玲玲，高博.中力 企业员工绩效管理模式研究J.南北桥,2017( 10): 186-186.101田秀政.企业员工绩效管理研究JL全国流通经济,2016(28):43-44.催炜，范毅.现代企业绩效管理现状与对策分析Ul

29、.中国集体经济2016(21):32-33.12程雅龙.Y公司绩效管理现状、问题及对策研究D.2016.13廉军政.浅析企业绩效管理实践中以人为本管理的核心构建J.经济师,2016(6):232-232.14Wei X Z ,Hong W X,Yang F.Research on the path of private enterprise human resource managementperformance based on enterprise value system modelC/2016 International Conference on Economics andManag

30、ement Innovations.2016.15Cummings J . Enterprise Performance ManagementM/ CFO Insights: Delivering High Performance. John Wiley & Sons, Inc. 2015.” 6王利华.基于KPI的民营企业绩效管理体系探析J.企业技术开发,2019(4).”7刘美杰.我国企业绩效管理存在的问题及重建关键点J .中国商论,2019(8). 8熊莉.中小型企业绩效管理面临的问题及对策J.财会学习,2019(16).19李振杰.如何实现企业绩效管理的有效性J.中小企业管理与科技,2

31、019(4):76-77.20张钦波.对现代企业绩效管理问题的研究J.全国流通经济,2019(12):50-51.22浙江A信息科技企业人员绩效管理情况调查问卷尊敬的女士/先生：您好，我正在进行一项有关于浙江A信息科技企业人员绩效管理情况的调查，所得数 据只会进行学术研究，不会泄露您的隐私，请您按照实际情况填写一下，感谢您的理解与支 持!1、您的年龄：口30以下 口34-40岁 口41-50岁 口51岁以上2、您的学历：口中专及以下口大学专科大学本科口硕士及以上3、您的岗位类型：行政类口专业类技术类口生产类口后勤类4、您对公同绩效考核的具体内容满意吗口非常满意比拟满意口一般口非常满意比拟满意口

32、一般口比拟不满意不满意5、您对于绩效考核与您所在单位的战略目标相关联性是否满意口非常满意比拟满意口一般 口比拟不满意6、您对于绩效考核主体评价的客观性是否满意口非常满意 比拟满意 口一般 7、您对于绩效考核指标的明确性是否满意 口非常满意 口比拟满意 口一般 8、您对于绩效考核指标的科学性是否满意 口非常满意 比拟满意 口一般口非常满意 比拟满意 口一般 7、您对于绩效考核指标的明确性是否满意 口非常满意 口比拟满意 口一般 8、您对于绩效考核指标的科学性是否满意 口非常满意 比拟满意 口一般口比拟不满意口比拟不满意口比拟不满意不满意不满意不满意9、您对于绩效考核结指标对明确您工作重点是否满意

33、口非常满意比拟满意口一般口比拟不满意不满意10、您对平时绩效考核是否满意口非常满意比拟满意口一般口比拟不满意不满意11、您对于绩效考核内容与本职工作相关性是否满意非常满意口比拟满意口一般口比拟不满意不满意12、您对绩效考核考核结果与实际情况相符合性是否满意非常满意口比拟满意口一般口比拟不满意不满意13、您对绩效绩效考核结果的反应是否满意非常满意比拟满意口一般口比拟不满意不满意14、您对绩效考核有意见或建议时，您对公同的及时反应是否满意非常满意比拟满意口一般 口比拟不满意不满意15、您对公司对绩效考核结果对职位变动产生的影响是否满意口非常满意比拟满意口一般口比拟不满意不满意16、您对绩效考核结果

34、对收入产生的影响是否满意口非常满意比拟满意口一般口比拟不满意不满意17、您对绩效考核对提高工作积极性是否满意23非常满意比拟满意口一般口比拟不满意不满意241绪论研究背景及意义1.1.1 研究背景当今企业要实现持续快速的开展壮大,必须把人才的价值作为企业可持续开展的后备力 量，如果一个企业不能很好地利用自己的人才，那样就不能在市场竞争中取得有利地位。随 着科技时代与知识经济的全面开展，影响企业市场竞争实力的各个因素中，人力资源将扮演 更加重要的角色。在企业的人力资源管理中，人力资源规划具有先导性和战略性的作用，所 以总的来说，人力资源管理对企业开展战略目标的实现具有举足轻重的作用。其中生产力中

35、 诸要素中最活跃的因素就是人才管理，也是以人为中心，企业之间的竞争也是人才的竞争， 然而如果没有给足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，绩效管理也是十分重要 的。可以看出，现在企业之间的竞争实际上也是一种人力资源的争夺，它的地位是不可被忽 略的。而绩效管理作为人力资源管理的重要组成内容，其管理的水平如何将更加直接的决定 企业人力资源管理的质量。通过绩效管理组织可以了解员工完成工作目标的情况，包括成绩 差距和困难，以及和员工之间建立沟通渠道，从而获得员工对组织的看法，探讨公司进步的 途径。绩效管理的开展可以追溯到18世纪中后期史密斯提出的分工理论，并将这一课题的研 究引入到企业之中，为现

36、代的人力资源管理研究的开展与企业管理实践提供了重要的理论基 础。在随后的理论研究和实践探索中，绩效管理理论逐渐地进一步完善和推广开展，不管是 对于理论界还是具体的企业来说，都积累了一定的研究经验以及建立了相应的绩效管理体系。 发现到现在，人们已经充分认识到了绩效管理所具有的重要价值，并且其成为了人力资源管 理体系中的一个重要组成内容，此外它也是提高企业人力资源管理的效率核心的内容之一。 在现代管理的长期开展中，绩效发挥着非常特殊的作用，也是企业经营开展的永恒目标。1.1.2 研究意义通过对绩效考核，及时发现工作中存在的问题，对工作进行评估或培训指导，不合格的 对绩效部门和工作人员催促他们发现问

37、题，提高绩效。在绩效反应的过程中，管理者要帮助 员工进行优、缺点的分析，对员工予以鼓励，让他们扬长避短，从而让个人向着更好的方向 开展；在进行绩效的反应及评估工作中，通过评估结果的分析，修订后的绩效目标和评估在 新的下一阶段进行工作，实现绩效目标的共识。因此，在各个环节中，部门或个人从中认识 到自己的缺乏与优势，改进缺点，发挥优势，找准自己的目标定位，通过这样循环的绩效管 理，将会使组织及个人的表现全面性的得以改善。由此可知，绩效管理工作使组织和个人的 绩效得到改善。第一方面，绩效管理不仅可以选拔和区分优秀员工，而且可以通过优秀的绩效考核结果 让优秀人才得以脱颖而出。第二方面，通过有效地进行绩

38、效管理工作的实施，能够促进企业 内部人才的成长，同时还可以对外部人才予以吸引，进而可让人力资源可以满足于企业的发 展要求。所以说绩效管理能优化人才结构。1.2 研究现状12.1国内研究现状绩效管理经过多年的开展，目前这一概念在我国不管是对于理论界还是开展中的企业来 说，都不陌生，并且在许多企业中高级管理人员将人员绩效管理这一理念放置于重要的位置。 越来越多的企业希望通过实施绩效管理来合理有效地控制公司的绩效目标。(1)影响企业绩效管理的因素分析李超佐运用文献回顾法和数理分析法,从高层管理团队合作的需要和薪酬差距两个方面 进行了实证研究。学者王昊从企业绩效和变革的影响因素加以入手,通过研究分析,

39、其总结出了五大因素, 即分别为企业家的意愿以及实际能力、市场竞争程度、技术、政府干预以及经济体制。管凯采用方差分量分析法，对20个行业1070家上市公司进行了分析，重点分析了政策 因素和行业对企业绩效的影响，并对影响企业绩效的外部因素进行了分析。韩宝森在分析相关的系统动力学和平衡计分卡的组合研究的基础上，提出了一个动态的 绩效考核具体实施步骤，其中将平衡计分卡方法纳入其中作为重要的工具使用。他们还通过 一个案例研究，认为制造企业建立动态平衡计分卡需要适合企业自身的特点，要为企业建立 一种战略绩效管理体系。通过他们的分析结果说明，动态平衡计分卡能有效解决考核中指标 短缺问题。(2)不同行业企业绩

40、效管理的问题分析刘玉军分析了我国绩效管理的环境，认为我国现行绩效管理制度所形成的传统思维模式 束缚了人们的思维，并进一步探讨了我国企业绩效管理的模式。毛志皓根据居地产企业绩效管理的特点，认为房地产企业绩效管理存在的主要问题是绩 效评价体系设计不合理、沟通不畅、绩效评价与绩效管理的误区等。对房地产企业绩效管理 提出了合理化建议。刘景艳、杨吉锋等从地方建筑企业的特点出发，分析了地方建筑企业绩效管理存在的问 题。指出其存在的主要为对绩效信息的不重视以及缺少相应的反应机制，并针对这些问题提 出了相应的解决措施。国外研究现状现下，立足于较大的范围来看，绩效管理理论与实际应用范围还是在平衡计分法以及 KP

41、I关键性的绩效指标上聚集。关键绩效指标是绩效管理的早期理论。平衡计分法的广泛应 用始于20世纪90年代，由于历史的积累和不同的环境变化，实际上，理论上讲，绩效管理 没有地域界限，只有不同情况下产生的不同差异。张志国在从绩效管理体系看日本企业成败认为，日本企业绩效管理体系的建立存在 内在缺陷。作者还表示，如果从绩效目标的设定来看，日本企业的评价标准和评价内容还存 在不明确的问题，值得向中国企业学习。权圣容、吴贵生等在不确定环境下多元化战略对企业绩效的影响一 一以企业集团为例 文章中利用韩国30家大型企业集团的年度财务数据，他们认为后，经营成果与经营因素之 间存在显著的正相关关系。金融危机不仅改变

42、了企业对危机管理的态度，而且使企业更加重 视内部管理因素。学者盛明科那么在其论著中，揩研究对象聚焦在英国、美国、西班牙等城市上，并且对其 各个城市政府的绩效管理进行深入分析，进一步梳理与概括绩效管理做法以及突出的特点。 总结了这些国家在政府绩效管理方面的经验，最后分析了我国政府绩效管理的现状。事实上，正如这些学者和专家所总结的那样，欧美的绩效管理注重个人行为，绩效可以 说是个人动机和能力的方向。因此，企业绩效管理应以个人为中心。美国学者波特和劳勒认 为，根据不同的绩效来确定相应的报酬，工作的绩效可以使员工在工作中获得满意，而不同的报酬会使员工产生不同的满意度。因此，他提出了全面的激励理论，绩效

43、导致员工满意度的提高，激励可以导致员工更加努力地工作。通过国内外研究现状发现很多学者已经对绩效管理进行了研究，其中包括影响绩效管理 的因素以及不同行业绩效管理现状分析,通过之前的研究可以发现影响绩效管理的因素挺多, 但是每个企业都有自己的现状，而本文的研究旨在通过具体案例分析企业的绩效管理，可以 更全方位地进行研究，所以总的来说还是为以后相关类型的企业开展提供参考价值。1.3 研究内容及方法研究内容本文分为主要五个局部，具体内容如下：第一局部：绪论。绪论局部的内容主要是对课题的研究背景、意义以及研究现状和内容 进行阐述。第二局部:相关概念阐述。其中对绩效管理的内涵以及绩效管理所具有的特征进行阐

44、述。第三局部：浙江A信息科技企业人员绩效管理现状及问题分析。这一局部主要分为四 个方面:首先是对企业的介绍;其次对企业的绩效管理现状进行概述;在此通过问卷的形式， 对其企业人员的实际绩效管理情况进行调查；最后针对其存在的问题进行梳理与总结。第四局部：浙江A信息科技企业人员绩效管理的优化对策建议。针对浙江A信息科技 的绩效管理提出的改善方案，以适应企业更好的开展。第五局部：绩效管理体系的保障措施。为了更好地落实绩效管理，充分发挥企业绩效管 理的最大效用，分别从企业的内部与外部两个层面，提出了相应的保障性措施。最后，结语。针对全文的研究成果进行相应的概括与总结。1.3.1 研究方法(1)调查分析法

45、。主要针对的对象是浙江A信息科技行政管理员工。通过对 其进行问卷调查，以求对绩效管理实施的效果及问题有直观的了解。(2)综合多学科的理论。我国中小型企业绩效管理涉及的问题广泛。本文主要运用管 理学、心理学、人力资源管理等理论，注重它们之间的相互交叉，尽可能多视角，多层次地 进行综合研究。(3)理论和实践相结合。本文在分析和研究当前企业绩效管理中常见问题的过程中， 注重理论与实践的结合，并以浙江A信息科技作为典型案例，增强研究的真实性 和说服力。2绩效管理相关概念绩效管理的内涵绩效是指对应职位的工作职责所到达的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现，所谓 绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何

46、实现目标上达成共识的基础上，通过激励和 帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法，绩效管理的目的在于通过激发员工 的工作热情和提高员工的能力和素质，以到达改善公司绩效的效果。通过对性能的定义，我 们发现性能是动态的、多因素的、多维的。而影响员工绩效的因素是多个方面的，其中既包 含了客观的因素，同时也掺杂着不同程度的主观因素，这反映了绩效的多因性。在不同的企 业运行中，各种因素对性能的影响是不同的。从多个角度对绩效进行分析和评估。另外，因 为评价目的的差异，所以需要选择不同维度以及不同的评价指标，每个维度的权重可能都是 不一样的。而绩效所具有的动态性实际上就是指员工的实际工作绩效是会随着时间等其他因 素的变化而变化的，并不是永远保持一个稳定的值，具体表现为原来绩效差的情况可能会有 所改善，而绩效好的可能也会变得更糟。具体案例具体分析，确定相应的绩效周期，使得组 织能够充分掌握员工的实际绩效情况，然后依据考核目的，尽可能减少不必要的管理本钱支 出。2.1 绩效管理的效能分析首先，有效提升个人以及企业的实际绩效。绩效管理的初始阶段是为组织和个人制定一 致的绩效目标，以为其开展提供正确，合理的方向。在绩效实施阶段，管理人员可以针对被 管理人员的工作中遇到的问题和困难提出建议和帮助，被管理人员可以通过纠正缺陷来提高 整体质量并加快绩效目标的实现