2023年江苏自考30466员工关系管理复习资料.docx

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1、30466员工关系管理最新复习资料题型：单选（25题XI分，共25分）、填空（10题XI分，共5分）、名词解释（5题X3分，共15分）、简 答题（5题X6分，共30分）、论述题（2题X10分，共20分）四，名词解释1、员工关系：是社会关系在公司这个组织系统中的特殊表现形式，是20世纪初期西方学者从人力资源管 理角度提出的，取代劳资关系的概念。（名、选）2、员工关系管理：是指为保证公司目的的实现，而对公司中涉及公司与员工、管理者与被管理者以及员工 之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。（名）3、公司文化：是指公司在长期经营管理实践中形成并通过公司的各种活动表现出

2、来的共同抱负、价值观念 和行为准则等，或是作为特定群体的公司组织结识问题、解决问题和调节矛盾的典型和特有方式。4、劳动关系管理：以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。（名）5、劳动关系：是指作为劳动力所有者与作为生产资料所有者的用人单位之间，以实现劳动为目的，劳动力 与生产资料相结合而产生的社会关系。（名）6、劳动协议：是劳动者与用人单位拟定劳动关系、明确双方权利与义务的协议。（名）7、集体协商：是公司工会或职工代表与相应的公司代表，为签订集体协议进行商谈的行为。（名）8、集体协议：是双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利

3、等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。（名）9、沟通管理：是指在组织内部，管理人员通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完毕“计 划” “组织”“领导”等目的性工作。（名）10、链式沟通网络：这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则分别与两人沟通信息。（名）（2）内容不同。集体协议的内容是关于公司的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同权利和义务为 内容。劳动协议的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。（3）功能不同。集体协议的目的是规定公司的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作 为单个劳动协议的基础和指导原则，劳动协议的目的是确立

4、劳动者和公司的劳动关系。（4）法律效力不同。集体协议规定公司的最低劳动标准，凡劳动协议约定的标准低于集体协议标准的，一 律无效，故集体协议的律法效力高于劳动协议。7、沟通管理要注意的问题：（1）建立全方位的沟通机制；（2）拟定沟通时间；（3）拟定沟通地点；（4）拟定沟通主体；（5）拟定沟通内容；（6）注重非正式沟通。（简）8、沟通对员工关系管理的作用：（1）沟通可以改善管理方与员工之间的关系，减少冲突。（2）沟通是体现和实现员工参与的重要形式，有助于发挥员工的积极性和发明性。（3）沟通可以激励员工，提高员工士气。（4）沟通促使公司员工协调有效地工作。（简）9、沟通管理的类型：入职前沟通、岗前培

5、训沟通、试用期的沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职沟通、离职后沟通管理。(简)沟通网络。正式组织的沟通网络；链式沟通网络、Y式沟通网络、轮式沟通网络、环式沟通网络和全通道式沟通网络。(2)非正式组织的沟通网络，非正式沟通网络不是正式的沟通渠道产生的，是在自然状态下产生的。面对面沟通的合用条件。(1)对方对你所提的问题很感爱好。(2)对方比较忙，也许没有时间来看你的书面文献。对方对你的问题也许有不同的意见，甚至会提出批评。(4)当对方知道你的意见后，也许会产生强烈的抵触情绪，而你又必须坚持，需要双方互相讨论才干统一意见。(5)双方关系密切，使用口语自然而又随意。书面沟通的合用条件。

6、(1)需要沟通的人比较多并且分散，不适合当面沟通。(2)对方需要一定的时间来考虑你所提出的问题。(3)对方需要将你提出的问题当做书面的记录加以保存，以便将来查询或当做凭证。(4)对方需要按照规定的程序去完毕你交代的工作，他们需要有书面的说明，这样可以按部就班，随时查阅。电子沟通合用的几种情况。(1)距离远，双方无法当面沟通，但你又希望尽快知道对方的反映。双方交情不错，见不见面都同样，通过电话沟通方便快捷(3)一些当面沟通时难以开口的事情，可用电话来说明。(4)虽然目前不能见面，但可以先用电话沟通，增进感情，为将来的方面沟通做好准备。书面沟通的局限性之处及应注意的问题。(1)对方不想看，收到了和

7、没收到同样，假如你问他的意见如何，他可以说没有收到或者还没有看，从而推卸 自己的责任。(2)对自己不利的文献，他看完了可装成还没有看。员工关系沟通的实现方式。运用各种会议的方式实现沟通。（2）运用各种报告、请示、文献、领导发言的方式进行沟通（3）运用各种宣传平台的方式进行沟通（4）运用各种活动方式进行沟通（5）运用各种交谈的方式进行沟通（6）运用各种意见箱、电子邮箱、电话之类的方式进行沟通（7）运用问卷调查、合理化建议收集的方式进行沟通（8）运用手势、面部、眼神、身姿语言之类的方式进行沟通，排除现场的沟通障碍，提高沟通的针对性、及 时性和有效性。信息传递导致的沟通障碍。（1）噪音（2）传达的工

8、具不灵（3）组织庞大层次多（4）地位差异的障碍10、有效的倾听方式：（1）要排斥干扰，集中精力，积极努力理解谈话内容。（2）对听少讲，不要随便打断对方的发言。不断回顾和总结已经结束的谈话的要点。（3）设法改变环境，使讲者感到轻松、舒适。（4）表现出想倾听的爱好，不要表现出冷淡和不耐烦，必要时可使用身体语言给予回应。（5）设身处地地站在对方立场上，开放思想，消除成见，接纳意见。（6）注意倾听语句的含义和隐语，不要过早的下结论，妄加批评。（7）注意讲者的身体语言，听出对方的感情色彩。（8）把重要的事情记录下来，积极提出问题。（简）心理契约的四种类型。（1）交易型心里契约模式。（2）变动型心里契约模

9、式(3)平衡型心里契约模式(4)关系型心里契约模式心理契约在员工关系管理中的作用.(1)心理契约的构建有助于促进现代管理方式的实行。(2)心理契约可以留住优秀人才(3)心理契约的构建可以满足员工激励的需要(4)心理契约的构建有助于管理水平的提高心理契约的特点。(1)可预测性(2)主观性(3)不拟定性(4)动态性(5)双向性心理契约与劳动协议的关系。(1) 劳动协议是外显的，心理契约具有内隐性劳动协议是客观的，心理契约是主观的(2) 劳动协议简朴枯燥，心理契约复杂而丰富劳动协议带有交易性质，心理契约具有纯洁性心理契约对员工满意度的影响。(1)工作自身进修与提高(3)工作群体 (4)工作条件(5)

10、公司文化影响员工满意度的因素。(1)工作环境。工作空间的质量工作作息制度工作配备齐全度福利待遇满意度(2)工作群体。合作和谐度信息开放度 工作内容。爱好相关度 工作强度(4)公司背景。对公司的了解限度 组织参与感公司前景个人观念。抱负主义和完美主义悲观心态狭隘主义员工满意度调查的作用。(1)防止和监控的手段。管理诊断和改善的工具。 广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式。(4)公司管理成效的扫描仪。员工满意度调查的目的。(1)找出本公司存在的潜在问题。(2)找出本阶段出现的重要问题的因素。 评估组织变化和公司导致对员工的影响。(4)培养员工对公司认同感和归属感。 促进员工之间的沟通与交流

11、。员工满意度调查的内容。工作自身满意度。工作回报满意度。(3)工作环境满意度(4)工作群体满意度公司满意度。员工满意度调查的实行环节。（1）明确调查目的与任务，拟定调查内容，制定调查计划。（2）选择调查方法，试试调查方案。（3）分析调查结果，提出改善措施。（4）建立行动计划，实行改善措施。（5）跟踪反馈效果。11、在实际工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素涉及:（1）适度挑战性的工作；（2）公平的报酬；（3）支持性的工作环境；（4）融洽的同事关系；（5）人格与工作的匹配；（6）工作管理水平。（简）12、员工满意度提高方法：（1）激励；（2）对员工工作再设计；（3）发明公平竞争的公司环境

12、；（4）发明追求进步的公司氛围；（5）创建自由开放的公司氛围；（6）发明关爱员工的公司氛围。（简）13、员工参与管理的形式：（1）分享决策权。（2）代表参与。（3）质量圈。（4）员工持股。（5）职工代表大会。（6）合理化方案建议活动。（简）保证员工参与管理的有效性规定。（1）调整组织结构（2）选择适宜的参与方式（3）注重对员工的引导（4）重视对员工的培训（5）重视管理层与员工的沟通。避免破坏性冲突发生应坚持的原则。（1）理性适当原则（2）充足了解原则（3）公平原则（4）以人为本原则避免破坏性冲突发生的对策。（1）建立冲突预测机制（2）积极沟通（3）优化组织架构14、冲突防止的具体措施：（1）制

13、定完善的规章制度，以防止制度疏漏、职责不清等因素引起的悲观性冲突。（2）加强团队之间、个人之间以及个人与团队之间的信息和意见的沟通，以减少隔阂和分歧。（3）增强公司员工的集体意识、合作意识和大局意识。（4）完善公司内部沟通、信息系统和机制。（简）15、解决冲突的策略：（1）合作策略。（2）分享策略。（3）回避策略。（6）调和策略。（简）解决冲突的方法（1）协商法（2）教育法（3）迟延法（4）和平共处法（5）转移目的法（6）上级仲裁法16、员工关系危机产生的因素:（1）错误的行为；（2）利益异议；（3）不公平或不合理事件；（4）关系的不协调；（5）相同需求员工的组合；（6）信息的障碍。（简）员工

14、关系危机的类型（1）不良团队（2）对立团队（3）不满情绪（4）群体不良事件员工关系危机发生的阶段（1）萌芽阶段（2）诉说阶段（3）集合阶段（4）组织阶段（5）爆发阶段（6）疯狂阶段（7）协调阶段（8）衰退阶段解决员工冲突的环节（1）界定冲突（2）分析冲突（3）鼓励双方看到积极的方面（4）整合盼望值（5）拟定和解目的（6）建立解决冲突的框架（7）计算冲突成本（8）明确义务（9）沟通总结员工关系危机的解决技巧（1）确认员工关系危机的阶段（2）找到团队中的核心人物（3）进行宣传（4）个别应对（6）充足考虑员工利益（7）进行谈判，说服热炉法则的特性。（1）即刻性（2）预先示警醒（3）彻底贯穿性热炉法则

15、的具体原则。（1）警告性原则（2）验证性原则（3）即刻性原则（4）公平性原则热炉法则的具体运用。（1）尽也许迅速反映（2）事先警告（3）行使权利的一致性（4）对事不对人纪律处分的重要方式。（1）热炉法则（2）渐进的纪律处分（3）无处罚的纪律处分17、纪律处分的程序:（1）设立组织目的；（2）建立规章制度；（3）沟通目际与规范；11、心理契约：是组织和个人双方彼此对对方应当付出什么同时又应当得到什么的一种主观心理约定，约 定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的互相责任。它既涉及个体水平上的心理契约，也涉及组织水 平上的心理契约。（名）12、员工满意：是和用户满意相对而言的。员工满意是指一个员

16、工通过对公司所感知的效果与他的盼望值 相比较后所形成的感觉状态，是员工对其被满足限度的感受。（名）13、员工满意度：是指员工接受公司的实际感受与其盼望值比较的限度。用公式来表达就是：员工满意度= 实际感受/盼望值。员工满意度又称雇员满意度，是公司的幸福指数，是公司管理的“晴雨表”，是团队精 神的一种参考。（名）14、员工参与管理：是指由管理者发起，鼓励员工参与和其工作有关的决策，以发挥员工的潜能，提高员 工工作质量和效率而设计的一种参与制度。（名）15、员工关系危机：是指员工与员工之间、员工与公司之间因各自的利益和发展取向的不同，所引起或也 许引起的矛盾冲突。（名）16、纪律：广义上说，纪律就

17、是秩序。纪律是公司员工的自我控制及有秩序的行为，它显示了组织内部真 诚的合作。（名、选）17、纪律管理：是指维持组织内部良好秩序的过程，也即凭借奖励和处罚措施来纠正、塑造以及强化员工 行为的过程；（名）18、热炉法则：是指该员工一旦犯错，最佳能在30秒的速度内飞速给予反馈，也就是要趁着炉子没灭、立 即燃烧的时候，提出警告并给予处罚。（名）19、无处罚的纪律：是指当员工犯错误的时候，公司采用的策略是对其既不警告也不处罚，而是给一段时 间的无薪休假，20、奖惩;是公司管理者根据员工行为发生的事实、情节，依奖惩制度所给予的解决，是对工作努力或严重 违反劳动纪律的员工所采用的激励或处罚措施，是纪律管理

18、不可缺少的方法。（5）表现与规章制度相比较；（6）实行恰当的处分。（简）18、员工惩处的种类:（1）申诫、记过、记大过。（2）降级。（3）降调职务。（4）停职。（5）免职。（6）追究刑事责任。（简）19、实行奖惩应遵循的原则：（1）奖惩有据原则。即奖惩依据的是公司的各项规章制度、员工的岗位描述及工作目的。（2）奖惩分明原则。即有功必奖、有过必罚，在制度面前公司所有员工人人平等。（3）奖惩及时原则。即应当及时奖励员工对公司的奉献和对的行为，纠正员工的错误行为，使奖惩机制 发挥应有的作用。（4）奖惩公开原则。为使奖惩公开、公平，达成应有的效果，奖惩结果须公开。（简）倾听的五个层次。（1）听而不闻，

19、这是最低层次的听。这种听也就是平常所说的“耳边风”之类的听，虽然人在听，但是 完全没有听进去，对方的话语在他的脑海里主线没有任何印象。（2）敷衍了事的听。敷衍了事的听是已经对听到的话语有所反映，但是对于对方话语的真正含义仍然没 有太深刻的印象。（3）有选择的听，是只听那些适合自己的意思和口味的，只同自己爱听的，把那些与自己意思相左的、 自己不爱听的一律过滤掉。（4）专注的听。某些沟通技巧的训练会强调“积极式”“回应式”的聆听，以复述对方的话来表达的确 听到。（5）同理心的倾听。同理心的倾听是听的最高层次。对完美主义员工的管理方法。（1）放大完美主义员工的优点。（2）关注完美主义员工的敏感性。（

20、3）采用周到的有条不紊的方法。（4）列出任何计划的长处及短处。（5）保持自身的良好形象。对推诿责任员工管理的方法。（1）树立敢于认可错误的楷模。作为管理者，假如自己在出了问题时不能认可错误，那么下属员工必然是 推卸责任的问题员工。（1） SMART目的管理。这是管理者在给员工明确工作目的时的规定，即特定、衡量、双方批准、现实。（3）将积极性留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常采用“出了事我兜着”这种话语。（4）培养下属积极积极的精神。在培养下属积极之前，经理必须保证他们有这种积极积极的精神。对“爱找茬”员工的管理方法。（1）在工作上事先与其协商。（2）语言中尽量用“咱们”（3）以

21、称赞杜绝挑毛病。（4）与其他同事结成联盟。（5）抓住机会反将一军。20、如何对“闷葫芦型老黄牛”员工进行管理:（1）尊重对方的性格特点。（2）给予其适当的耐心和热情。（3）寻找共同点。注意谈话的方式。（4）以新鲜的活动感染员工。（5）培训其掌握说出自己的感受的技巧。（简）21、淘汰机制的作用：（1）营造组织气氛，保持公司活力；（2）刺激新的管理方法的引进；（3）有机会辞退不适合的人;（4）淘汰富余人员，可以减少成本，提高竞争力；（5）促进公司改善管理，提高工作效率。（简）淘汰管理的原则。（1）不能不教而诛（2）尽量不伤害其自尊心（3）不要全盘否认（4）不要掺杂个人恩怨（5）淘汰面不宜过大（6）

22、不要以罚代管（7）不要理论细节。（8）不要激化矛盾（9）尽量填补精神和物质损失（10）加强宣传教育，结识淘汰的必要性和重要性淘汰管理的技巧。（1）合理运用协议期的规定。（2）运用业绩考核的硬指标。（3）自我“爆炸”法。（4）最高任职年龄。（5）让别人来“聘用”问题员工。建立员工申诉制度的意义。（1）提供员工依照正式程序维护合法权益的管道。（2）疏解员工情绪，改善工作气氛。（3）审阅人力资源管理制度与规章的合理性（4）防止不同层次的管理权和不妥使用（5）申诉为集体协议的切实执行提供了唯一的法律保障（6）减轻高层管理者解决员工不满事件的负荷（7）提高公司内部自行解决问题的能力，避免歪理介入或干预问

23、题扩大或恶化。解决员工申诉的重要程序。（1）受理员工申诉（2）查明事实（3）解决问题（4）申请仲裁职位晋升对个人的作用。（1）对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。（2）职务晋升讲会给员工经济地位与社会地位的提高，提供进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。22、职位晋升对公司的作用：（1）相对于其他激励措施（如货币激励），晋升用以鼓励组织成员的长期行为。（2）公司从内部晋升优秀员工，能使与公司同甘共苦、一起成长的员工受惠于公司发展的成果。（3）内部晋升的员工已经认同公司的价值观，熟知公司的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融 合性。（4）内部晋升不仅让被晋升者得到更多的

24、机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供 了职业发展的盼望，使员工将个人职业发展与公司的长期发展结合起来，从而增强员工对公司的归属感与忠 诚感。23、职位晋升存在的问题:（1）职务晋升的等级是有限的。公司只能晋升少数员工，而不能像货币激励那样，同时奖励大多数人。（2）在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不也许很多。而公司对员工则可经 常进行货币奖励。（3）由于晋升机会不多，同事之间会由于争取晋升而产生竞争，从而也许影响团队合作精神（4）晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。（简）职位晋升的模式。（1）按工作表现晋升。在工作表现可以用若干标准

25、衡量的公司中，人力资源经理可以依据员工工作表现是 否合乎既定标准来决定是否升迁。（2）按组织偏好晋升。组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。（3）按年资晋升。这是日本公司广泛采用的一条晋升通道。（4）按参与性选择晋升。职位晋升的原则。（1）晋升决策程序公正性原则，其中涉及；公开性原则、观性原则、一致性原则、双向沟通原则、结果可辩驳行原则（2）公平性原则（3）机会均等原则（4）阶梯晋升和破格提拔相结合原则职位晋升的方法。（1）职位阶梯法，职位阶梯指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。（2）职位调整法。职位调整法的目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。（3）职位竞聘法。职位竞聘指允许当前所有

26、的员工来申请晋升的机会。（4）职业通道法。职位通道法指一个员工的职业发展计划。职位晋升的环节。（1）制定晋升计划。涉及挑选晋升对象、制定个人发展规划、具体规划工作细则及也许碰到的挑战因素、 制定辅助计划。（2）拟定晋升方法。员工职位晋升的方法很多，涉及职位阶梯、职位调整、职位竞聘及职业通道。（3）明确并公开晋升的条件。每一个职位都有特定而明确的工作职责规定，具有什么样的条件与资格都应 明列其中。（4）评估候选人资格。对潜在的候选人进行资格评估。（5）与候选人沟通。这个过程是评估潜在候选人对新职位的渴望限度及胜任力情况。（6）公开晋升决定。24、公司内部员工流动的优缺陷：（1）优点:有助于员工的

27、职业发展。可以培养多技能人才。实现员工和公司的双赢。（2）缺陷:容易导致短期行为。容易滋生浮躁心理。容易诱发投机心理。（简）降职的因素。（1）由于组织机构调整而精减工作人员。（2）不能胜任本职工作，调任其他工作有没有空缺，则需要降职。（3）应员工的规定，因身体健康状况欠佳不能承担繁重工作等，对员工进行降职。（4）依照奖惩条例，对员工进行降职。降职解决的技巧。（1）明升暗降，员工获得阶层上的提高，有时连薪资也没有增长，只是被冠上一个较高的新头衔，然后被 调到偏远的角落去。（2）长时间不晋升。对于一些能力不符合组织发展规定，但又不容易解除劳动协议的员工，组织可以很 长时间都不对员工进行晋升，让其在

28、本来的岗位上原地踏步，这样也起到了类似降职的效果。（3）建立内部人才市场。内部人才市场是指在组织内部的部分岗位实行重新竞聘上岗，做到员工能上也 能下。（4）做好降职计划。假如公司希望降职解决的员工继续留下来工作，这时候就要仔细考虑，并投入相称 多的时间和精力去制定一个让他们留下的计划。公司内部员工合理流动的必要性。（1）实现高效人才组合的必要条件。拥有了人才并不等于拥有了一切。公司不仅需要对这些不同的人才进 行有效的组合，以适应公司发展的需要。（2）防止人才外流的重要手段。面对人才外流，很多人力资源部门主管经常想到的办法就是加薪留人，但 这往往只是一时的效果，想走的人还是要走。（3）激励员工的

29、有效形式。提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。25、离职面谈的巨的：（1）对员工离职的因素有更进一步的了解，以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对公司形象的不利影响。（2）揭示出公司在员工管理中存在的问题，采用有针对性的措施加以纠正。（3）对于有价值的离职工工做最后挽留。（简）离职面谈的作用。（1）体现公司管理的人性化。离职面谈是人力资源管理人性化的表现，通过离职面谈给员工留下良好印象, 使离职工工成为组织的义务宣传员。（2）广泛听取员工意见，改善组织与员工的关系。（3）通过双向沟通环节矛盾和冲突。（4）给员工重新决策的机会。（5）检查组织政策的有效性。离职面谈的内容。（1）人力资源部门

30、与员工就辞职的相关问题进行交流。（2）考察员工对公司发展信心，业界地位等的评价，对主管和同事的评价，对公司政策的评价，进一步确 认员工离职的真实因素和可以挽留的余地。（3）表达公司对员工离职意愿的反映，如批准离职或做进一步劝留努力，并表白希望员工予以配合，使员 工了解公司的真诚态度，拟定工作配合。（4）对员工关注的问题进行耐心解答和提供征询服务。离职面谈的流程。（1）面谈方案准备。离职面谈的基础环节是面谈方案，由人力资源部门负责准备工作。（2）和员工面谈沟通。在面谈中要注意方式方法，进行平等交流和沟通。（3）做出解决决定。根据了解的具体情况，判断离职的性质是辞职还是辞退，拟定员工保存或准予离开

31、。（4）离职手续办理。按照相关法律和公司政策，为离职工工办理离职手续。26、离职面谈信息的解决：（1）进行书面总结。（2）分析离职因素。（3）找出问题根源。（4）研究改善方法。（5）保存谈话资料并定期整理。（简）消除或减少员工积极离职对组织影响的措施。（1）重视离职事件。为了避免关键员工的积极离职以及带来负面影响，要注意对相关细节的防范，其中重 视每一项辞职和离职事件，积极采用防止性的管理措施是必须要选择的对策之一。（2）重视离职面谈。对积极提出离职的员工进行离职面谈，尽量询问处离职的真正因素。特别是公司管理 模式、管理程序、薪酬福利、开发激励等制度和政策相关的问题，这些信息都可对公司进行改善

32、管理提 供依据。（3）减少离职影响。通过离职面谈获知员工离职的真正因素之后，几时检查公司是否存在诱发员工离职的 一些需要改善的问题，假如存在立即采用善后措施，以避免其他优秀员工再由于同样的因素离职。（4）真诚挽留离职工工。对公司有价值的员工，要诚恳挽留，或者提出希望将来再次合作的承诺。27、辞退员工程序：（1）辞退前的正式警告；（2）提交相关申请材料；（3）准备离职核对单；（4）辞退员工离职手续办理；（5）员工辞退后的善后工作；（6）公开员工的辞退消息。（简）辞退员工的原则。（1）有据，以事实为依据。辞职的第一原则是以事实为依据，为法律为准绳。（2）有理，考虑员工的体面。在辞退员工时，应充足考

33、虑被辞退员工的面子，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也可以减少被辞退者对公司潜在的威胁。（3）有力，态度坚决。对被辞退的员工明确表达公司立场，不要拐弯抹角。员工积极离职的预兆。（1）参与度减少（2）工作效率变低（3）对工作热情明显减少（4）办公室恐惊证（5）经常抱怨和争执（6）比较各家公司（7）仪容仪表问题（8）开始整理文献和私人物品（9）频繁请假（10）和周边人的关系不再像以前那样挽留优秀员工的方法。（1）物质与事业共同留人（2）晋升留人及工作扩大化（3）工作丰富化及增强工作挑战性。（4）制定具有竞争力的薪酬福利制度（5）将员工的职业生涯规划与组织规划结合起来积极离职工工的留用策略。（1）

34、.设计具有激励作用的薪酬与福利体系（2）事业留人。公司人才对知识、个体和事业的成长的不懈追求，超过他们对组织目的实现的追求。（3）感情留人。结识有感情的动物，需要别人的信任与尊重，所谓“士为知己这死”就是这个道理。（4）制度留人。无规矩不成方圆，大到一个国家小到一个组织都有适合自己的规章制度，假如没有规章制度社会将混乱不堪。（5）环境留人。良好的工作环境是公司吸引人才的关键。28、我国的集体劳动争议解决制度还存在一些问题（1）我国的集体劳动争议解决制度对于集体劳动争议的性质没有明确的界定。（2）在集体劳动争议解决过程中的法律约束力还不够：这一点重要表现在对于因签订集体协议产生争议 的解决上。（

35、3）在集体劳动争议解决过程中，工会仍没有充足发挥应有的作用。经济性裁人的限制。根据劳动协议法第四十二条规定，当劳动者属于下列人员之一的，用人单位在进行经济裁人时, 不得解除劳动协议：（1）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查。或者似职业病病人在诊断或者 医学观测期间的。（2）患职业病或因工负伤并被确认丧失或者部分散失劳动能力的（3）患病或者负伤，在规定的医疗期内的（4）女职工在孕期，产期，哺乳期的。（5）在本单位连续工作满2023,且距法定退休年龄局限性5年的（6）法律、行政法规规定的其他情形。裁人的作用。裁人及裁人管理是公司管理的重要组成部分，也是一种人力资源管理手段。对于

36、公司来说，裁人具有以下几 个方面的作用；（1）适应市场竞争的需要。合理的裁人是公司精简机构，减少运营成本，增强自身竞争实力的有效措施。（2）适应公司变革的工具。市场是不断变化的，公司也要在变化中寻求获取连续竞争优势，谋求更大的市 场发展。（3）保持公司生机和活力的手段。优胜劣汰是自然界和人类社会共有的客观规律，公司也是如此。裁人的方法。（1）自愿离职法，自愿离职法一般由公司制定离职补偿标准，员工自愿递交辞呈，离职补偿标准不得低于法律规定的规定。21、员工申诉：是指组织成员以口头或书面等正式方式，表达出来的对组织或公司有关事项的不满。22、职位晋升：就是依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能

37、力、工作经验等要素，对满足工作条 件需要之员工做出由低到高职位的调整，其中也许涉及工资调整。23、同理心：是情商理论的专有名词，是指对的了解别人的感受和情绪，进而做到互相理解、关怀和情感 上的融治。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、体 谅别人。（名）24、降职：是依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能力、工作、经验等要素，对不适合岗位的工 作人员做出由高到低的职位调整，其中也许涉及工资的调整。（名）25、员工内部流动：是员工在公司内部的工作调整和岗位变换，是指依照员工的工作绩效，结合员工自身 的工作能力、学识、经验等要素，结合公司各部门人员需

38、求，优化人员管理，对从事某一岗位的员工调任至 另一工作岗位的人事管理。（名）26、竞聘上岗：是指在一个公司或组织内，按照拟定的岗位职责及岗位说明书的任职资格条件和录用规定, 公开选拔岗位人员的一种方式。27、离职成本：是指由于员工离职而发生的或将要发生的公司经济性利益的总流出。重要涉及离职补偿金（补 偿金）、违约补偿金、解雇安顿费、离职前的低效成本和职位空缺成本等。（名）28、离职面谈：是指雇员积极提出离职或公司为通告雇员被解雇，公司与雇员进行的谈话。（名）29、脱密期：是指对负有保守公司商业秘密义务的员工，公司在劳动协议解除或终止前的一定期限内，使 其脱离涉及商业秘密的岗位。（名）30、机会

39、成本：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值，员工辞退中的机会成本重要涉 及业绩成本、保密成本、竞争成本等。31、裁人:是指公司基于自身的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用协议的方式，裁掉不适应公司（2）员工培训法。员工培训法是一种变相的通过第三方实行的裁人方法。（3）提前退休法。提前退休是一种比较温和的公司裁人方式，它是指提前制定一些标准和条件，促使一些年龄较大或能力较差，但没有达成法定退休年龄的员工提前退出工作岗位。（4）绩效淘汰法。绩效淘汰法是一种刚性的指标性裁人方法，比较常用的是末尾淘汰法。（5）弹性裁人法。弹性裁人法是通过减薪，向下派遣员工等方式达成减员但不裁人的目

40、的。员工离职管理流程。（1）辞职申请。（2）挽留程序（3）辞职审批（4）工作交接。（5）证件和办公用品收回。（6）财务结算（7）劳动关系解除（8）离职工工的后续管理工作压力的内涵。（1）工作压力是由人和环境的互相作用引起的。（2）个人面对机会、约束或规定这三种情景时会产生压力。（3）只有当个人所碰到的情境时会产生压力。（4）压力并非来源于外界，而是源于内心所处环境的见解。环境压力的重要来源。（1）社会环境。社会环境因素的变化是员工压力的来源之一，它涉及经济、文化、思想和技术的变化。（2）组织特性。集权化、缺少交流、不公平的组织、工作内容单调反复，则更容易产生压力。（3）工作规定。若工作规定超过

41、雇员的能力范围，有时间期限，工作内容单调反复，则更容易生产压力。（4）雇员角色特性。假如组织对盼望和业绩规定模糊，给雇员的任务过重或局限性，会是雇员感到失望,产生压力感。（5）人际关系。高度竞争，不公平管理的组织会使雇员感到混乱，由此引发紧张的人际关系。（6）工作条件。拥挤、噪音严重等工作条件差的组织环境，很容易诱发压力。（7）职业转换。当雇员初入组织、得到升迁、改换上级时，内部角色的转变就带来客观上角色特点的变化,假如不能迅速适应且盼望和现实不一致时，雇员就会感到失望。（8）非工作压力。面临家庭冲突和家庭变迁如离婚、家庭成员死亡的员工，更也许感受到压力。改变压力环境的具体措施。（1）重新设计

42、更符合员工能力和爱好的工作（2）通过目的设定计划明确员工盼望，防止员工目的过高或过低（3）定期提供建设性的绩效反馈（4）改善雇员的工作环境（5）弹性工作安排。（6）采用措施消除工作和家庭生活等方面的冲突（7）合理配置人力资源员工压力管理的组织对策。组织诊断：（1）对组织环境的评估（2）对员工压力减缓因素的评估（3）员工紧张限度评估组织采用的应对措施：（1）职业规划和个性化培训（2）加强公司文化建设（3）职务丰富化影响员工心理健康的因素。（1）公司软硬环境的设立忽视了员工心理承受度（2）公司不重视培训，员工心理压力增长（3）来自社会环境和家庭应激源增长，公司提供的帮助缺少员工心理健康管理目的。（

43、1）减少人才流失（2）提高劳动生产率（3）防止危机事件发生（4）提高公司核心竞争力公司在施行员工心理援助计划时要遵循的环节。（1）初级防止：消除诱发问题的来源（2）二级防止：教育和培训（3）三级防止：员工心理征询和辅导29、影响员工心理健康的因素有：（1）公司软硬环境的设立忽视了员工心理承受度。就硬环境而言，传统的工作环境是纯粹以任务为中心设 计的，尽管在一定限度上能带来高效，但却丢失了人性关怀和互动。勾心斗角、互相猜忌的职场竞争软环境, 不仅打破了员工之间的正常竞争与互相合作的局面，并且也给员工的心理导致极大的伤害。（2）公司不重视培训，员工心理压力增长。（3）来自社会环境和家庭应激源增长，

44、公司提供的帮助缺少。30、对员工心理危机进行王预要注意以下几点：（1）心理危机干预是适当的心理援助。这不是一种程序化的心理治疗，而是一种心理服务。（2）公司需要建立专业的心理危机干预团队，进行有针对性、有成效的员工心理疏导，这就需要进行专门 培训。（3）干预人员要掌握和采用最合用的心理治疗方法，如：净化倾诉、危机解决（心理支持）、松弛训练、心 理教育、严重事件集体减压等。（4）心理危机干预必须和员工援助计划结合起来。（简）员工援助计划的作用。（1）员工援助计划是公司“人性化”管理的重要环节，它可以培养员工的忠诚感，是员工保持积极工作状 态，以帮助公司减少因员工问题带来的损失，增强公司的凝聚力，

45、促进公司的可连续发展。（2）员工援助计划有助于改善公司的工作氛围，提高员工的工作士气，帮助员工更好的适应工作环境，提 高公司生产效率和工作绩效。（3）员工援助计划可以帮助员工解决工作和生活上的各种难题，改善员工福利状况，提高员工工作热情， 帮助员工自我成长，充足挖掘员工潜力。（4）员工援助计划有助于提高组织的绩效，改善员工的生活质量。员工援助计划的内容。（1）提供征询，培训和援助给那些处在困境的雇员，改善工作环境提高雇员工作绩效，是雇员和家人了解 员工援助计划服务的工作组织的领导者。（2）为雇员所关系你的个人问题提供保密和及时的甄别与评估服务，由于这些个人问题也许会影响工作绩 效的问题（3）运

46、用建设性的面谈，激励和短期干预的方法，帮助员工解决也许影响工作绩效的问题（4）为员工推荐诊治，治疗和援助服务，以及案例监控和跟踪服务（5）与提供治疗和其他服务的供应商建立和保持有效关系，为其提供征询。（6）为工作组织提供征询，鼓励适应医疗和行为问题的健康保障的实用性和可获取性。（7）鉴定员工援助计划服务的效果员工援助计划的实行中应注意的问题。（1）争取高层管理人员的支持和认可（2）使员工接受员工援助计划（3）将员工援助计划纳入公司管理体系（4）员工援助计划要体现文化性劳动争议的特性。（1）劳动争议的当事人是特定的（2）劳动争议的范围是限定的（3）劳动争议有特定的表现形式（4）不同的劳动争议合用不同的程序解决31、劳动争议解决的原则：（1）注重调解原则；（2）及时解决原则；（3）以事实为依据，依法解决原则；（4）当事人在合用法律上一律平等原则。（简）32、劳动争议防止的意义：（1）有助于稳定劳动关系和社会秩序，