2023年施工工程成本管理毕业大作业.docx

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1、施工工程成本管理一方面我们必须了解施工项目成本管理基本原则：施工项目成本管理是公司成本管理的基 础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须遵循以下基本原则。一、成本最低化原则：是施工项目成本管理的主线目的，在于通过成本管理的各种手段， 促进不断减少施工项目成本，以达成也许实现最低的目的成本的规定。但是，在实行成本最低 化原则时,应注.意研究减少成本的也许性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种减少成本的 潜力，使也许性变为现实;另一方面要从实际出发，制定通过主观努力也许达成合理的最低成本 水平，并据此进行分析、考核评选。二、全面成本管理原则：长期以来，在施工项目成本管理中，存在“

2、三重三轻”问题，即 重实际成本算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制;重施工成本的计算分析， 轻采购成本、工艺成本质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的平常管理。因此，为了保证 不断减少施工项目成本,达成成本低化目的,必须实行全面成本管理。全面成本管理是全公司、 全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。三、成本责任制原则：为了实行全面成本管理,必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、 分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对公司下达的成本指标负责，班组和个人 对项目经理部的成本目的负责，以做到层层保证，定期考核评估。成本责任制的关键是划清责 任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各

3、班组和个人都来关心施工项目成本。四成本管理有效 化原则，所谓成本管理有效化，一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二 是以最少的人力和财力，完毕较多的管理工作，提高工作效率。提高成本管理有效性，可以采 用行政方法,通过行政从属关系，下达指标,制定实行措施，定期检查监督;三是运用经济杠杆、 经济手段实行管理；四是根据国家的政策方针和规定,制定具体的规章制度，使人人照章办事， 用法律手段进行成本管理。成本管理科学化原则成本管理是公司管理学中一个重要内容，公 司管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。 在施工项目成本管理中，可以运用 预测与决策

4、方法、目的管理方法、量本利分析方法和价值 工程方。要加强施工项目成本管理,必须把基础工作搞好，它是搞好施工项目成本管理的前提。必须 强化施工项目成本观念长期以来，建筑施工公司成本管理的核算单位不在项目经理部，一般都 以工区或工程处进行成本核算，施工项目或单位工程 的成本很少有人过问。施工项目的盈亏 说不清楚，也无人负责。建筑施工公司实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，规定项目 经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，作为一个 项目经理,在工程项目管理中应当做到、做好“四个确认”。四个确认是:施工图审查确认;施 工方案审查确认;材料样板和材料价格审查确认;工

5、程造价（预结算）审查确认,审查施工组织构 架就是对质量管理体系中人的审查，即审查各岗位人员的资质，特别是对工程技术人员的资质 审查更要慎重，对于其他项目管理人员也要验证其任职资历和资质。对项目的盈亏负责，这是 一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理,必须一方面对公司和项目经理部人员加强成本管理教育 并采用措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实行的每个人员 都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成 本管理工作才干在施工项目管理中得到贯彻和实行。加强定额和预算管理为了进行施工项目成 本管理，必须具有完善的定

6、额资料，搞好施工预算和施工图预算。除了国家统一的建筑、安装 工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息外,公司还应有施工定额,施工定额既是编制单位 工程施工预算及成本计划的依据，又是衡量人工、材料、机械消耗的标准。要对施工项目成本 进行控制，分析成本节约或超支的因素，不能离开施工定额。按照国家统一的定额和取费标准 编制的施工图预算也是成本计划和控制的基础资料，可以通过“两算对比”拟定成本减少水平。 实践证明，加强定额和预算管理，不断完善公司内部定额资料，对节约材料消耗、提高劳动生 产率、减少施工项目成本，都有着十分重要的意义三建立和健全原始记录与记录工作 原始记 录是生产经营活动的第一次直接记载

7、，是反映生产经营活动的原始资料，是编制成本计划、制 定各项定额的重要据，也是记录和成本管理的基础。施工公司在施工中对人工、材料、机械台 班消耗、费用开支等,都必须做好及时的、完整的、准确的原始记录。原始记录应符合成本管 理规定，记录格式内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、 传递、保管和存档等制度要 健全并有专人负责，对项目经理部有关人员要进行训练，以掌握原始记录的填制、记录、分析 和计算方法，做到及时准确地反映施工活动情况。原始记录还应有助于开展班组经济核算，力 求简便易行，讲求实效，并根据实际使用情况，随时补充和修改，以充足发挥原始凭证的作用。 四宋体;建立和健全各项责任制度对施工项目成

8、本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的 成本计划和目的,更重要的是为实现这种计划和目的的控制方法和项目施工中有关的各项责任 制度。对施工项目成本控制的理论和方法将在第四章中叙述。有关施工项目成本管理的各项责 任制度涉及有：计量验收制度，考勤、考核制度，原始记录和记录制度，成本核算分析制度以 及完善的成本目的责任制体系项目成本管理中容易出现的问题：A 一、成本管理意识不强，在项目成本管理中，公司级管 什么，项目部管什么，责任不明确，虽然公司规定项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后 算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不贯彻，工作不到位，财务、材料、协 议、计划记录等部门工作脱节

9、，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建 议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏因素。特别是有些管理人员受传统观 念影响，成本管理意识不强，缺少法律意识、责任意识,把业主一一总包一一分包关系理解为建 设单位与施工单位双方和谐合作关系，没有协议观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系， 要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但碰到建设单位不愿签或故意拖的 情况，无及时采用措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。二、人员素质不高,责任心不强,有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限, 文化水平及专业理论知识水平不高;具有

10、理论知识水平的大学生经验又局限性;具有理论知识、 实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。特别是项目没有责任制、没有目的成本分解、责 权利贯彻不到人，则更滋长了项目部人员的悲观怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不 连续，干多干少收入差不多，责任心不强。A三、材料管理不严，浪费现象严重，材料费用占整 个工程造价的6 0 %,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领 料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重,特别是计件承包只包工不包料， 工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱惜， 有时借出有手续，返还无验收；或下料计算

11、不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发 生；材料型号不对，导致闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往 追不到负责人，这也导致成本失控的重要因素。四、成本核算留于形式,指导意义不大，一般来说,每个项目虽配有预结算员，但其所从事的 工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一,在施工过程中无将成本预算和成本核算 结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、 计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健 全，奖罚办法不贯彻，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十 分关心

12、，不少人主线不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要 进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所 以最后项目竣工后成木也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。A 成本管理是 一项复合性工作，需要多个部门互相配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纸漏， 都会导致项目成本不必要的损失。因此必须制定加强成本控制管理的措施：一、加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变,建立和完善项目成本核算的管理 体制，建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关犍，而“两制”建设中，项目 成本核算制是基础，它未建立起来，项

13、目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本 管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈 起。公司经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充足发挥其应有的职能, 挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正结识到施工成本管理在项 目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理， 发明良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员 进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员 的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使

14、职能时，得不到充足的发挥，成本管理弱化, 工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的 成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期 或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离, 才干建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。a 二、加强施工成本核算监督力度, 增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感，各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格 贯彻执行公司制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不运用职权或工作之便干扰 成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成

15、本核算员要对施工生产中发生与施工成 本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时 准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算导致不必要的损失。公司应制 定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督 力度，培养他们的责任感，充足发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质， 对哪些无通过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本 核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事, 弄虚作假,欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业

16、务素质和道德素质的水平，提高他 们的工作责任感。A 三、抓好成本预测、预控，认真履行经济协议，项目成本的管理，一方面 必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计戈U， 此外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、 本地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司 与项目部签订承包协议，在承包协议中，对项目成本、成本减少率、质量、工期、安全、文明 施工等详实约定。通过协议的签订，保证项目部和公司总部责、权、利分明，双方按协议中的 责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完毕。 四

17、、选择、使用好劳务分承包方, 激励、用活公司操作层,随着国企内部机制的改革，公司逐步精减队伍，优化结构。为了满足项 目的劳动力需求,必须选择一定量的劳务队伍,选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的 队伍进行综合评议,建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行 招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招 标文献，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等拟定中标队伍，劳务分包从招 标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运营，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中 管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完毕工作量进行核算，汇

18、总后由项目经理进行审核、 签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完毕量与项目部报公司的已完毕工作量表 进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包协议核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审 批，工程发生变更的劳务增长费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包协议以 外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本公司自 身队伍操作层的管理，激活公司操作层的活力。A 五、加强材料管理，是项目成本控制的重 要环节，一般工程项目，材料成本占造价的6 0 %左右，控制工程成本，材料成本特别重要，假 如忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全

19、过程管理。一方面，工 程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，通过审批后的施工预算作为项目 部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部 门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和公司的资金情况采购材料、如施工过程中发现超 额用料,材料管理人员必须立即查核因素，如属工程变更导致，必须有工程变更证明材料方可领 用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实行招投标，各项目部的施工预算中的重要材料由 公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避 免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托

20、的采购材料 的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。项目经理必须做到精心细致，万万 不可掉以轻心。项目经理可以着重抓住材料的性能价格比。运用价值工程管理理论，在保证材 料使用功能、安全性和外观效果等前提下，尽也许采用价格低廉的材料，以减少工程造价，提高 项目直接效益;建材的环保性。在选用建材时必须考虑其环保性。违反国家环保规定的材料，坚 决不用;对建材市场行情有基本了解，以保证材料结算价格的合理。做好过细的市场调研工作， 特别是要做好材料价格的市场调研工作，在建材样板确认的同时,一并确认建材价格；掌握材料 的供货渠道及货源信息。A六、要注意提高项目承包班子的整体素质，项目经理作为公

21、司法人 在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，假如这层人素质低, 将直接反映整个项目的管理水平低下，因此,要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别 是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管 理水平。七、适应WTO的形势，科学改善项目成本核算制度，随着我国进入WTO,我国建筑公司将走 向世界，在国际市场上，建筑公司将承受各种风险,这就规定项目管理人员要具有较强的业务 技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并运用各种手 段去防范、避免风险，加强目的管理，贯彻考核责任制，以工程协议为纽带，增强工程索赔意 识，向科学管理要效益，使公司得以生存和发展。同时建筑施工公司要积极研讨WTO的有关规则， 建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工 作积极性，不断提高成本核算管理体系的运营质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、 优质低耗的施工队伍。总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高公司管理水平，合理补偿施工花 费，保证公司再生产的进行,促进公司不断挖潜，减少成本，提高效益，提高公司整体竞争力。