胜任力模型管理.docx

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1、力量素养模型：让合适的人做合适的事力量素养模型：让合适的人做合适的事力量素养模型的定义和结构力量素养模型(Competence model)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需 要具备的学问、技巧、品质和工作力量，通过对不同层次的定义和相应层次的详细行为的 描述，确定核心力量的组合和完成特定工作所要求的娴熟程度。这些行为和技能必需是可 衡量、可观看、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的胜利产生关键影响。力量素养模型通常包括三类力量：全员核心力量、职系序列通用力量、专业技术力量。 全员核心力量是指适用于公司全体员工的工作胜任力量，它是公司企业文化的表现，是公 司内对员工行为的要求，体现公司

2、公认的行为方式；职系序列通用力量是指在企业内一个 职系多个角色都需要的技巧和力量，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术力量指某 个特定角色和工作所需要的特别的技能，通常状况下,专业技术力量大多是针对岗位来设 定的。建立和实施力量素养模型的目的建立和进展企业内部员工的核心力量体系，其最终目的是为了支持企业的经营进展需 要。经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任I可规划和行动都应当支持这一目的。 在企业内部建立和进展力量素养模型是为了关心企业找到合适的人员来完成其经营目标， 与此同时，内部人员也得到个人相关的力量进展和培育。人员的力量支持企业的经营，企 业的经营要求人员不断成长。两者相辅相

3、成，不断更新。而企业的经营进展目标，无论是 短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员力量体系进展的指导原则。企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业猎取持续竞争优势供应来源和基础， 而要实现企业的核心竞争力，员工就必需具有相应的核心力量。因此，在建立力量素养模 型时，必需首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业 的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争力量最终能够支持企业的市场地位。企 业的关键力量要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员 能够在企业内生存和进展，并且能够支持企业的生存和进展。因此，找到对经营结果最有关心的行为和力

4、量，了解如何有方案地建立和培育这样的 力量，才能建立力量素养模型。依据力量素养模型的详细内容对人员的力量进行评估，找 出人员现有力量与所要求的力量之间的差距，实行针对性的措施，才能最终形成具有企业 特色的以力量素养模型为核心的人才规划、选拔、进展、激励和储备的人力资源管理体系， 为经营目标的实现供应切实的保障。力量素养模型的作用以力量素养模型为核心构建人力资源管理体系，力量体系成为企业人力资源管理各项 活动的基础，给企业的管理和员工的进展带来许多的好处。从企业角度来看，力量素养模型是推动企业核心力量的构建和进行组织变革、建立高 绩效文化的有效推动器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前力量储备

5、与将来要求之 间的差距；建立了一套标杆参照体系，关心企业更好地选拔、培育、激励那些能为企业核 心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便 于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的力量培训和进展；建立了力量进展阶 梯；便于企业内部人员的横向调动和进展，可以更有效地进行员工职业进展路径的规划。从员工角度来看，力量素养模型为员工指明白努力的方向，使员工明白他们的做事方 法与他们的做事内容同样重要；鼓舞针对个人的技能增进步行激励，可以关心员工更好地 提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相全都的人力资源管理体系。力量素养模型的特征首先力量素养模型应具有行业特色

6、。它反映的是某类行业内对人员的整体素养要求， 包括学问和技能的范围，对所服务客户的熟悉程度等。其次，力量素养模型还应具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并 且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、 经营策略的差异，纵然企业在人员要求的力量条目上完全相同，也很少有两个企业的力量 素养的行为方式要求是完全全都的。最终，力量素养模型是有阶段性的。力量素养模型的行为模式对于企业的经营胜利有 重要的支持作用，正由于与企业经营的联系，力量素养模型具有阶段性。在企业的特定时 期内，某项力量，甚至是某一组力量是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目 标

7、或经营策略发生变化，力量模型素养就会定期随之更新和转变。建立力量素养模型的步骤1、明确目标，定义标准首先要明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望 的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深化分析，明晰企业进展战 略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够 放在核心力量和和关键行为上，确定适合企业的力量素养模型。在此基础上，采纳工作分析的各种工具与方法明确工作的详细要求，提炼出鉴别优秀 的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择 合适的绩效标准定义方法。2、选取样本进行分析依据岗位

8、的详细要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效一般的员工 中随机抽取肯定数量的员工进行分析争论。分析方法可以综合运用行为大事访谈法、专家 小组争论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观看法等猎取样本有关 力量素养特征数据。3、建立力量素养模型通过各种方法分析的结果，总结提炼力量特征，通过对不同力量特征在调查分析中消 失的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清楚定义力 量、力量级别及各级详细行为描述的基础上起草出力量素养模型。通常我们会把企业的力 量素养模型分为三层：全员核心力量、职系序列通用力量和专业技术力量。4、评估确认通过面对面评估确认到

9、多个评估人试用，最终进行完整的心理测试，完成评估和确认 力量素养模型。对不同性质的力量采纳不同的方法评估：全员核心力量依据员工不同行为 方式的表现频率进行评估；序列通用力量依据员工不同行为方式的表现频率进行评估；专 业技术力量由经理/专家依据专业技术力量模式评审确定。5、使用和完善力量素养模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行连接，并通过沟通、沟通 和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设 施的效果。准时取得反馈，对发觉的问题做必要的改进。的培训至关重要。通过选取最初 确定的绩效标准，对力量素养模型进行不断检验和完善，以保证其效度。建立力量素养模型需要把握的关键点保证对企业战略的支持，并能够精确客观反映战略对人员力量的要求1、关注企业文化和核心价值观，使得力量定义和行为描述体现企业共性特点2、更加关注详细行为表现而非概念”3、关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间力量要求的差异4、多层次、多角度的基础数据收集、力量定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参加，以确保力量体系的认同和效度5、能够为人力资源管理的各项职能供应有效支持6、立足现在，关注将来