企业管理资料范本-岗位评价因素法岗位评价过程.docx

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1、28因素法岗位评价过程28因素法岗位评价过程如图3-2所示。28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段 4个阶段。1.准备阶段28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：（1）清岗、列出岗位名称清单根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位 评价的岗位清单。（2）完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限 及任职资格等方面进行修改、完善。准备阶段里建专家组和操午组完善岗位说明书清冢列出岗位名称清单培训阶段讨论确定评价方案的因素设计和权重分配对专家组、操作组成员进行岗位评价培训与专家组成员讨论标杆的选择试打分阶段对标杆

2、岗位进行试打分操作组对评价结果进行数据处理对标杆岗位的教据处理结果进行讨论与专家组成员共同确定评判标准评价阶段图32 28因素法岗位评价过程（3）评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、 工作相关人员和后勤相关人员组成。1）主持人岗位评价的整个过程需要有一个企业员工认为公正、客观、对岗位评价工 作十分了解的主持人。主持人在主持过程中相关相关项目宣读岗位说明书、宣布 打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进 行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。岗位评价主持人最好由公司外部相关人员担任，比如咨询公司顾问或其他 单位人力资源

3、相关相关项目人。值得注意的是，不能由公司高层管理管控相关人 员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。2）工作相关人员工作相关人员相关相关项目协助主持人、专家组成企业员工作，相关相关 项目及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分 布等。3）后勤相关人员后勤相关人员相关相关项目协助其他操作组相关人员和专家组工作，包括 原始数据的录入、表单的复印、收发等。4）专家组成员专家组成员相关相关项目根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因 素进行评分。专家组成员构成应该能够代表公司各部门机构的要求；专家组成员应该对 公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地

4、看待各部门机构 之间的利益关系。在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关 专家。专家组成员一般为915人。人数过多会使数据统计处理工作量太大，人 数太少会导致统计结果不可靠。2.培训阶段培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成 员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、对操作相关人员进 行培训等。（1）讨论确定评价方案的因素设计和权重分配这是岗位评价非常重要的一步，通常由外部服务机构或者公司人力资源管 理管控者提出因素设计方案，该方案在全体专家成员充分讨论、取得共识的基础 上，形成最后方案。岗位评价因素包括卤位责任因素、知识技能因素、岗位性质因

5、素和环境因 素4个方面，一般情况下，岗位责任、知识技能、岗位性质占有比较多的分数， 环境因素占有比较少的分数。经常采用的方案是：岗位责任因素375分，知识 技能因素375分，岗位性质因素200分，工作环境因素50分。一般情况下， 不必调整大类因素总分分配。因素设计主要包括3个步骤：1）逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要，是否需要剔除一些因素, 是否还有需要添加的其他因素；2）讨论各小项因素分值分配；3）确定各小项因素评价分数以及标准设定，如表3-7所示。表3-7岗位评价因素分值及评价标准L1风险控制的责任就点因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并

6、维持我方合法权益所应担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准， L无任何风险：2 .仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响，3 .有一定风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到，4 .有软大风险，一旦发生问题，会给公司帚来较严重的损害,5 .有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经济危 机以至倒闭。0204060801.2成本控制的责任就点因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成可能的成本、费用、利息等额外损失所应承担的责僚1 .不可能造成成本费用等方面的损失。2 ,造成较小损失,1000元以下，3 .造成较大损

7、失，10005000元，4 .造成重大损失，500050000元。5 .造成不可估量的损失，50000元以上，515202540（2）专家组成员、操作相关人员进行岗位评价培训对专家组成员以及操作相关人员进行岗位评价培训I,培训内容包括岗位 评价的一些基础知识、岗位评价相关流程、岗位评价注意事项等各方面。专家组成员各自独立进行岗位评价，除非征得主持人同意，否则不可互 相讨论。在提出问题后，由主持人相关相关项目主持大家进行讨论。专家组成员应该准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分、正式打分、 重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致 性。为保证评价过程的正常进行，在岗位评

8、价试打分、正式打分、重打分等 过程中，所有专家组成员和主持人不得离开现场，不得接听手机等。(3)与专家组成员讨论选择确定标杆岗位标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位，最好能分布到各岗位序列 和岗位层级，一般选择非常重要、比较重要、不很重要的中层和基层管理管 控岗位以及典型技术岗位各一个。3.试打分阶段在正式进行岗位评价前，应先对标杆岗位进行试打分。标杆岗位试打分 的过程也是专家们对28因素统一认识的过程，在此应确定以下有关内容：(1)相对标准差的大小相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值，根据经验数据, 相对标准差一般不应超过30%。如果相对标准差超过30%,该项因素就应 该重新打分

9、。(2)平均值是否合理平均值指各标杆肉位的评分统计结果，一般去掉一个最大值，去掉一个 最小值。如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该 岗位全部或部分因素应重新打分，这时，对这个岗位比较了解的专家应充分 发表意见，纠正不正确的认识，重新评价可以超过两次，直到取得一致意见。对标杆岗位试打分的目的在于，基本确定公司分值分布的趋势，在正式 打分阶段，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位评价要准 确。4.评价阶段评价阶段是岗位评价的主体阶段，一般需要耗费比较长的规定时间。岗 位评价一般以部门机构为序进行，每个部门机构、每个岗位依次进行岗位评 价。岗位评价过程如下：(1)岗位介绍由主持人宣读将要被评价岗位的岗位说明书。(2)专家组打分由专家组成员根据岗位说明书单独对各岗位进行评分。(3)评分数据的处理由操作组成员对评分数据进行录入、处理。(4)重打分如果某岗位某项因素评价结果的相对标准差较大，则该项因素应重新打 分；如果某岗位需要重新打分因素过多，则整个岗位须重新打分。重打分之 前，对这个岗位比较了解的专家组成员应充分发表意见，以纠正不正确的认 识。重新评分不超过两次，并以最后一次为准。