部门重组搞定负责人是关键.docx

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1、部门重组搞定负责人是关键精简机构、重组部门，是提高管理效率的措施之一，对于部门重 组，HR可以有以下作为：1、事先协商好重要事项既然是部门重组，不管是“2合1”还是“3甚至更多合1”，要 改变的“主要是这些原部门负责人的职责、权限、待遇、管理范围等”， 而不太可能对“下属员工的工作做多大变动”。所以，HR要紧紧抓住和围绕这个关键，在没有达成基本一致意 见之前，最好不要急于实施“重组”，比如：谁来担任新的大部门负 责人、其他剩下的原部门负责人担任什么职位，变化后的职位、待遇、 管理范围必须清楚，公司领导、当事人对重组方案达成一致意见，还 有什么意见或想法需要再提出来协商等。HR要对这些“负责人”

2、多次进行交流，将了解的情况与上级领 导反复沟通，必要时要召集这些负责人多次开会，对重组方案进行研 究，对重组后工作进行分工、计划等设计。对达成一致意见的重组方案，HR要形成书面文件，并让当事人 审阅，让公司领导批准后。2、方案实施要全程跟踪重组方案涉及的大小事项很多，比如：办公地点搬迁、各个人员办公位置落实、电话/网络迁移、资料/ 文件打包搬运、房间锁钥配备、后勤配套跟进、公司重组会议等。建议新部门负责人的事项由公司层面来负责，其他人员大小事项 由新部门负责人统筹安排即分小组承包制。这个过程中，计划赶不上变化，总会出现这样那样的意外或小事 故，所以，现场一定要及时协调沟通，力争在一两天内重组或

3、搬迁到 位，进入“准工作状态”。3、各项工作不影响进度为保证“不因搬迁、重组”而影响各项工作进度，网络/电话/ 办公场所整理/办公用品等必须提前到位，大家短则十来分钟就可以 正常工作，长则几个小时必须恢复如平常。所以，重组或搬迁一般花在休息日进行，可以算半天加班，或者 不计算加班，但要事先说明，大家必须将自己的设施设备及用品整理 妥当、调试正常工作状态并向上级领导汇报后方可离开休息。4、以职能部门重组试点原来九个部门要重组为四个部门，最好不要全面同时铺开，这样, 容易让原来公司正常工作一下子被打乱，或者说极可能出现几天的 “混乱”状态。建议先从职能部门的重组开始，而不是从业务或中间环节的部门

4、开始，毕竟那些部门涉及的事项更多更复杂，而职能部门重组相对简 单一些，从职能部门重组中获得一定经验，或者说基本稳定一周后再 重组其他部门，一个一个大部门的进行，即使出现不可控的方面，也 不至于影响到全公司。5、扶上马，更要送一程对于重组后的新部门，原则上是由新部门负责人全权负责，但是, 由于新旧机制、制度、习惯等混在一起，大家都在相互适应，甚至难 免会出现一些“不太服从新机制”的人或事儿。这时，人资、财务、IT、后勤以及公司高层要时刻关注新部门的 需求，随时保持与他们的联系，并且要主动关心和深入现场，建立“临 时协调群”等是比较好的方式。6、意见比较少的一个方法重组后的新部门，谁来担当负责人，

5、其他原负责人怎么处理，抓 好“重组”的这个最为关键的问题，其他部门就容易处理，根据实际 经验，以下方法值得借鉴。上级领导兼新部门负责人、原负责人均为副职；让收入更高的原 负责人提任新部门负责人，其他负责人成为副职或适当分工的下属; 外招新部门负责人、原负责人为副职；原负责人资历更老的为新部门 负责人，其他原负责人为副职或分工的下属等。一般来讲，重组前后，各管理人员和员工的待遇是维持不变的, 只有当新部门工作稳定、业绩起来后再考虑调整，这样做，一是保持 稳定和公平，二是少增加公司成本。以上几个方法，我比较倾向1和4,当然，需要根据题主所在公 司的实际情况以及老板的意见来决定，总之，抓住了 “负责人”这个 关键，其他重组事项就比较好解决。7、内外部事项部门重组，不仅仅是公司内部的事情，如组织架构调整、相关制 度修改或建立、公告全体员工等，往往还涉及不少外部事项。比如：上市公司及时发布公告（包括部门重组以及管理者变动等）、 对相关供应商和市场客户的告知函、汇报行业协议或主管部门等。