2023年管理咨询师考试快速入门.docx

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1、第一章成长与变革中的中国公司呼唤管理征询 第一节管理征询概述 管理征询行业是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管 理经验，并且掌握了征询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。征询顾问 在公司提出规定的基础上进一步公司，并且和公司管理人员密切结合，应用科 学的方法，找出公司存在的重要问题，进行定量或确有论据的定性分析，查出 存在问题的因素，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实行，使公司的运 营机制得到改善，最终提高公司的管理水平和经济效益。我们可以从四个方面 来加深理解: 第一，管理征询顾问必须具有三个条件，缺一不可，即具有管理的理论知识； 具有管理的实践经验；纯熟掌握征询的

2、程序和工作方法。很多人错误地认为有 丰富管理实践经验的人就可以做好管理征询，这种见解没有理解管理征询自身 就是一个社会化专门分工的工作，有其特定的工作方法，对从业人员有特殊的 规定，比如快速的学习能力、良好的沟通和表达能力、慎密的逻辑思维能力 等。第二，管理征询是一项由征询顾问与公司管理人员共同完毕的工作。与其他服 务性行业不同，管理征询的成功很大限度上取决于被服务者，公司能很好地参 与到征询工作当中去，如保证时间、充足提供信息等。没有公司的充足配合， 征询顾问单方面肯定是完毕不好征询工作的。第三，管理征询直接的成果是无形的。很多公司在评价管理征询工作的成效 时，非常看重报告的厚度。其实管理征

3、询的效果更多体现在诸如通过征询工作 让全体员工结识到公司面临问题的严重性、征询过程中不断给公司员工灌输新第三节中国公司呼唤管理征询 一、变革中的大型国有公司国企改革20数年来，一大批传统的国有公司进行改制，并逐步习惯了市场经 济下的运作方式，竞争力逐步增强，管理水平逐步提高。然而，在高速发展中 的国有公司面临着更多变革的选择，新经济、WTO、高新科技，是摆在所有大 型国有公司面前的机遇，更是一种挑战。压力更大，变革的难度更大，要付出 的代价更多。党的十六大提出要深化国有公司改革，进一步探索公有制，特别是国有制的多 种有效实现形式，大力推动公司的体制、技术和管理创新。除很少数必须由国 家独资经营

4、的公司外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。实行投资主体 多元化，重要的公司由国家控股。按照现代公司制度的规定，国有大中型公司 继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构。推动垄断行业改革，积极引 入竞争机制。通过市场和政策引导，发展具有国际竞争力的大公司大公司集 团。进一步放开搞活国有中小公司。深化集体公司改革，继续支持和帮助多种 形式的集体经济的发展。建立和完善现代公司制度，加强和改善公司管理，需要有懂得现代公司制度和 管理知识的人才，而国有公司内部多数缺少这方面的人才，但征询业界正好善 有这方面的优势，拥有许多优秀的管理征询顾问人才，他们懂得现代公司制 度、管理知识，并拥有丰富的实践经

5、验，在国企改革中可以发挥重要作用。 国企改革为征询业界，特别是中国本土的征询机构提供了良好的发展机会，征 询业界可以多方位地加入到国企改革的潮流中，从现代公司制度的建立、改看 管理、重组改制，到人力资源体系的建立，征询机构可以多方位切人，以多种 难式参与国企的改革，使目企早日实现改革和发展的重要目的，从而促进我国经葫连续快速健康发展。同时，借国企改革之机，最大限度地展示征询业的实力与亦平，扩大影响，推动征询业的发展。二、成长中的中小公司 中小公司占我国所有国有公司的96%,加上我国上千万个乡镇公司，中小公司 占我国所有公司总数的99%以上。它们遍布各行各业，吸纳了大量的劳动力， 其产值占国内产

6、值的一半以上。中小公司已成为我国国民经济增长及社会稳定 的重要力量。美国研究中小公司管理的专家塞若坡利思认为有五项因素使中小公司暂时获得 了成功，一是机会主义者，二是行动者，三是冒险精神，四是充满自信，五是 身心健康。但随着公司的发展变大，以上因素并没有转化为管理优势，甚至是 管理上的弱势。其表现：一是缺少长远眼光；二是缺少理性的经营方法；三是管理跟不上公司发展。综观我管理跟不上公司发展。综观我的中小公司，都不同限度地存在以下具体问题：其一是产业雷同，布局分散，劳动密集度高，两级分布突出，反复建设, 资源浪费严重；其二是自身基础薄弱，科研投入较少，技术设备落后，创新能 力较差；其三是从业人员整

7、体素质不高，经营管理人员水平较差，特别是缺少 高素质的管理人才和技术人才，这是阻碍中小公司发展壮大的重要因素；其 四，经营上存在道德问题。从公司内部来看，一方面在计划方面，有的因缺少 有效的产销计划和配套的采购计划，导致存货过多或停工待料；有的财务缺少 计划，没有对的的财务报表记录，盲目投资；有的人才资源招聘培训缺少，人 员流动率高，影响生产经营。另一方面是在组织方面，职责不清，职责未划分或不划分，没有书面文献界 定；授予权不够，不相信下属，使工作被动；个部门之间的协调不够，忽视整 体利益。再次是在人事方面，引进人才和人才升迁缺少制度，个人好恶用人， 使优秀人才拂袖而去。最后是在控制方面，没有

8、衡量工作优劣的标准，信息不灵或失误，部属实际工作不掌握，针对标准和差距未能即使采用措施等等。以 上表现实质上是由于思维模式、管理机制、员工素质等与时代发展不和谐的因 素所致。但从管理征询业看，我国在1980年从日本引进“公司诊断”以来，由于各种 因素，我国管理征询业并未得到应有的发展，表现在：社会各界对管理征询缺 少公正的结识与评价，从而使管理科学研究与管理实践之间的桥梁无法沟通。 特别是在对征询诊断的政策和体制上，只有一般的“科技征询”等“红头文 献”，缺少必要的立法和组织措施，“征询公司”甚至还被认为是“皮包公 司”。因而虽然目前成千上万中小公司陷入困境需要帮助，“知识经济”也喊 得响，但

9、很多的管理专家和征询机构却很少有人问津对中小公司的征询部方针是要改变以前管理征询多集中于国有大中型公司的做 法，更广泛地面向乡镇（中小）公司。建立起中小公司管理征询制度，是改善我 国中小公司的现状、解决我国管理时间需求局限性的现状、发展管理征询事业 的突破口。要实现这种突破，一方面需要根据中国中小公司的特点，开展基本 的、示范的研究，以促进对中小公司整体性的结识及判断的形成。在实际诊断 过程中，一般都是沿用管理学科的理论和方法进行诊断。但由于管理学科理论 体系庞大，方法成百上千，并且学科跨度大，加上应用起来经常因人引人而 异，经常导致结识上的混乱及推广上的困难。如碰到施诊者不能合理应用，对 诊

10、断的效率及质量影响很大。受诊者往往由于各种因素而难以判断诊断方案的 优劣，影响到执行方案的决心，进而影响诊断的结果。因此，在对中小公司管 理征询的研究中，探讨及推荐一、两种有广泛意义的管理征询合用的优秀方 法，具有特殊的意义和重要的作用。案例二：某大型国企ERP实行管理征询案例说明：本案例说明大型国有公司的管理征询需求情况，ERP实行涉及两部分：管理征询和技术实行两部分，管理征询是其中的核心和关键。该烟草集团前身是某卷烟厂，创建于20世纪50年代末，90年代末按公司法 改制后正式挂牌成立国有独资公司。近十年来，通过大规模、高起点的技术改 造，以“两烟”为基础，不断加强内部管理，积极对外开拓，走

11、系统化管理， 多角式经营的道路，建立起了多元化产业型公司集团。迄夸集团公司已拥有近 百亿元的固定资产，高素质的职工队伍，一流的烟叶复烤、制丝、卷包设备及 适应生产发展的世界先进的计算机系统和自动物流系统，公司生产环境优 美.堪称花园式工厂。集团公司现有十余个卷烟产品品牌系列。卷烟生产年产二百多万箱，年实现税 利190多亿元.1988年起进入中国税利十强的行列，成为国家一级公司。目前 已发展成为名列世界烟草加工业前列的现代化卷烟公司。该集团是全国烟草行业的龙头公司，在世界烟草业也有一定的影响。集团公司 在发展过程中，始终发扬“视今天为落后，永远争第一”的创新精神，开拓进 取，严格按国际IS090

12、00族标准，以名牌为主，多元化发展，以把集团建设成为 大规模的、现代化的、国际化的集团公司为目的，为跻身世界公司500强而不 懈地努力。一、公司信息化建设现状公司级服务器系统建设集团信息化建设起步较早，1994年就建成了以每秒运算能力6亿次的DEclOOOO 为核I心的服务器系统，2023年又引进了当夸世界上最先进的公司级服务器- IBM公司的Rs/6000,这台主机将作为公司未来信息的解决和存放地，也就是公 司的神经中枢。集团建成了遍及垒公司的计算机网络，以及可同时支持60路信道的远程接入系 统.到2023年，集团通过改造升级建成了以622兆速率ATM网为骨干网络、100兆 互换到桌面的遍及

13、公司各部门、各重要车间和办公建筑的统一的公司计算机网 络，以及可同时支持60路64K信道的远程接入系统。一方面，公司外出人员，特别是市场营销人员，可通过电话线，接入公司计算 机网络，方便及时地从总部计算机中提取所需的数据，同时传回所调查封的市 场信息，加快了公司对市场的响应速度；另一方面，每位员工可通过局域网或 电话线，接入国际互联网，使公司在扩大员工视野、加强业务信息的获取和解 决能力的同时，通过爱好的引导，掀起了学习计算机知识的高潮。从1996年起。建成了公司网站。至今网站访问人次已超过20万，点击次数达成 2023万次以上。网站在宣传公司形象的同时，强化了产品和品牌的宣传。为了 加强与消

14、费者的沟通，还开展了网上调查和网上评析的活动，建立了意见征询 专栏.实现了与消费者的互动沟通，取得了很好的效果。集团推广使用了全面的计算机应用服务系统。到目前为止，公司的各项职能， 都已有了相应的计算机应用系统。如自动化物流系统、能源监控系统、电量采 集和控制系统、火灾自动报警系统、销售管理系统、财务系统、计划记录系统 等，涉及财务、人事、物资、记录、生产、销售等公司管理的方方面面，大部 分的报表和平常管理业务都实现了计算机化，提高了工作效率，取得了很好的 效果。为提高公司内部及公司与外部的信息交流的能力和效率，开通了电子邮件等服 务。公司员工可在全球各地实现快速的信件交流，现在每月的电子邮件

15、收发量 达成了5万多份，并以此为基础，形成了集团初步的办公自动化系统，目前全 集团已取消了所有的纸面文献告知，向无纸化办公迈出了坚实的一步。集团强化了安全管理和保密管理。采用先进的安全技术，建立起了一套完整的 网络监督、控制和记录的系统，从技术上保证了系统的安全性和保密，陆；同 时制定了一系列规定，从管理上杜绝了滥用网络的情况，这样在保障员工能方 便地使用国际互联网和公司局域网的同时，又建立起严格的监控措施，做到了 既开放又规范地使用网络，使得用户方便。二、ERP系统的引进从1997年下半年，由于市场形势的变化，“两烟”市场逐步由本来的卖方市场 过渡到买方市场，全国烟草行业出现了产大于销、产销

16、下降的被动局面。买方 市场重要有三个特点：第一是供过于求；第=是消费者取代生产者成为市场主体 的重要方面；第三是消费者对产品的质量和性能规定更高，对产品更加挑别。该集团也碰到了前所未有的困难，品牌销量大大减少，甚至出现了严重的库存 积压。在困难和压力面前，集团领导和广大职工切实转变思想观念.增强了市 场意识、竞争意识和服务意识，开展了艰苦的工。集团领导在狠抓产品，增强核“竞争力、努力开拓市场、进一步深化改革的同 时加大了对信息化工作的支持力度。1998年8月起，集团先后组织了十一次技 术交流及论证会议，邀请了多名国内外知名专家学者到公司进行技术交流.组 织了多次面向中层及高层管理人员的技术交流

17、会。集团高层领导亲自参与，专 业技术人员为主组成了信息技术专家小组，就公司信息化建设中的每一项问题 进行论证，并拟定技术方案。集团信息技术专家小组一方面拟定了引进国外先 进的管理信息系统的方案，目的是使公司通过这一次管理和技术的重大创 新.在公司管理创新上走出一条新路，使管理水平上一个台阶，向世界先进管 理水平靠拢。通过近两年的论证、考察，集团选择了德国SAP公司的ERP软件。之所以选择 SAP公司的ERP系统，重要是由于目前全球500强大公司中，有三分之二使用 SAP公司的ERP软件作为公司的管理软件，比如，IBM公司、微软公司、菲利普 莫立斯、英美烟草等等，在国内有长虹、康佳电子、联想等都

18、已实行或部分实 行了 SAP公司的ERP系统。此外，SAP公司的管理信息系统从产生到现在已有 2023,成功地应用于涉及政府在内的许多行业，积累了丰富的市场经济条件下 的管理经验，同时在技术上非常成熟，以公司资源管理规划思想为核心，系统 集成了公司的各方面的信息，使公司管理实现了面向战略和面向业务流程的管 理方式。支持跨国经营，支持100多个国家的货币和税收体制，支持公司组织 机构和业务流程的不断变革，以及新业务的不断开拓。集团认为自主开发或合作开发公司管理信息系统软件，对中小公司来说，是一 个很好的思绪，但对大型公司来说，问题还很多。数年的经验教训告诉他们， 随着公司的快速发展，开发任务很重

19、，而开发总需要一定的时间。要形成稳定 成熟的可商业运作的系统，需要的时间就更长，往往是软件还没开发完，公司 的需求又变了，总跟不上，总忙但是来。再者，也是最主线的因素。就是我国 目前的软件开发人员缺少管理经验，或者只是理论上的管理知识.对公司实际 管理中的细节问题没法解决，其开发的系统，只但是是当前公司手工管理的计 算机翻版，公司管理水平有多高，这个系统的水平就有多高，并不能解决公司 需要解决的问题，不能适应公司的长远发展和不断变化，更谈不上管理上台阶 的问题。这也是为什么像微软公司等这样专门开发软件的超大型公司，它的管 理信息系统也是自己开发的重要因素。三、Elip的实行、数年的实践经验已经

20、告诉我们，管理信息系统的实行是一项复杂的系统工 程.它不仅仅是一项先进的信息技术系统工程，更重要的是一项管理创新工 程。为了使管理信息系统软件符合公司的管理特点和管理需求，信息技术专家小组 一方面拟定需要彻底分析现阶段公司的组织结构和业务流程.也就是分析公司 的物料采购管理、生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各个环节 的管理特点、功能需求和业务流程。在对现行组织机构及业务流程分析总结清 楚的情况下，来看各个业务流程是否反复，是否需要改善，各职能间的关系是 否清楚?对每个业务流程，集团的顾问会提出了各种参考意见，对比实际流 程.找出局限性，分析因素，提出改善意见，经集团领导认可后，制定

21、出公司 的业务流程蓝图。这样，有的业务流程是反复的，就需要合并，有的业务计算机系统能自动执行 了，这些业务将不再需要，尚有的不清楚的业务，需要明确。这事实上是对整 个公司的业务流程进行重组，也就是以业务流程为中心、打破直线职能式的组 织结构，使公司能适应当今社会的高效率和快节奏，适合公司员工参与公司管 理，实现公司内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活 性，以便更好地适应公司内部和外部环境的变化。数年的实践同时也表白，在成功实行管理信息系统建设的关键因素中，最重要 的就是领导的承诺和决心，也就是人们常说的“一把手”工程。为此，集团加 大了对高层及中层管理人员关于ERP系统管理理

22、念的培训，由“一把手”亲自 动员，大大促进了管理人员的管理意识和经营思想的转变，提高了公司自身、 管理人员对新观念挑战的适应能力。此外在ERp实行前，集团还做7大量的技术培训I作.如对成立的实行项目小组 进行项目管理、实行方法、ERP软件功能等的培训、对新流程的业务培训、对 技术人员的技术培训等。目前，该集团的ERP系统正在紧张的实行过程中，应当说集团已经对实藐此系 统做了大量的准备工作，但在实行过程中仍然碰到了许多困难.如：ERP项目实行过程中的变更管理；集团公司管理业务的复杂性；项目经理的经验、组织管理、协调和推动的能力：项目实行方项目经理的大型ERP项目实行经验、组织协调及推动能力：业务

23、部门、关键用户、最终用户初期及连续稳定的介入，时ERP系统的掌握 等。假如说公司的管理是全业的核心，那么，ERP也可以算得上是核心的核心，集 团BRP的实行给公司的管理带来什么效果呢?集团领导们认为：这样的系统.可 以及时、准确地收集和反馈市场信息，为领导提供科学的决策依据，使公司计 划的准确性和适应性加强，生产效率提高，加快了产品的开发研究工作，同时 强化了公司内部各部门间的联系，实现了科学的、精细的现代化管理。对一个 卷烟翻造公司来说，还可在以下几个方面获得显著的经济效益：原料（如烟叶等）、辅料、机电配件等仓库的管理加强，互相联系协调.统一管 理，可压缩库存和减少浪费约25亿元人民币： 加

24、强产品各个环节的成本管理和控制，可减低成本0. 52亿元人民币:实现供应、生产、销售、研究一体化，提高公司对市场的应变速度。增强公司 的攘心竞争力； 加强公司的基础管理，规范和优化公司管理业务流程，提高管理的透明度，实 现现代公司管理制度；加快资金周转速度：实现全面的成本控制，从而减少成本，提高效益，增强竞争力；使质量控制上升到一个新水平：树立起系统观念，避免各自为政、自我为中。的本位主义现象；使全公司的信息集成和规范统一加速收集市场、采购供应、库存及财务信息 等，并可对信息进行整理、分类、分析，为领导决策提供科学的依据，减少机 会成本的损失；提高员工的素质。总之，成功实行公司信息系统后，公司

25、将可面对日益复杂的外部环境，从实质 上改变传统的粗放式的管理方法，真正建立起现代公司制度。特别是公司资滩 规划系统ERP的实行，可实现与国际接轨，提高公司在国内、国际上的信誉。 第二章管理征询的过程第一节营销和其他的行业同样，赚钱也是管理征询公司的目的之一，这是征询有偿原则的 体现。作为一种产品，管理征询同样也有一个销售的过程。从管理征询公司的 品牌推广、管理征询公司和潜在客户的互相寻找、初步接触、几轮洽谈，到最 终拟定管理征询协议，是一个完整的营销过程。的管理理念和管理知识等方面。管理征询的直接成果99%以上以无形价值的形 式体现。第四，管理征询最终的效果体现为公司经济效益的提高；公司任何支

26、出都是为 了带来财务效益，同样，公司花钱聘请管理征询公司提供管理征询服务，也是 认为通过解决管理问题，公司的财务效益会提高。只有最后证明能提高公司财 务效益的管理征询才是有效的。管理征询的内容涉及了公司管理的方方面面，征询实践中经常碰到的有以下几 个方面：一、战略征询目前中国公司面临的战略问题重要有：多业务公司如何进行投资组合管理、多 元化还是专业化、多元化投资方向的选择、如何打赢竞争对手等。战略征询涉 及战略分析、战略制定与战略选择、战略规划、战略实行辅导等几个环节。案例描述客户背景：客户是一家民营公司单位，拥有2家上市公司，涉足5个行业，业务 遍及全国26个省。2023年营业额为20多亿元

27、，员工6000多人。项目需求：该集团起初是一个集体小厂，改革开放2023来经历了创业、发展、 扩张、调整的过程。面临全球经济一体化和中国经济市场化的趋势，集团管理 层提出了二次创业的标语。能否理顺内部管理体制，抓住新的市场机会是二次 创业成功的关键。解决方案：在通过征询师具体的内部访谈、行业访谈和调查问卷后，准确找出 了客户存在的具体问题，项目团队与集团管理层制定了周密的工作计划，帮助 管理层明确了集团发展的远景目的，涉及行业定位，基本价值观，核心竞争优一、征询师积极接触 一般来讲，征询师很少以销售的形式和客户积极接触。某著名征询公司负责人 曾经在半公开的场合说过：“管理征询（产品）不需要销售

28、。”事实上，管理征询 是一种很难用简朴的推销形式能销售出去的产品，它的营销活动更依赖于品牌 和厚积薄发的市场哺育行动。只有一种特殊情形是例外，就是客户公司或组织 公开宣布他们即将开展的征询项目或者管理征询方面的需求，以公开招标的形 式寻求管理征询公司的帮助，这时候管理征询公司会积极接触。二、客户积极接触在大多数情况下，是客户积极接触管理征询师或管理征询公司。这意味着客户 碰到了经营管理方面的某些问题，有些时候客户之所以接触管理征询师，往往 是由于征询公司卓越的服务和成功的合作给客户留下了良好的印象或者是该征 询公司服务过的公司的大力推荐。客户可以从多种渠道得知征询公司的信息，涉及相关的行业出版

29、物、商业黄页 或者是Internet。对一个管理征询公司而言，没有什么比抓住一个积极接触的客 户更重要的了。一般地，管理征询公司会留下具体的客户信息并尽快安排初次 会见。同时为所有服务过的客户建立跟踪档案，档案涉及有关客户公司所有有 用的信息：从第一次接触到所有的会谈记录，客户公司的重要资料和联系方 法，直至将来的服务记录。三、面谈和所有的约会同样，初次面谈留下的印象永远是最重要的。因此必须强调征询 师在初次会见客户时的行为和表现的重要性，由于所谓的“第一印象”永远是 最重要的。在会晤客户磋商特定任务时，征询师在推销他的服务，当然这时并不能肯定是否能拿下这个协议。因此，初次会见可以认为是一个赢

30、得客户信 任，给客户留下良好印象的短暂机会。面谈规定征询师做充足的准备。虽然不用过细，但他们应收集有关客户的基本 情况、周边环境，以及有关行业业务的特点。客户并不希望征询师带来现成的 解决问题的方案，但希望能请到熟悉本公司所出现的各类问题的专家。所以， 作为征询师应当很巧妙地展示自己在这方面的才干。征询师希望会见到决策性的人物，由于管理征询是一把手工程，不仅仅是由于 一把手对公司里最急切的问题有全局的考虑，并且征询方案需要一把手来推 动。有的征询公司派遣一组征询师（合作者或者其他高级成员）进行任务谈判，而让另 一组人员（也许在经验和能力比较弱的职工）履行协议，有些客户了解这种组织专 业征询服务

31、的方式，所以并不介意。但是多数客户并不喜欢这种方式。他们坚持强调初次会见和初步了解是建立征询师一客户关系的开端，这时要决 定的不仅是是否与委托的征询机构，并且是是否与其中的特定征询师一起工 作。他们厌恶的做法是，征询机构为了给客户留下良好的印象，在开始时，征 询公司派出最佳的人员，而执行却交给了水平较低的人员。四、项日建议书准备一般来说，项目建议书是赢得一份征询协议的关键要素之一（另一个要素往往是 价格），因此值得仔细准备。有些客户规定征询师按照预先规定的格式撰写建议 书。这样做有助于客户研究和评价从若干征询公司处收到的不同的建议书。进步说，建议书的模式也许要相应将要签署的征询协议的格式。向客

32、户提交的建议书是一个重要的销售文献。对于征询师，仅仅了解客户的需 求并进而考虑清楚如何解决此问题的思绪是不够的，他们还必须可以以某种客 户能理解的方式将其描述于文献上。一些人有也许并没有参与征询师对客户单 位的初次访问，他们仅能从书面建议书中形成自己的意见。撰写具有说服力的建议书是一门艺术。建议书的文笔和技术质量往往会给客户 留下深刻的印象，这种印象甚至可以直接影响到客户对是否接受该项征询服务 的决策。一份好的建议书可以起到事半功倍的效果。大多数情况下，征询师向客户提交的项目建议书应涉及以下三个方面：（一）技术部分此部分描述的是征询师对问题的初步评价，征询要达成的目的，使用的方法和 需要遵循的

33、工作计划等。值得注意的是，由于征询师和客户对技术部分具体和 具体到什么限度有不同的结识，过于笼统和过于具体，都是不稳妥的行为。（二）人员部分此部分给出将要执行征询任务的征询师的姓名和简历。其中涉及负指导和监督 责任的高级征询师（合作人或项目经理）。这部分描述征询机构在与特定客户需求 有关领域的经验和业绩。可以先概述给所有客户提供的标准信息（涉及征询师 约道德标准和专业业绩），然后以特定的小节用于说明征询师以前承担类似委托 任务的背景，以此向客户证明他是最合适的人选。当然，列出以前客户的资 料，必须事先征得批准，不要违反保密原则的规定。（三）财务和其他部分这部分通常通过考虑项目难度、给客户发明的

34、价值、征询公司投入的相关成本 （涉及人员及资料费用），提出费用总额和阶段付款的方式和时间。有些客户乐意 把交通食宿费用单独承担，而另一些则希望打包在总征询费用中。在完毕了建议书后，许多征询师偏向于在会议上直接交给客户，并对报告摘要 做简短的口头陈述同时辅以投影介绍。此刻，双方对征询前景充满热情，但并 非一定有皆大欢喜的结果：许多私营单位的客户，特别是那些综合的、复杂的 任务，客户会在评价了不同的建议书后，再做出选择。在这种情况下，也许需 要花几个星期或几个月才干做出决定。客户也许在对使用征询师的服务跃跃欲 试的同时，对建议书的某些部分还不满意。例如，客户希望提出不同的时间 表，或者调换由征询公

35、司推荐的其他征询师，这些都可以酌情进行某些改动， 这都是正常的。在成熟而规范的管理征询公司，所谓正式达成工作协议是从协议正式签订并且 收到第一笔预付款开始的。在协议正式签订后，双方都应当清楚，此时管理征 询公司的顾问小组和客户公司相应的人员已经成为一个团队，共同为了一个目 的而工作。从这时候起，管理征询就进入下一个阶段：项目启动阶段。第二节正式启动一、项目组的组建征询项目启动是从管理征询公司和客户正式签订协议并且收到第一笔客户款项 开始算，协议往往会规定在几天内项目组要进驻客户公司，这就是所谓的“进 场”。一般至少在正式协议签订前一周，项目组的组建工作就已经开始了。和其他所有的项目同样，一个管

36、理征询项目组的灵魂和核心人员是项目经理。项目经理规定具有极强的能力和素质，具有扎实的理论功底、丰富的实际公司管理经验、丰富的管理征询经验。项目经理的最重要的能力依次如下：1 .整体的把握能力。一方面是一种心中有数的能力，项目经理应当对整个项目 成竹在胸，从接触项目的第一天，就对项目有自己的见解和了解，并逐渐成 熟，可以清楚地把握整体工作情况，应付各种变化，要能做出整个项目的规 划，对下个月的工作、下周工作和每个人具体几天内的安排划分非常清楚合 理。2 .沟通能力。与人沟通的能力，涉及两方面，一是和外部特别是客户进行沟通 的能力，沟通是决定项目成败的关键，沟通可以获取各种信息，准确把握和引 导客

37、户需求，即使项目做得再好，假如沟通不够，也难以获得客户的满意；有 时候由于某些客观限制，即使项目自身有一些问题难以解决，假如能和客户坦 诚而快乐地沟通，也能圆满完毕项目。何况对管理征询师而言，沟通自身就是 给客户带来价值的过程。另一方面是在项目组内部的沟通，内部沟通对项目的 效率、集思广益和内部士气非常重要。3 .适应和改变环境.获得各种资源的能力。作为项目经理，必须有能力全面掌 握控制项目所需要的各种资源。项目经理不仅要可以善于从客户和自己的公司 里获得各种资源，并且要可以不断把握客户的需求，由于随着项目的展开，客 户的需求也许会不断发生变化。4 .专业知识和技能。这是相对最次要的能力，但并

38、不是说这不重要，项目经理 应当是某个领域的专家和领袖，事实上不也许规定项目经理是各个领域的通 才，但是他应当有自己擅长的领域，并且同时他应通过运用各种资源，调动所 有相关人员的积极性，最终共同完毕目的。项目组人员的配备也是一个重要问题，除客户有特殊约定和选择的外，一般项 目组成员由项目经理进行选择。选择时充足考虑以下几个因素：1）知识和能力的互补性；2）项目组成员之间的认同和融合，这是打造合作团队的关键；3）行业背景和职能专长；4）其他因素，如地区因素，性别因素等，一般的项目组应有合适的男女比例， 一个显然的事实是，一个全由男性组成的项目组不仅也许士气低落并且少了一 些细致和周密。二、项目启动

39、前的准备在项目进场前三天必须进行各种周密的准备。软件的准备也许要更早就开始进 行，项目小组成员也许从很早就开始密切关注项目谈判进展，并且广泛查阅收 集各种相关信息。需要准备的还涉及：1）各种相关文献、资料；2）相关书籍3）相关信息来源4）相关联系人背景和资料； 5）项目所在地的气候、个人所规定的衣服、个人用品等;6) 了解本地的气候、风土人情和各种忌讳。三、项目启动会项目启动会是项目组到达客户方后第一个重要的会面，项目启动会需要管理征 询公司项目组的全体和客户方的高层参与，这个会议对于整个项目有着相称关 键的作用，这不仅是由于会议上客户将清楚介绍自己的完整需求，并且会议作 为一个通气会，客户方

40、高层都应当参与，这对于整个客户公司认同管理征询有 着重要的意义。项目启动会的程序是：主持人宣布合作项目启动，介绍内容；客户总经理动员 和介绍；管理征询公司出席会议领导发言；管理征询公司项目经理介绍项目计 划和工作方式。第三节诊断诊断是解决问题的第一步，征询师必须通过收集信息、分析信息并拟定问题。一、访谈访谈是管理征询信息收集的最重要手段之一。在每一个管理征询的项目诊断期，都有大量的时间和精力被投入到这个至关重 要的活动中去。访谈是管理征询师获取信息、加强沟通并增长关于客户的知识 和经验的一种办法。一方面必须拟定访谈人，根据你的需要进行访谈。访谈必须是有目的地进行 的，这应当是显而易见的，但是事

41、实上情况却往往未必总是这样。管理征询师 的每一分钟都是珍贵的，并且客户还为此支付金钱的同时也许我们的被访谈人 某公司的总裁或者董事，他的时间更加宝贵。幸运的是，我们接触到的公司高层都能相称重视管理征询师的访谈，并且为从这次访谈中收获的价值感到 满意。拟定访谈人意味若一方面找到我们需要访谈的对象，明确对象的角色，我们盼 望着从他们那里获得什么样的信息。对一个公司的访谈往往涉及高层和一定比 例的中层以及基层人员。明确不同的对象，拟出不同的访谈提纲，并且事先和 他们约好会谈的时间。越是准备充足，越是能获得更多的信息和尊重。下面是一个访谈提纲的样例，设计了一些共性和特性的问题。共性问题一般集中在以下方

42、面：1 .有没有明确的年度考核目的？2 .什么目的?合理性?为什么？3 .职责任务是什么？4 .任务定义是否明确?有没有交叉？5 .如何完毕任务?任务流程？6 .与哪些单位打交道？7 .横向配合如何？8 .纵向与各分公司关系如何?9 .向谁报告?是否有双重领导?10 .花费时间最多的是什么？11 .部门内员工间合作的团队意识强吗？12 .部门互相间工作是否配合?关系如何？13 .是否存在组织重叠，职能反复现象？14 .是否存在必须去做，但没有人去作的事情？15 .不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系（部门、人）来完毕？16 .重要业务之间如何协调?人、对、物资源的配置？17 .办公室与人力资

43、源的功能的交叉又有哪些?假如分开，合适吗？18 .在董事会下设立一些委员套如战略研究、投资决策、正程技术等为高层决策服务、提供支持，外部聘请专家可行吗？19 .是否还需要其他的服务支持部门解决大家关心的其他问题？20 .公司有哪些公共信息需要共享，但没有共享？信息沟通的效果如何？21 .上下级沟通的法定正式沟通制度、非正式沟通制度有哪些？22 .制度的贯彻是否有反馈意见？制度的贯彻受到管理者影响的限度有多少？23 .管理者的集权、分权的特点如何？股改后的情况是否有变化？24 .非正式的组织、帮派、诸侯现象是否存在？严重吗?25 .各部门运作中的最佳和最差的问题各是什么？个性问题重要集中在以下方

44、面：对市场部：1 .是否紧跟市场需求？敏感性？2 .关键信息来源？ IS是否规范？3 .与外界联系的单位？目的？外部资源获取？4 .市场部、移动业务对分公司的控制力度应当加强吗？5 .公司整体的品牌宣传策划工作的费用多少？专职人员几个？6 .公司整体的品牌宣传如何开展的，业务拓展的方式涉及哪些?7 .市场营销与销售两个工作的区别？关系如何？8 .总分公司市场整合要点？可行？问题难点？9 .市场规划的安排如何与新的战略结合？对技术部1 .设备集中采购要点？可行性？问题难点？2 .例外管理：情况多否?为什么?势等。将集团改组为控股公司架构，在母子公司之间采用不同的集权和分权模式。最后，与客户起制定

45、切实可行的实行方案，客户取得了良好的效果，理 顺了内部管理关系.明确了战略方向。二、组织设计征询 战略、组织与文化构成了公司发展的三个基石。好的组织结构能将组织的资源 分派到最需要的地方，最大限度地提高组织运营的效率。组织设计涉及部门设 立、职权及职能设立、纵向管理程序的设计、横向业务流程的设计、岗位设计 等。组织设计征询由于其结果会对组织中每一个人的权力、位置产生影响，因 而比较容易受干扰。在这个过程中，征询顾问最大的挑战来自于如何设计一个 符合公司法人意志的组织结构。案例描述客户背景：客户是一家以软件开发和系统集成为重要业务，年产值超过10亿员 人民币的民营高科技公司。现有员工2023余人

46、，拥有涉及上市公司在内的国内 外二十多家分（子）公司。项目需求：客户存在的问题除了在发展方向上，公司缺少明确的战略目的定 位，老产品市场趋于饱和，新业务发展处在试探中，缺少明确的业务重点及新 业务规划，使公司的下一步发展缺少动力之外，就是在内部管理上，组织结构 设立和调整随意性大，因人设岗，组织效率低，管理跨度小，沟通不畅，导致 员工效率不高，公司凝聚力局限性，人员流动率高，特别是技术骨干流动率 大。解决方案：征询方案使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到加强，公 司明确了战略发展方向，得以致力于长期业务领域的核心能力的建设。同时建 立和完善了一整套管理制度，从流程角度进行整合，有效提高了

47、组织的整体应3 .如何应对决策时向规定?4 .技术培训？5 .知识管理？6 .技术标准、管理规范汇编的收集整理工作进行得如何?可否提炼出知识产权 （专利权、著作权、商标权）哪种也许性大些？7 .项目管理的管理体系提高成行业标准的工作要多少人、时间、经费？对工程部：1 .知识管理？2 .是否为系统集成、国际工程培养人才做了一些准备工作？3 .工程部的重要工作的流程?控制的关键节点是哪些?：4 .对分公司的控制加强需要如何在组织上实现?纵向的项目管理、监督控制、 实行后管理的重要手段是什么？5 .对施工的正式人员、半松散人员、临时人员的管理应当如何在组织上加强管 理?同时保证项目质量和低成本。对人

48、力资源部：1 .哪些职能需要增长?整体规划、整个公司的政策制定？2 .人员考核结果如何解决?是否科学合理？对总经理:.您的管理幅度是多大?直接报告的人几个?周末的休息有保证吗?1 .办公室的文秘、行政助理的作用多大?需要加强?维持?减弱？2 .您的责、权、利是否对等？3 .公司的定位应当是金融控股?战略控股?操作控股?或是别的哪一种?4 .考核指标如何设定?对人、对部门？二、访谈执行一次典型的访谈一般安排两名顾问参与，对于特别重要的会面也许更多。一般 两名顾问参与访谈，一个人负责提问，一个人负责记录。主问人和记录人必须 进行很好的配合，默契地保证从被访谈者那里获得尽也许多的信息。会谈的技巧很重要，事实上也是很普遍的，但是往往容易被人忽视。仔细倾听 对方的发言，注视对方的眼睛，表现出你很感爱好的样子。成功的征询师嘲该 能巧妙地控制谈话的氛围，让对方尽也许多地提供有价值的信息；在这样的时 候，巧妙地让他们多说下去。而对冷场的出现，或者是对方滔滔不绝地谈无关话 题的时候，巧妙地避开话题。一一这并不困难，事实上，微妙地控制谈话是一种 艺术。当从别人那里获得信息的时候，要记住的最重要的一点是：他们需要觉得你正 在听。有时候我们甚至会觉得：管理征询师和心理医生的角色有类似之