2023年复习题电大管理案例分析.docx

《2023年复习题电大管理案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年复习题电大管理案例分析.docx（31页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理）案例一 新任车间主任的困惑问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的重要因素是什么？ P9- 一 1 0 页；P 1 7-1 9 页参考答案：机修车间工作陷入混乱的重要因素是继任车间主任陈伟虹没有分清 中层管理者与一线操作人员的角色区别,对中层管理者的职责缺少对 的结识，没有及时实现角色转换。（一）就管理主体的阶层性而言,中层管理者是组织的执行层，其重要职 责是分解和贯彻组织高层的目的和任务。在部门和专业领域协调组 织资源，监督和协调基层管理者的工作。陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是 基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。（二）有些组织基层管理者也

2、许从事具体作业工作，管理工作与作业 工作可以并存。但中层管理者在组织中处在承上启下地位，不宜过 多承担作业工作。陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起” “自己背起工具箱，下露采现 场去抢修”，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管 理者职责。（三）对于基层管理者，技术技能最重要。而对于中层管理者，需要更多 人际技能,同时概念技能规定有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环 境复杂性，迅速做出对的判断能力规定有所提高。陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好”，有一定人际技能，较高的 技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前尚有待实现角色转换。 问题二：你对于陈伟虹此后要胜任车间主任一职，有什么好的

3、建议？ 1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作规定，明确新岗 位，即中层管理者的责任和权力。2、在此基础上及时实现角色转换3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工 作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。案例二 乔森家具公司五年目的请你根据案例提供的材料，对约翰先生提出的4项发展目的进行评 价，并据此说明目的制定的一般规定。答：（一）目的具有如下特性：多样性、层次性、动态性、激励性。就目的的激励性而言，目的制定既要具有可行性,又要有一定挑战性。 目的过低或过高都难以起到激励作用。合理的目的应略高于当前的 能力,通过努力可以实现。做了以下的工作:公司投资千

4、余万元,建立了职工培训中心，公司投资 300多万元建造图书馆和阅览室;实行“113”人才工程;确立用好现有 人才，引进急需人才，培养后备人才，以选人、用人、育人的思绪； 与考核挂钩的学习奖励制度;定员定岗，全员劳动协议制;建立了评价 体系；竞争上岗，任前考核;实行岗位工效工资、组合工资、薪级工资; 8 315 3工程的实行。答(2) 管理理论认为：对组织来说，培训是最大的投资。对员工来 说，培训是最大的福利。培训是一个公司最佳的投资。人员培训 可以推动公司的科技进步。人员培训可以完善公司的管理体制。 人员培训可以增强公司市场竞争力。所认为了使组织发展，提高组 织的工作效率，必须进行人才培训构筑

5、人才高地。因此，我认为上海 管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司,通过几卜年的发展，已经成为本地知名的建筑龙头公司。总结公司成功的经验，请分析该公司的内外部环境，以及应采用的措施。(1 )天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看 出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。 烟草（集团）公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。培训也是员工最大的福利。由于培训为劳动者提供了“人力资源增值 的条件。通过培训，自身素质得到提高，提高自身的素质是发展的 关键。职工起初到组织,只解决最低层次需要问题，当低层次需要满 足之后，高层次的需要突现出来（自身发展、自我价值实现），而培训

6、 却能使人的自身素质提高，自身得到发展，使人的高层次需要得到 满足。那些认为“公司要什么人才就到人才市场去招”的见解是不对的 的。爱惜培训的机会,是一切有作为员工的选择。假如一个不进行员 工培训的公司，是不会留住人才的，这样不利于公司的发展。当公司重新确立了成为全国乃至世界的建筑公司时，从案例中可以 看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质规定等方面, 都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。& （2）因此公司 要真正认清所处的内外部环境，拟定公司的使命和愿景，并围绕天、 地、人等制定相应措施。具体措施应围绕哺育公司的核心竞争力方 面：具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新

7、产品投入市场的 能力;更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能;开发产品特 性方面的创新能力；对市场变化作出快速反映;准确迅速满足顾客定 单的系统；整和各种技术发明新产品的技能等方面。4 案例分析题24某地方生产传统工艺品的公司，随着着我国对外开放 政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出请从组织工作的角度说明公司 存在的问题以及建议措施。（1）从案例中给出的信息看,公司明显采用的是直线型组织结构形式, 这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点：结构比较简朴，所有 的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个 人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定也许比较容易和 迅速。缺陷:

8、是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职 能都集中由一个人承担，是比较困难的。4 （2）显然当公司已经发 展成为2 02 3多人时，直线型组织结构制约公司的正常发展。如同案 例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和 效率了。（3 ）公司需要采用适合公司发展的组织结构形式，例如管理进行专 业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资 源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线参谋型组织结构的优点， 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因 而可以对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致 的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥

9、，这就满足了现代组织 活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的规定。6案例分析题34随着我国加入WTO,公司面临新的机遇和挑战。假如 你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培 训工作。(1)虽然公司结识到培训是先导的重要性的结识。但正如案例中所显 示的公司在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单 一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性, 应当从以下几方面进行考虑。2(4)针对案例中的问题，应采用的措 施有：一方面要对培训工作进行管理；另一方面要保证培训内容多 样性。培训内容应涉及政治思想教育、业务知识和管理等方面的内 容；第三要采用多种培训方法，

10、涉及系统的理论培训、职务轮换、 参观考察等。3体)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题: 培训工作要与公司目的相结合；上级管理者要支持和参与培训工作; 选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和 培训内容相结合；理论和实践要结合。小案例分析题请阅读下面的一段对话：美国老板:完毕这份报告 要花费多少时间？ 4希腊员工：我不知道完毕这份报告需要多少时 间。4美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。4请从沟通的角 度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的因素并提出 建议。（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性,即由于人们的政治观 点、经济地位、年龄、经历、宗教、习

11、惯等的不同，在沟通过程中, 对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。（2）在案例的对话中,美国老板问希腊人完毕报告的时间，事实上是 在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希 腊员工并非不知道完毕报告所需要的时间，只是想让美国老板下命 令（希腊员工习惯于命令式的管理）。1 5天过后，美国老板要报告（要 信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完毕了（并且 认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此 不得已而辞职。（3）因此，要结识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保 证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有 效沟通的手段。案例

12、分析题5某民营公司的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的因素并提出建议。（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的,（2）案 例中该民营公司的老板也许忽视了员工的较低层次的需要，如生理 和安全需要,而这些需要很也许正是员工的主导需要。由于没可以对 症下药，才导致该民营公司老板激励做法的失败。4（3）要使得激 励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实行过程中，应 当坚持物质利益原则，随机制宜，发明激励条件，把物质利益和精神 鼓励相结合。&案例分析题6美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评 价的

13、典型代表。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部,对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，并且对评估程序也作了 修改,每位军官要接受其重要上司以及一位附加评估人和一位审核人 的共同评估。&问题：1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度 有什么问题？行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别 强调职责、职权、职位,而并非个人的能力或特权。美国空军的考评 制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一 定的影响，且评估的主观性的存在，减少了评估质量。因而这套评估 制度在2 0世纪7 0年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗?&我认为，员工业绩的评估

14、, 应注意：a.群众参与的方法，即被评者业绩增长透明度；ab,自我评估方法, 使评估结果减少较大的差异；ac,量化评估与定性化评估相结合，结 合拟定被评者的绩效；d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。而案例分析题7 a在20世纪8 0年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之业不先解决以下问题:问题：（1 ）如何用当代管 理学方法解决克莱斯勒面临的问题? 艾珂卡提出四种方法解决面临 的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的 困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发 点;公司要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构，不断推 出科技含

15、量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并 公司不是上策，根据市场需要，有大公司，也有中小公司。& （2）如何 用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，公司的经营 行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况,先要运 用各种措施解决好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法;生产改善 型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；解决好与员工的关系, 提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本公司的做法, 较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。（3）克莱斯勒在今天该怎么做？在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条 件，

16、充足获取各种信息，开展自己的业务。三化是相辅相成不可缺 少的，这规定克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是 壮大经济的保证。还要有可连续发展的理念，拥有各类资源,用好各 类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。小案例分析题8伦迪汽车分销公司是一家新成立的公司，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理,制订了若干的责任制度, 运转尚属顺利。随着时间的推问题：（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么因素?责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度, 但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授也许都

17、做得不周到， 因而出现责任不清、互相推诿的事情时有发生。(2)从人本管理分析，应当如何调动员工的积极性？ &要调动员工的积极性，贯彻以人为中心的人本原理是非常重要的。伦迪 公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家 的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。(3)请你为公司经济效益增长慢的因素作简要分析。重要因素:a.人的积极性未充足调动起来；b.奖惩要分明、 公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作;c.职位设计和权限委授并不 抱负，因而解决事情就不得力。案例分析题9苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含 量的公司，科创公司就是其中之一。它原是一

18、家国有公司，重要生产 变压器。但经营不佳，亏损严重。问题:4 ( 1 )你认为，在这种困境 中，经营者应当如何抉择？向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从 长远角度考虑问题，拟定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的 困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的结识。a(2)能否存在两全其 美的措施?假如不行,选择解决问题的侧重点应在哪里？能否存在两全其美的措施,应当说是会存在的。如同今天国有 公司体制改革中，也会出现减少公司员工的情况，这是不可回避的现 实。问题是如何解决困难，日本公司的做法是可以参考的。因此，解 决困难途径的思绪是：a.设法安排好富余员工，不推向社会;b,加大 产品科技

19、投入，提高产品的市场价值；c.重视可连续发展，节约并用 好资源。昂案例分析题10华生集团是美国最大的银行公司，有3300家分支机构。该 集团被认为是创新银行业务问题:(1)华生集团是如何应付环境的变 化的?4由于华生集团面临环境三个领域的问题而采用的收缩经济规模，削减员工数目，这是公司经营必然要碰到的事情。特别是 华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展,公司生产流程也许要 完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正 常的，重要的是帮助员工应付面临的不拟定性,这是重要的。中国传 统管理思想要点对解决好这些问题有参考性。(2)华生集团内部出现的这些问题应当如何解决?华生集团内部出

20、现这些问题的解决，应有创新的思维。诸如知 识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要;人本思想应 是指导思想；掌握知识的员工将获得公司的剩余索取权;重视知识产 权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他公司的核心能力， 放弃非核心的业务;以可连续发展代替利润最大化;以公司市场价值 代替市场份额;建立学习型组织;虚拟公司正代替传统的实体型公司 等等，都是有供参考的。案例分析题11 4某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，问题：(1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱惜公 司财产的规定，这是容易结识的事实。因而王自己也结

21、识错误，接受 处分。但从这件事，不仅要结识道德,还应分析管理问题：餐厅的管 理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情?b.餐厅管理者 对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？ c.餐厅对员工的 教育力度应当加大。概括一句话，应当从行为科学来结识管理的问 题。2(a)评价经理解决这件事的做法。本案例中经理的做法略嫌过度,本来是员工犯错误，反而像是 领导有错。一般情况下，此举不妥。&案例分析题齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的公 司，(问题：(1)齐鲁石化的信得过管理采用了哪些管理的基本方 法？ 昂齐鲁石化公司信得过管理活动，是由该公司烯烧厂一班工人提出自我管理，让领导放心的标语，并提

22、出免检申请而引发 起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创免检活动，并细化为 一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、 过程管理、现场管理等许多方面。4 (2)从齐鲁石化例子，分析公 司应如何坚持以人为中心的管理。&信得过活动显示出员工当家作主人的崇高情操，管理工作方面更应当重视以人为中心的管 理，使整个公司的管理水平有显著提高，具体表现为a实现了员工从 我被管理转到我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构 成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围;d. 经济效益显著提高。小案例分析题13比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥， 问题：

23、4（ 1 ）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?昂比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权限度非常高，各下属分公司基本上是分而治之,这样的管理架 构使得组织十分松散，总部也缺少控制力。在市场竞争日趋剧烈的今 天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有 力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集 权才干形成更大的整体合力。（2）你对德姆的激励方法有何见解？德姆的激励方法也许难以达成抱负的结果，微薄的奖励起不到 足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改善，一是提 高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作 用;二是物质奖励

24、和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于 人们取得的成绩和他们对不同需要的追求限度而定，物质奖励和精神 奖励结合起来才干发挥最大的作用。4（3）参谋人员有何作用？如何 协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可认为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。 在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:一方面，直线主管不 能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权,比如提供征询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直 线主管才是决策者。另一方面，参谋应尽也许的独立提出建议，直线 主管不应过多干涉。&案例分析题1分ABC公司是一家中档规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的

25、三个重要部门经理问题：(1 )你认为这三个部门经理各采用什么领导方式?试预测这些模式 各将产生什么结果?& a.安西尔的领导方式充足地体现了对生 产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式也许产生较 高的工作效率，但员工的士气也许比较低。b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充足体现了对人的高度关 心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务 型管理都那样的生产高效率，但由于组织气氛舒畅而和谐，能提高员 工的忠诚度和士气。c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采用的是 比较折中的领导方式:一方面，要清楚地界定每一位员工的工作范围 和职责；另一方面，充足信任和尊重员工，取

26、消工作检查。查理的领 导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？&是的。只要领导者所采用的领导方式是和环境相适应的，这三案例分析题15a 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精 彩的文章，问题：(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？赞成。他山之石，可以攻玉相关公司的生存之道能对得利 斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他 对公司发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。 (2)构建学习型组织对公司的领导者提出了什么规定？在学习型组织中，领导者是设计师,仆人和教师。领导者的设 计工作是一个对组织要素

27、进行整合的过程，他不只是设计组织的结 构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的 仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤; 领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进 行对的、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人 的学习。具体来说，规定公司的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在 组织内充足共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾 客为中心，同时，还需要切实做到分权。种领导方式都也许是有效的。这里t5y y yyyyyyyyy y y yy y y y y y yyyyyyy（3）学习型组织中员工的角色发生了什么

28、样的变化？昂在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团 队的一员，必须加强连续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织 结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领 导方式等方面的变化。乔森公司卧室和会客室家具深受顾客欢迎。到1985年,公司卧 室家具方面的销售量比197 5年增长了近两倍。 作为公司主导优 势产品，约翰只确立“卧室和会客室家具销售量增长2 0 %”，目的 明显过低。而在餐桌和儿童家具方面餐桌和儿童家具，公司经营方 面一直不得法，面临着严重的困难。约翰却订立目的“销售量增长 10 0 %”，明显目的过高，既不可行，也无法起到激励作用。(二)目

29、的确立要体现如下原则:现实性原则、关键性原则、定量化原 则、协调性原则、权变原则。1 约翰先生提出的4项发展目的体现了定量化原则。2、目的现实性原则规定目的应建立在对组织内外部环境进行科学分 析基础上，保证其切实可行。依据上述标准衡量，约翰先生制定的第二项目的，即“餐桌和儿童家 具销售量增长10 0%”明显过高，不具可行性。2、确立计划要体现协调性原则，即不同的具体目的之间应当是协调 一致的。同时要突出重点。约翰确立餐桌和儿童家具销售量增长1 00%；同时又要保证总生产费 用减少1()%,减少补缺职工人数3 %;目的之间缺少层次感且有明显相 悖之处。目的间缺少协调性,目的体系有待进一步理顺。3

30、、目的确立要体现权变原则。组织的发展必须要与组织外部环境 和自身内部条件的变化相适应。因此，组织目的的内容和重点也应随 着外界环境、组织自身优势的变化而变化。（三）目的拟定应建立在对环境的科学分析基础上。 组织目的的拟 定一方面要进行内外部环境分析（SWOT分析法），即全面收集、调 查、分析、掌握组织外部环境和内部条件的有关资料，对组织内部的 优势和劣势，外部环境的机遇与威胁作出客观的分析和判断,对的评 价组织所受的影响限度，以此作为确立组织目的的依据。约翰先生提出年销售额达成50 0万美元，在托马斯看来，未经市 场调查和预测，是缺少科学依据的。案例三 裕隆公司的目的管理与集团激励本案例分析题

31、第一题：试分析吴氏目的管理方法的特点？答：目的管理是一种综合地以工作为中心和以人为中心的系统管理 方式。具体地说，它是一种通过科学地制定目的、实行目的,依据目 的进行考核评价来实行组织管理任务的过程。吴氏目的管理方法具有如下特点：1、裕隆公司结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行 为学派，发明出了吴氏“目的管理”方法。2、吴氏目的管理是一种参与式管理。其目的是通过目的激励来调动 成员积极性。裕隆公司在设定年度计划时，采用自下而上，员工自主制定，然后 由上级进行可行性论证。上下级共同参与目的制定，员工既是目的制 定者也是目的的实现者,突出体现民主参与、员工自我管理的特色。 目的不再是自

32、上而下的硬性规定,裕隆公司通过目的激励调动了成员 积极性，实现了组织效绩的提高。3、裕隆公司从“Y理论”出发，强调自我管理和个人需要与组织规 定相结合。在推行目的管理时，特别强化管理中的民主,以人人参与的 合作意识，代替强制妥协。4、吴氏目的管理强调激励性，看重成员在制定实行目的过程中自我 管理能力提高，员工参与分派，吴氏目的管理是一种内在激励。第二题：吴氏“集团激励”的特点和作用是什么？答：（一）吴氏“集团激励”具有如下特点:参与利润分派、改善员工的 福利待遇、高薪酬。真正做到内激励与外激励有效结合。吴舜文请员工参与利润分派，极大地提高了员工积极性。从激励理 论看，这种参与分派的措施属于激励

33、因素。吴舜文发挥内激励效应，员 工从工作自身中受到激励，调动了积极性。吴舜文就把公司变成了 每个员工的公司。同时，裕隆公司积极提高员工的福利待遇、保持高薪酬。这些保健 因素的实行，有助于消除员工不满情绪。（二）裕隆公司员工参与目的制定，突出民主参与、员工自我管理。这 一实现目的管理的过程自身也是发挥内激励的有效途径作用:吴舜文通过严格的“目的管理”和“集团激励”等高福利政策, 吸引了人才，留住了人才。案例四IBM公司的“接班人计划”本案例分析题请结合培训的原则，说明培训的一般规定。P185一一18 6页答：（一）对组织人员培训应遵循实效性、计划性、针对性原则1、实效性，即培训工作必须基于组织与

34、人员实际需求。一方面考 虑组织发展需求，同时兼顾人员的需求,将培训计划与人员职业生涯 规划结合起来。IBM员工培训旨在为公司培养和锻炼有潜质的后备人才，同时实验 表白，IBM员工在“有限的钱物”和“培训”两者之间98%的人选 择了后者。表白员工具有自我提高需求。培训有助于实现员工职业 生涯规划。2、计划性：即在辨认培训需求基础上制定培训计划，这是保证人员培 训实效性的关键。3、针对性：培训活动应根据培训计划有针对性进行，重要表现在培训 对象、培训内容和培训方式上。（1）在培训对象上要注意分级分类，针对不同岗位不同层面人员特 占,7、八，IBM的接班人计划分为专业序列和管理序列两种，相应地培训系

35、统 也逐渐一分为二:专业和行政管理两个序列，这充足体现了培训针对 性原则。（2）针对不同需求要确立不同培训内容，选择不同培训方式。为培养管理者,IBM确立接班人计划的“明日之星”；针对技术人员培 养,IBM实行“良师益友”计划，老员工帮带新员工，加强实践磨练。 培训的具体内容与受训者的需求相吻合。（二）培训有多种方式。如岗前培训与在岗培训，内部培训与外部 培训。培训应有针对性选择适宜的培训方式。（三）对培训效果要注意及时考评。IBM接班人计划的最后一关是 接受评委审定案例五成荣的授权计划本案例分析题问题1、你认为成荣的领导方式存在的重要问题是什么？参考答案：成荣的管理风格是事必躬亲解决所有的事

36、务，在管理中，他更多地 依靠个人的经验。假如说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式 的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种 管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。一方面，他的精力有限，要做到有效地处解决每一件事，几乎变得 心有余而力局限性。另一方面，个人的经验，在变化的环境下是否还仍然有效，也是一个重 要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能 力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的 经验予以坚决反对，而主线听不进张浩对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性 和发明性的发挥。因此,对于成荣来说，面临的

37、重要问题一个是真正有 效地授权，此外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程 中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变 自己的独揽大权、武断管理作风。问题2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？参考答案：对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要 的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管 理的模式，就需要根据经营目的，实行专业化管理。这需要合理的组 织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权, 对于成荣来说，授权不是太多，而是太少,下级管理者并不能在他的专 业和职权范围内有下地行使权力;此外，授权时要注意向下级受权者 明确所授事项的责

38、任、目的和权力范围,使之在规定的范围内有最大 限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了“叶公好龙”，没有真正 的意义。案例六光明电子器件制造公司的年终考评本案例分析题问题一：你认为光明电子公司宜采用哪种类型组织结构？为什么？P 1 62_- 1 63参考答案：光明电子公司宜采用直线职能制1、直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证 组织目的实现的直线部门，也有按专业分工设立的职能部门；但职能 部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对 下级部门发布命令。光明电子公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、 财务科和办公室四个部门。杨兴华任总经理，两个副总经

39、理分别负 责生产技术、经营及人事，采用直线制与职能制相结合。2、直线职能制这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点:一方 面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充足发挥其专业 管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。 由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被 普遍地采用，并且采用的时间也较长。问题二:你认为刘工程师为什么准备“另谋出路”？请用相关的激励 理论予以说明。P224-225参考答案：刘工程师之所以准备“另谋出路”，主线因素在于他感受 到“不公平，（一）公平理论侧重于研究利益分派，特别是工资报酬分派的合理性、 公平性对员工工作积极性和工作

40、态度的影响。这种理论认为，员工 的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收 入）的影响；并且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动 之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与别人进行 横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的 比较。假如两种比值是相等的，就会产生公平感；假如两种比值不 相等，则会产生不公平感。做为厂里技术骨干，刘工自认为为公司立下汗马功劳，而其所得报酬 与刚出校门的小李、小马等人同样。（将自己的付出和所得之比值与 别人进行）横向比较，刘工却感到受到了冷落。二）“公平”事实上是一种主观感受。当一个人面临不公平，为摆脱不平衡,也许采

41、用多种方式，涉及摆脱目前分派关系（如辞职）。 刘工意欲“另谋出路”，就是为了摆脱目前分派关系。（三）为实现有效激励，组织领导应认真分析不公平感的因素、建立科学 合理的薪酬体系、加强教育并引导员工进行全面客观比较 例（七）一家快餐公司的倒闭分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的因素何在？（2）吴玲玲快餐公司的倒闭,你有何见解？答（1）:吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。公司倒闭的因素有以下几方面：a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管 理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。三 个层次各自安负责做好与本层次相应的工作。作为本快餐电的高层 管理

42、者吴玲玲，应当制定本公司的组织R的与实行目的相配套的 制度和政策，哺育有助于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲 却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。b.机构设立有问题。拥有1()几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务 部等三部一室，摊子铺得太大。快餐公司这个小的组织最佳适合采 用结构比较简朴、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组 织结构。加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。C.人员配备有问题。人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗 位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益 每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是

43、减少开支。d此外吴玲玲自身的素质、管理水平等都是较欠缺的。答(2) 应对自己所办公司有对的的结识，快餐公司是一个服务性 经济组织，是一个公司。一方面就要将经济效益,要赚钱，而不是追求 名誉。做到：主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职 责；根据实际情况设立组织机构；进行合理的人员配备;加大管理力 度。例（八）赵建国该不该被免职分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人 员？ （2 ）你认为作为车间主任他们的重要职责是什 么？答（1）事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层 性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。 在这家中型

44、公司，车间主任显然属于中层管理者，管理人员”顶班上岗 ,“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称 职的管理者。由于这将影响他们真正发挥自身的管理职责。答（2）车间主任的重要职责是组织分解和贯彻高层拟定的任务和目 的，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的 检查和监督例（九）新港厂的组织结构分析思考：（1 ）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？（ 2 ）新港厂的管理层次共有几级？王业震的管 理幅度为多？答（1）新港厂内部管理体制设立两大系统:直线指挥系统和职能系 统。在直线指挥系统内,职权按厂部、车间、工段、班组层层分授， 逐级下达指

45、令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直 线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然 而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组 织结构属于直线职能制，它的优点在于可以发挥专业管理的作用，同 时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中,要避免过多强调直线 指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。答（2）管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组 织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职 权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管 理。其等级数为4o管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂,归

46、厂长王业震本人直接领导的人， 涉及4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、 办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。a 例（十）美国 商用计算机和设备公司的组织设计(1 )你认为总裁设立1 5个独立分公司时，存在哪些问题?(2)你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？(3)在总裁决 定从重新控制公司时，你认为总裁应当怎么才干消除分公司的抱 怨?a答(1)数年来，公司是按照职能系列组织起来的，由儿位副总裁 分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着 公司的发展，其产品系列扩大了。随着时间的推移发现存在以下问题: 该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无

47、法对公司的利 润负责;无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性;并 且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。 有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作 出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司提成15个在美国和海 外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有所有的责任，这 种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部(分公司) 作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润 指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。a答(2)从实 际来看，公司总裁在组织变革时,也就是由本来的直线职能制转向事 业部制的过程中，出现的重要问题有:总

48、裁对分公司不能实行充足的 控制了；各事业部之间的横向协调困难了；管理成本提高，资源浪费。面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某 些职权，并规定他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的 批准，即:超过1万美元的资本支出，新产品的推行。制定销 售和价格的策略及政策。扩大工厂。人事政策的改变。由上述 分析可以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个 问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。事业部制的基本思 想是”集中政策，分散经营”对于一些重要权力比如采购、预算、人事 任免等必须集中，从而可以加强公司对各事业部的控制权。答（3）总裁决定重新控制公司，即是对一些重要的权力进行重新集 权。这时，为消除分公司的抱怨，总裁有必要进行有效的沟通，使分 公司的经理可以理解公司的意图，从而减少阻力。任何变革，都将 涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要 的。例（十一）东昌公司的奖金问题思考分析：（1）发奖金的乐意是什么？在东昌公司的管理工作中，它 实际所起的作用又是什么？（2）对员工来说，奖金多多益善，而工作积 极性却没有相应的变化，这是什么因素导致的?（3 ）请你就奖金问题 为公司领导提出建议？答：本案