人力资源考试PPT完整版.pdf

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1、第一章 人力资源总论.理解人力资源及其特点；人力资源的根本特性能动性；由此引出可变性、社会性；.理解人力资源宏观测量的方法；.了解人力资源个体分析的意义；人力资源个体千姿百态、差异很大；(一)人的能力(二)人的个性(三)人的复杂性.了解人力资源及资本的联系区别；()人力资本从本钱收益角度；研究人在经济增长中的作用；()人力资源把人作为财富来源对待；()人力资源是存量；人力资本兼为存量和流量；在生产中为流量；在投资角度为存量。.理解人力资源及人才的关系。第二章 人力资源管理.理解人力资源管理的涵义；是组织为获得、开发、保持和利用；组织活动过程的人力资源；运用科学、系统的方法；进展方案、组织、领导

2、和控制的过程。.了解人力资源管理的模式；.工业模式；世纪年代前；以劳动关系协调为主；.投资模式；世纪年代；以培训开发为主；.参及模式；世纪年代；团队合作、相互依赖；.高度灵活模式；世纪年后；雇用关系灵活、报酬多样。.理解人力资源管理的功能；功能是指自身具备或发挥的作用；功能通过其职能发挥；.吸纳功能()吸引人才；人才可进入；()吸纳功能是根底。.维持功能()使已参加组织的员工留下来；利用其经历为组织效劳；()维持功能是保障。.开发功能()使员工保持工作需要的知识技能；()开发功能是手段。.鼓励功能()使员工在岗位上创造出优良绩效；()鼓励功能是核心。.了解人力资源管理的目标；可分为最终目标、具

3、体目标；.人力资源管理的最终目标.人力资源管理的具体目标()最终目标有助于实现组织整体目标；人力资源管理应及管理目标一致；()组织目标的根本点；创造价值满足相关利益群体需要。.掌握人力资源管理职能及其关系；管理功能及目标通过职能和活动实现；(一)人力资源管理的根本职能：将其归纳为七个方面；()人力资源规划()工作分析()招聘和录用()绩效管理()薪酬管理()培训开发()员工关系管理(二)各项根本职能的关系 各功能相互联系，组成有机系统；.工作分析和工作评价是根底()人力资源规划的依据；各职位的工作职责、工作量、任职资格；()招聘录用的依据；主要依据任职资格要求；()绩效考核、薪酬管理的依据；按

4、职位说明书的内容；()培训开发需求确定的依据。.绩效管理是核心()直接决定员工薪酬水平和构造；()方案招聘；对不同人员进展绩效比拟；()组织内人力资源供给；以现有人员业绩、能力评价为根据；()培训开发是为了提高绩效。.各职能普遍联系()管理职能划分是为了工作方便；实践中应特别注意各职能联系；()人力资源管理成为一个有机系统；才能更有效发挥其作用。人力资源管理的七种职能。()人力资源规划()工作分析()招聘和录用()绩效管理()薪酬管理()培训开发()员工关系管理 第三章 人力资源管理产生开展.了解人力资源管理产生的根底；(一)工业革命的影响(二)集体谈判的出现(三)科学管理运动的推动(四)早期

5、工业心理学的实践(五)公务员效劳委员会的成立(六)私营企业人事管理态度及人事专家出现(七)人际关系运动的开展(八)行为科学的研究(九)世纪年代立法.理解人力资源管理阶段划分的依据；人力资源开展阶段的观点有四类；.六阶段分法：从管理历史背景出发划分；()科学管理运动阶段，代表性人物；泰罗、吉尔布雷斯夫妇；主要内容；工作分析、人员选拔、报酬方案。()工业福利运动阶段。标志；企业出现了社会秘书或福利秘书；专门负责员工福利方案制定和实施；主要内容；员工待遇和报酬成为管理者的关注点。()早期工业心理阶段，代表性人物；雨果 芒斯特伯格()等；主要内容；心理学研究结果推动人事管理；个人心理特点及工作绩效关系

6、研究；人事管理从标准进入科学。()人际关系运动时代，代表性人物；霍桑实验；该实验起源的人际关系运动；推动了整个管理学界的革命；主要内容；从以工作为中心转到以人为中心；把人和组织看成是社会系统。()劳工运动阶段，标志；年美国马萨诸赛州最高法院；劳工争议案判决，美国工会快速开展；年形成全国性工会网络；主要内容；人力资源管理成为法律敏感行业；重视工人利益和权力是首要任务。()行为科学及组织理论阶段，标志；世纪年代组织管理特点发生变化；人的管理成为主要任务；主要内容；新特征，把人放进组织中进展管理；强调文化和团队建立。.五阶段分法，代表人物；罗兰和费里斯(年)；()工业革命时代；()科学管理时代；()

7、工业心理时代；()人际关系时代；()工作生活质量时代；独到之处；工作生活质量是对工作环境中；心理和心理安康状况的知觉。.四阶段分法，代表人物；科罗拉多(丹佛)大学，韦恩 卡肖；按功能角度划分；()档案保管阶段人事管理出现在世纪年代；人事管理的主要工作；招聘录用、培训和人事档案；缺陷；缺乏对工作性质目标的认识；缺乏清晰的条理和制度。()政府职责阶段，世纪至年代前后；政府介入和法律规定；开场在各方面影响雇用关系；企业高层领导人；将人力资源管理本钱视为非生产性；企业是为了应付政府而不得以为之。()组织职责阶段，世纪年代末至年代；人力资源管理成为企业人事部门的职能；背景：心理学、社会学和行为科学向管理

8、渗透；企业劳动生产率增长放慢；劳资关系紧张；管理者被迫将人力资源管理作为突破口。()战略伙伴阶段，世纪年代开场；人力资源战略成为公司重要竞争战略；人力资源管理及公司经营战略相联系；人力资源管理成为企业管理的核心；核心资源是人力资源在国际范围表达。.三阶段分法，不同分类标准，将开展分为三阶段：()按人力资源管理的角色 操作性角色阶段；简单事务性工作；在管理中作用不明显；管理性角色阶段；成为企业职能管理的一局部；承当相对独立的管理任务和职责；战略性角色阶段；人的管理纳入企业战略层次。()按人力资源管理的内容 现场事务管理阶段；无专门人力资源管理部门、人员；由现场管理者对人员进展调配、监视；档案业务

9、管理阶段；有专门场所和人员；人员招聘、配置、培训、考核、薪酬；指导协调管理阶段；专家咨询式管理；管理政策、制度、技术。()国内专家的三阶段划分 初级阶段；管理中心是科学的工作提高劳动效率；人事管理阶段；以工作为中心；人力资源管理阶段；强调人及工作的相互适应。.了解人力资源管理在我国的开展；人力资源管理在我国只有十几年；.分析所在单位人力资源管理状况。第四章 人力资源管理者和部门.了解管理者及其分类；管理者有明确的涵义和类别；.管理者的涵义：管理者是管理活动和职能的承当者；美国斯蒂芬 罗宾斯认为；管理者就是在组织中指挥别人活动的人；在组织中从事管理活动的不只一个人。.管理者的分类 管理者可从不同

10、角度分类；()按管理者在组织中的层次()按管理职责涉及的范围()按管理活动及组织目标实现关系 理解人力资源管理的主体；人力资源管理的主体；(一)人力资源管理者和部门出现，是人力资源管理职能和活动实现的载体；人力资源管理者是主体的内容；人力资源管理部门是主体的形式；.早期的人力资源管理.人事专职人员和专家的形成(二)人力资源管理者和部门承当的活动和任务 人力资源管理职能都属此范围；美国诺伊对人力资源管理部门活动归为；(三)人力资源管理者和部门角色 人力资源管理者在组织中有一定角色；这些角色的集合就是部门角色；.大卫 乌里奇的观点.企业的角色期望(四)人力资源管理者应具备素质 人力资源管理者应有一

11、般管理者素质；还应具备一些特殊知识和能力；.巴金汉、艾略特的优异能力模式.对家大公司的调查结果.企业人力资源管理者的素质要求.人力资源管理者素质要求划分(五)人力资源管理部门组织构造 传统组织构造按照直线职能制设计；即按照管理职能设置部门和岗位；.人力资源组织构造的涵义.小型企业人力资源管理部门组织构造.大中型企业人力资源管理部门组织构造.特大型企业人力资源管理部门组织构造.新型企业人力资源管理部门组织构造(六)人力资源管理的责任 人力资源管理者和部门；全部工作是从事人力资源管理活动；企业所有管理者；都有人力资源管理责任；.履行人力资源管理职能分工(七)人力资源管理部门的绩效 人力资源管理部门

12、的绩效；即所承当活动和任务完成得如何；.了解人力资源管理部门的出现；组织构造是人力资源管理部门；在整个企业组织架构中的位置；及自身的组织习惯形态；反映人力资源管理部门的地位；表达人力资源管理的工作方式；决定对人力资源管理人员的需求。.理解人力资源管理的功能；按功能角度划分；()档案保管阶段()政府职责阶段()组织职责阶段()战略伙伴阶段.理解人力资源管理者和部门的角色；不同规模组织中角色侧重不同；小企业；高：发言人；中：企业家、挂名首领、领导者；低：传播者；大企业；高：资源分配者；中：联络、监听者、混乱驾御者、谈判者；低：企业家。.掌握人力资源管理者素质要求；根据研究成果和企业实践划分：()专

13、业知识()业务知识()实施能力()思想素质()管理变革能力：促使变革的能力；建立关系；管理数据；领导及影响；理解变革的能力；革新精神及创造力。()人力资源管理活动实施能力：恰当实施人力资源管理活动的能力；包括；招聘及配置；报酬；培训；组织建立；员工关系和沟通等。()业务知识：对企业业务的认识和理解能力；包括；财务；战略；技术；组织问题。.理解人力资源管理部门的组织构造。传统组织构造按照直线职能制设计；即按照管理职能设置部门和岗位；.人力资源组织构造的涵义 组织构造是人力资源管理部门；在整个企业组织架构中的位置；及自身的组织习惯形态；反映人力资源管理部门的地位；表达人力资源管理的工作方式；决定对

14、人力资源管理人员的需求。.小型企业人力资源管理部门组织构造 .大中型企业人力资源管理部门组织构造 .特大型企业人力资源管理部门组织构造 行政主管招聘助理 薪酬助理人力资源主管后勤主管综合管理部财务部招聘主管 薪酬主管 考核主管 培训主管人力资源部行政部副总经理财务部考核主管调配主管人事处薪酬主管保险主管工资处培训主管招聘主管培训处人力资源部 行政部副总经理 .新型企业人力资源管理部门组织构造 第五章 人力资源管理的环境 .理解人力资源管理环境分类的因素；环境的复杂性、环境的稳定性；人力资源环境可从不同角度分类；.人力资源管理环境的涵义：是指对人力资源管理产生影响的各因素；人力资源管理活动应及环

15、境和谐统一。.人力资源管理环境的类别：()按环境的稳定性；静态环境、动态环境；()按环境及管理的关系；直接(具体)环境、间接(一般)环境；内部环境、外部环境；()按环境的内容；物理环境、非物理环境。.人力资源管理子系统：企业由相互联系、影响的子系统组成；包括人力资源管理系统；这是个有一定目标的开放系统；要不断及外部环境进展交流；经常调整及内部各子系统的关系；维持整个系统的稳定和正常运转。.人力资源管理内、外环境：()外部环境；政治、经济体制，法律制度，经济开展状况；社会价值观念，技术开展水平等；()内部环境；企业开展战略、组织架构、人员状况；企业开展阶段、企业文化等。.掌握人力资源管理环境的识

16、别；环境识别即对环境的分析评价；.人力资源管理环境识别的二要素：()环境复杂性；影响因素数量多少；因素不同时期相似性上下；()环境稳定性；影响因素变化大小。服务中心业务中心专家中心人力资源部.环境识别图形：()低度不确定性环境表现；环境因素数量较少，相似程度较高；因素变化较小；分析；是简单、容易把握的环境；人力资源管理活动简单；根据经历和惯例做确定决策。()中低不确定性环境表现；环境因素数量较多，相似程度较低；因素变化较小；分析；影响因素变化程度不大；关键是确认哪些因素起作用；确认后可做出较明确决策。()中高不确定环境表现；影响因素数量少，相似程度较高；因素变化比拟大；分析；人力资源管理难度较

17、大；需对影响因素变化做出预测；存在一定复杂性。()高度不确定环境表现；环境因素数量较多，相似程度较低；因素变化较大；分析；是最复杂的环境，人员管理难度最大；需确认影响因素并预测其变化；需做新决策、制定新方案。.理解人力资源管理外部环境的影响；指企业系统之外的各种因素；(一)企业及外部环境的关系.企业不能直接控制外部环境；.需根据外部环境及变化采取相应措施；.企业通过各种手段和途径；能对某些因素变化产生影响。(二)政治环境(三)经济环境(四)法律环境法律是对个人或组织的行为标准及；相互关系所做的一种规定；包括立法机关公布的法律；和有法律效力的法规、规定、条例等；法律以国家强制力执行；.企业作为法

18、律的遵守者.及人力资源管理相关的法律.中国的?劳动法?(五)文化环境(六)竞争者.理解人力资源管理内部环境的影响。是企业系统之内对人力资源管理活动；产生影响的各种因素；是企业能够直接控制和影响的因素；(一)企业开展战略(二)企业的组织构造人力资源管理及企业组织构造联系严密；.企业组织构造的涵义.企业组织构造的形成.企业组织构造的类型(三)企业生命周期.创业阶段.集体化阶段.正规化阶段.合作阶段(四)企业文化 第五章 人力资源管理的环境 .理解企业生命周期对人力资源管理影响；.创业阶段企业新建重点是吸引人才；尚无详细工作分析、明确的招聘标准；培训薄弱；薪酬侧重外部竞争；绩效以结果为导向；管理由企

19、业主直接做；企业壮大后；员工人数增加，领导危机出现；需专业管理人员进展管理；人员招聘录用职能显得非常重要。.集体化阶段企业扩大人员增加，需划分部门；工作分析显出重要；招聘录用标准建立；新员工人数多，培训显得重要；薪酬外部竞争和内部公平并重；加强鼓励；绩效管理同时注重结果和行为；人员管理由独立部门或专业人员实施；规章制度不完善带来了自由危机；基层人员缺少自主性，需要分权；分权以规章制度为前提；详细工作分析、完善绩效体系重要。.正规化阶段企业制度完善，人力资源管理活动标准；培训中层干部技能、普通员工规章制度意识；绩效管理加强员工行为考核；薪酬管理调整构造，增加长期性报酬；薪酬总额及企业利润挂钩，稳

20、定员工队伍；出现文牍主义危机；人力资源管理加强企业文化建立；培育共同价值观，减少规章制度数量；改变传统分工模式；流程为核心的工作程序，实施团队工作方式。.合作阶段为配合企业文化建立；培训强化企业价值观念灌输；为实施有效团队工作；薪酬和绩效管理以团队为根底；企业进入成熟完善；人的惰性和制度的惯性，进入衰退；再生需求危机，必须变革；企业进入新一轮开展周期；招聘新管理人员、绩效管理加大奖惩。.理解企业文化及人力资源管理关系；企业文化决定人员管理活动内容；()控制程度：企业控制程度高；管理者对员工直接监视控制；人力资源管理复杂程度大大降低；专门工作分析和绩效考核没必要；反之亦反。()开放程度：企业开放

21、程度高，不排斥外部人员；招聘录用可从内、外两个渠道；培训开发力度大一些；企业开放程度低，不欢送外部人员；调整职务空缺多从企业内部来晋升。()个人集体意识：在强调个人的企业中；绩效和薪酬管理以个人为根底设计；在重视集体的企业中；绩效和薪酬管理以团队为根底；突出团队效应，实行团队薪酬；个人绩效考核中，加进利于团队的指标；如协调性、知识共享等。()结果过程倾向：企业看中员工的工作结果；绩效考核以结果为导向，薪酬及结果挂钩；不会太多重视对员工的培训开发；企业倾向员工的工作过程；绩效考核设置相关指标引导员工行为；为保证过程有效，企业提供培训开发。()人本程度：企业以“事为出发点；人员管理重点强调“人匹配

22、“事；招聘以岗位要求甄选人员；薪酬是岗位工资；考核以工作职责确定绩效指标；企业以“人为出发点；人员管理重点是强调“事适合“人；招聘主要考察根本素质和能力；薪酬以个人具备的知识、能力为根底；一样岗位的不同人可能报酬不同。()公平观念：企业文化以绝对观点对待公平；人力资源管理追求结果平等；薪酬进展平均分配；培训时机大家轮流；企业文化以相对观点对待公平；人力资源管理注重过程公平；强调付出及获得平等；薪酬以奉献和业绩为根底；培训以员工表现为依据。()管理关系导向：单向命令式管理；管理者及员工是指挥及被管理关系；人力配置不征求员工意见；绩效目标由领导定，培训不做需求调查；双向互动式管理；员工参及管理；培

23、训方案调查员工需求；各项人力资源管理决策进展充分沟通；绩效目标由上下级讨论制定。.掌握企业不同开展战略下；()成长战略；内部成长战略；靠自身资源实现经营规模或领域扩大；外部成长战略；借兼并收购外部资源实现规模或领域扩大；()稳定战略：不扩大也不收缩；()收缩战略：缩减经营规模、领域。成长战略、稳定战略、收缩战略；人力资源管理重点。企业根据不同内外环境选择开展战略；不同战略人力资源管理重点不同；()选择成长战略()选择稳定战略()选择收缩战略 第六章 人力资源管理理论根底.理解人性假设理论及人资源管理关系；人性假设是对人之本性的看法；决定人力资源管理方式和方法；(一)理论理论(二)四种人性假设理

24、论 麦格雷戈将传统的人们对人性假设称为理论；()大多数人生性懒惰，尽可能逃避工作；()大多数人无雄心壮志，不喜欢负责任,愿让别人领导；()大多数人以个人为中心，导致个人目标及企业目标相互矛盾，为到达企业目标必须靠外力严加管制；()大多数人缺乏理智，不能抑制自己，易受别人影响；()大多数人习惯保守，反对变革，安于现状；()大多数人为满足需求，选择经济利益最大的事做；()只有少数人能抑制自己，这局部人应担起管理责任。麦格雷戈基于理论，提出相反的理论；()人并非天性不喜欢工作，工作可能是满足志愿；可能是惩罚；到底怎样视环境而定；()外来控制和管理不是促使人们实现组织目标的唯一途径；人们愿意实行自我管

25、理和控制来完成目标；()人自我实现要求和组织要求之间是没有矛盾；有适当时机，就能将个人目标和组织目标统一；()一般人在适当条件下，不仅学会承受职责，还会谋求职责；逃避职责、缺乏抱负不是人的本性；()个人承诺及到达目标后的报酬直接相关；()多数人解决组织困难及问题时有高想象力、聪明才智和创造力；但现代条件下人的潜能只能局部发挥。.了解四种人性假设理论；美国行为科学家埃德加 .理解鼓励理论在人力资源管理中应用；人力资源管理要调动积极性、主动性；鼓励理论构成人员管理的根本理论；(一)鼓励的根本过程(二)内容型鼓励理论(三)过程型鼓励理论(四)行为改造型鼓励理论(五)综合型鼓励理论 鼓励过程的七阶段(

26、)需要产生内心不平衡引起心理紧张；()个人寻找满足需要的对象和方法；()个人按目标行动，为实现目标努力；()组织对个人实现目标的绩效做评价；()根据绩效考核结果进展奖惩；()根据奖惩重新衡量和评价需要；()需要满足个人产生满足感；需要未满足，重复鼓励，选择另一种行为。.掌握需求层次理论和理论的内容；需求的五个层次 生理 需要 最根本需求；衣、食、住、行各方面；得不到满足无法生存；平安 需要 人身平安，免受威胁；经济、心理及工作平安；稳定的工作，退休生活保障；社交 友爱和归属需要；及人交往，朋友关系，他人关爱；需要 不满足影响精神安康；尊重 需要 自我尊重和他人尊重；自尊心、成就感；受人尊重；满

27、足后感到自身价值；自我 实现需要 发挥自己最大潜能，实现自我发现和完善；成为自己所期望的人。理论 美国心理学家克雷顿 阿尔德弗的理论；认为人的需求主要有三种；()三种需要 生存需要 人类根本需要，生理和物质上的需要；相当马斯洛的生理和平安需要；关系需要 及他人进展交往和联系的需要；相当马斯洛社交和尊重需要；成长需要 有所成就、有所提高，开展完善自己的需要；相当自我实现、自我尊重需要。()理论的解释 各层需要被满足越少，越希望得到满足；低层需要越多满足，越希望高层需要；高层需要无法满足，退到低层需要；需要满足过程中存在，“满足上升；“挫折倒退；管理者明确员工哪些需要未满足；可最大限度刺激其动机，

28、到达鼓励。.理解双因素理论的内容；鼓励因素(使员工感到满意因素)；个及工作或工作内容有关；成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长；保健因素(使员工感到不满意因素)；个大多及工作环境或工作条件有关；公司政策和行政管理、监视、及主管关系；工作条件、薪金、同事关系、个人生活；及下属关系、地位、平安保障。.理解公平理论和目标理论内容；公平理论：美国心理学家亚当斯于年；从人的认识角度出发提出公平理论；()公平理论的根本内容()公平理论的公式()公平比拟的三种情况()消除不平衡的方法()公平理论的意义 公平理论根本内容：在比拟中研究个人奉献及报酬如何平衡；研究报酬公平性、合理性对员工影响；亚当斯认为；工作

29、积极性受绝对、相对报酬影响；不仅关心绝对报酬，还关心相对值；人会及别人或自己过去报酬相比拟。目标理论的根本内容：鼓励大多可通过设置目标来实现；目标可引导员工工作方向和努力程度；应当重视目标在鼓励过中的作用。重点理解应用在哪种管理职能中。第七章 工作分析.理解工作分析及各相关概念；工作分析概念：工作分析又称职位分析、岗位分析；是指了解组织内的一种职位；以某种格式把这种职位的信息描述出来；使他人能够认识这种职位的过程。任务、职责、职位、职务、工作、工作族、职业、职业生涯；.了解工作分析及其他职能的关系；.掌握工作分析的步骤及具体任务；工作分析一般分四个阶段；.准备阶段()确定职务分析的目的、用途；

30、()成立工作分析小组；()对工作分析人员进展培训；()做好其他准备。.调查阶段()制定时间方案进度表；()选择搜集工作内容及信息的方法；()搜集工作的背景资料；组织构造图；工作流程图；职位分类标准；()搜集职位的相关信息。.分析阶段()审查资料；()整理资料；()分析资料；.完成阶段()编写工作说明书；初稿；修订；定稿；()将工作分析结果用于管理；()总结工作分析过程。.掌握工作说明书的内容及编写；工作说明书编写涉及格式和内容；.工作说明书的格式格式有简有繁；内容分两局部；()工作描述；职务承当的任务、职责和责任；()工作标准；职位对承当者知识、技能、能力等要求；.工作说明书的内容工作描述；(

31、)职位标识职位编号；职位名称；所属部门；直接上级；起薪点。()职位概要用一句或几句比拟简练的话；说明职位的主要工作职责。()履行职责是职务概要的细化；描述这一职位承当的职责；每项职责的主要任务和活动。()业绩标准职位上每项职责的工作业绩；分为衡量要素、衡量标准；衡量要素是指：对每项职责以什么衡量完成得好坏；要防止只重数量不重质量；衡量标准是指；这些要素必须到达的最低要求。()工作关系及企业内部；其他部门和职位发生的联系；及企业外部；其他部门和人员发生联系。()使用设备工作中用的各种仪器、工具、设备。()工作环境和条件工作时间要求；工作的地点；工作的物理环境条件。工作标准；()任职资格描述一；专

32、业学历；资格证书；工作经历；必要的知识和能力；身体状况；描述二；体貌特征；成就；一般能力；特殊能力；兴趣；性格；工作环境；描述三；对他人影响力；取得的资格；天赋；鼓励水平；调节能力。.工作说明书的开展趋势：效劳性及被效劳性；企业越来越重视工作标准。.理解工作分析中应用的各种方法；二：量化法：是一些新型的工作分析方法；.职务分析问卷法 .职能工作分析法 .弗莱希曼工作分析系统法.关键事件法().工作分析方案表法 定性方法、定量方法。第八章 人力资源规划.理解人力资源规划的内容和分类；人力资源管理要有方案；其方案性以规划职能表达；一、人力资源规划概述二、人力资源供、求预测和平衡内容：人力资源规划最

33、终结果有两方面；.人力资源的总体规划：方案期人力资源规划的总体描述；()人力资源供、求分别是多少；预测依据如何；()供求比拟的结果如何；也称为净需求；()企业平衡供求的原则和政策。.人力资源业务规划：是总体规划的分解和具体化；()人员补充方案()人员配置方案()人员接替和提升方案()培训开发方案()工作鼓励方案()员工关系方案()退休解聘方案 分类：人力资源规划有不同形式；.按规划的独立性划分：()独立性人力资源规划；规划作为一项专门的职责进展；结果表达为单独的规划报告；内容详细；()附属性人力资源规划；规划作为企业整体规划的一局部；结果不单独表达；内容较简单。.按规划的范围大小划分()整体人

34、力资源规划；对整个企业范围进展的规划；()部门人力资源规划；某个或某几个部门的规划。.按规划的时间长短划分：()短期人力资源规划；年及以内规划；目标具体、操作性强；()中期人力资源规划；年规划；注重战术性；对短期规划有指导；是长期规划阶段表现；()长期人力资源规划；年及以上规划；指导性，战略性，可调整。.了解人力资源规划及其他职能的关系；.掌握人力资源规划的程序及具体任务；人力资源规划有四个步骤：.准备阶段：()搜集外部环境信息；政治、经济、文化、法律、相关政策；特别是直接影响人力资源供求的信息；()搜集内部环境信息；开展战略、经营规划、生产技术、产品构造；组织构造、企业文化、管理风格、管理政

35、策；()了解现有人力资源信息；数量、质量、构造、潜力。.预测阶段：()未来一定时期人力资源需求预测；()未来一定时期人力资源供给预测；预测阶段是人力资源规划的关键；运用各种科学方法。.实施阶段：()根据供求比拟；在总体规划和业务规划中；制定和实施平衡供需的措施；()人力资源供求平衡是规划的目标；不同供求比照结果需制定不同措施。.评估阶段：()实施过程中根据内、外部环境；修正供求预测结果；调整供求平衡的措施；()对预测结果和制定的措施进展评估；预测的准确度；措施的有效性。.掌握人力资源需求预测的几种方法；(一)人力资源需求预测：是对企业未来某一时期所需人力资源；数量、质量及其构造进展估计；这里是

36、指完全需求；.人力资源需求分析：从职位出发预测人力资源需求数量构造；及影响职位变动的因素；()企业开展战略和经营规划()产品和效劳的需求()职位的工作量()生产效率的变化 ()其他因素.人力资源需求预测方法，介绍几种代表性方法；提倡各种方法结合使用；()主观判断法管理人员凭借以往的工作经历和直觉；对未来所需的人力资源做出估计；做法；各部门提出意见；汇总成企业的意见；方法简便易行。()德尔菲法步骤；准备背景资料、设计调查问卷；将材料发给专家做第轮预测；汇总第轮结果，发给专家作第轮预测；汇总第轮结果，发给专家再预测；多轮预测结果接近为止；特点；综合多数专家意见；独立判断；反复预测、结果准确；保证；

37、回收率。()趋势预测法根据企业各年员工数时间数列资料；建立适合的趋势方程；对企业未来人力资源需求做出定量预测；趋势变动模型的种类；直线趋势模型；曲线趋势模型；要根据时间数列变动规律选用。搜集数据资料；配合趋势模型；测算趋势模型的估计误差；根据趋势模型计算预测值。()回归预测法根据及人力资源需求相关因素数量变动；估计人力资源需求量的未来变动；种类；一元及多元；线性及非线性。()比率预测法是将企业的业务量转换为人力的需求；是一种适合于短期需求预测的方法；步骤；计算人均生产效率；估计组织岗位所需人员数量；所需人力资源未来业务量人均生产效率所需人力资源未来业务量目前人均生产效率*(生产效率的变化率).

38、理解人力资源供给预测的方法；预测主要针对内部供给；()技能清单是反映员工工作能力特征的列表；是员工竞争力的一种反映；内容包括：培训背景；工作经历；特有资格证书；工作能力评价；()人员替换现有人员的状况评价；判断他们今后调动的可能性；得到企业潜在内部供给；有职位空缺，及时补充。()人力资源水池模型在预测人员流动根底上做供给预测；从职位出发进展分析、预测；针对部门、职位层次或职位类别进展；公式；未来供给量 现有人员数量 流入人员数 流出人员数 ()马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上；各类人员分布状况的动态预测技术。.理解人力资源供求平衡的一般方法。第九章 招聘录用.了解员工招聘及其意义；.了解影

39、响招聘的因素；影响招聘的因素可从两方面看；.外部影响因素()国家法律法规()外部劳动力市场()竞争对手.内部影响因素()企业自身形象()企业招聘预算()企业的政策.理解招聘程序和及其他职能的关系；招聘及其他职能活动存在联系；.以人力资源规划和工作分析为前提人力资源规划决定；招不招、招多少、何时招工作分析决定；招多少、招什么样的.直接影响选拔录用的效果招聘和录用是严密联系的两种活动；选择录用在招聘根底上做；招聘数量、质量不够直接影响录用；招聘数量过大又加大录用工作量。.需要其他职能的配合培训开发的配合；薪酬管理的配合；程序及步骤：招聘一般分几个阶段；.确定职位空缺()职位空缺是招聘的起点；()包

40、括空缺数量和质量；()以人力资源规划和工作分析为根底。.选择招聘渠道外部、内部招聘各有优劣；()内部招聘：优势；鼓舞士气、情况熟悉、风险小、节省；劣势；内耗、近亲繁殖、影响创新；通用电器几十年内部选拔。()外部招聘优势；新鲜力量、选择范围大、激发老员工；劣势；打击内部人员、适应时间长；可靠性差、企业价值观认同性低。、惠普外部选拔。.制定招聘方案招聘方案一般包括几项内容；()招聘规模 ()招聘范围()招聘时间：为保证空缺职位的及时填补；时间流失数据法；估计招聘过程各关节点平均时间间隔；征求简历、邮寄面试通知计算招聘时间。()招聘预算：人工费用；工资、福利、旅差、生活补助、加班费；业务费用通讯费、

41、专业咨询效劳费；广告费、资料费、办公用品费；其它费用；折旧费、水电费、物业费等。.了解选择招聘来源和方法；选择招聘来源和方法来源是指潜在应聘者所在目标群体；方法是指潜在应聘者获知招聘信息途径；()内部招聘来源()内部招聘方法()外部招聘来源()外部招聘方法()招聘信息发布 回收应聘资料()资料回收是为录用做准备；()不是被动收取，要初步筛选；()被筛选出局的入企业信息库，减少下次招聘费用。评估招聘效果()招聘时间；(方案及实际对照)()招聘本钱；(预算及费用比照)招聘单价招聘费用应聘者人数()应聘比率；应聘比率应聘人数方案招聘人数()录用比率；录用比率录用人数应聘人数.理解选拔录用及其系统的标

42、准；选拔录用系统是对应聘者的筛选机制；.程序的标准化保证每一参加选拔录用应聘者平等；经历同样数量和类型的测试和面试。.程序以有效的顺序排列费用较高的程序放在最后；只用于最有可能被录用的应聘者。.能提供明确的决策点决策点指能做出淘汰或保存的点；笔试成绩、体检结果等；对通过决策点的必备资格应特别熟悉。.充分提供给聘者是否胜任空缺职位信息不遗漏空缺职位的工作内容；能从应聘者处收集到做决策的信息。.防止了解应聘者背景时出现重复对参加选拔录用人员职责做出界定；不同评价者对应聘者不提重复问题。.突出应聘者背景的重要方面按照需要屡次核实和检查最重要情况。.防止提供企业和工作信息的重复对参加选拔录用人员提供相

43、关信息；职责做出清晰界定；防止出现重复。.掌握选拔录用的程序。()评价应聘者的申请表和简历；()选拔测试和面试；()审核应聘者资料的真实性；()进展体检；()对应聘者进展试用期考察；()正式录用。第十章 培训开发.理解培训开发及意义、原则；培训开发的意义表现在几方面；.有助于改善企业的绩效企业绩效以员工绩效为前提和根底；提高员工绩效对企业是直接意义。.有助于增进企业的竞争优势企业未来可持续性优势；是有能力比竞争对手学习得更快。.有助于提高员工的满意度员工满意度是企业正常运转条件之一；使员工感到企业对自己的重视和关心；是提高满意度的重要内容。.有助于培育企业文化良好的企业文化对员工有强大的；凝聚

44、、标准、导向和鼓励作用；企业文化是作为企业成员共同的；价值观念和道德标准；培训开发是宣传、认同企业文化的途径。原则是为了保证效果；.效劳于企业战略和规划的原则要服从于企业的战略和规划；要从战略的高度进展；关注现在、着眼未来并重。.目标原则目标是到达效果的必须；目标要适度，不要过高或过低。.差异化原则培训内容有差异；针对人员有差异；对企业领导的进修及培训；应由企业的上级慎重方案、督导实现。.鼓励原则鼓励为了保证培训效果；为调发动工的积极性和主动性；鼓励可分正面和反面(即奖惩)。.讲究实效原则培训要注重内容而不是形式；内容应结合实际；要注重培训成果的转换。.效益原则培训应以最小的投入获得最大的效果

45、。.了解培训开发的分类；分类有助于对培训开发的深入理解；.了解培训开发及其他职能关系；是人力资源管理系统的组成局部；.及工作分析的关系工作分析是培训开发的重要根底；工作分析决定培训开发需求。.及人力资源规划的关系人力资源规划是培训开发的前提；培训开发是人力资源规划的一项内容；培训开发是人力资源规划实现的保证。.及招聘录用的关系招聘录用质量直接影响培训开发工作量；培训开发是企业吸引力的重要方面；反过来影响到招聘录用。.及绩效管理的关系绩效考核是培训开发需求的根底；使培训开发有更强的针对性；培训开发可以改变员工的绩效。.及员工关系管理的关系培训是建立良好员工关系的推动力；可增加员工归属感、凝聚力、

46、向心力。.掌握培训开发的应用程序；培训开发的实施是一个复杂的过程；(一)培训前的准备准备阶段做好两项工作；.培训需求分析：培训开发需求分析决定了培训方向；()培训需求分析的思路：组织分析，从企业层面展开；企业未来开展方向决定培训重点和方向；企业整体绩效评价；找出问题决定培训重点；从企业层面展开；企业未来开展方向决定培训重点和方向；企业整体绩效评价；找出问题决定培训重点；不同开展战略下企业培训开发的重点，任务分析，主要对象是企业内各职位；确定新员工、新岗位员工培训内容。人员分析，对员工的绩效评价；找出问题决定培训需求；根据员工职位变动方案；现状及未来职位要求比拟；决定培训需求。()使受训人员明确

47、目的、收益；()使受训人员建立受训的信心；()使受训人员具备根本能力。(二)培训的实施培训实施需要方案书指导；.培训的目标()：()内容要素；知识传授；企业战略、规章制度等；技能培养；谈判、操作、应变、沟通等；态度转变；积极性、合作、自律、效劳意识；()标准要素；()条件要素。.培训的内容和对象()：内容是指培训什么；及目的直接联系；对象是指谁被培训。.培训者()：良好的品质；完备的知识；丰富的经历；有效的沟通。.培训的时间()：考虑培训需求；考虑受训人员。.培训的地点和设施()：及培训内容直接相关；地点和设施要有利于提高培训效果。.培训的方法和费用()：费用的预算和落实。(三)培训结果的转化

48、培训结果要转化到实际工作中；.结果转化的依据.结果转化的条件：()良好的气氛；任务提示：重新设计工作；惩罚限制：运用失败不受责备；外在强化结果：运用成功奖励；内在强化结果：按要求做受表扬；()上级的支持；鼓励、提醒、提供时机、指导和反响；()同事的支持；某次培训的参及者支持。(四)培训的评估和反响借此到达监控本次、优化下次；.培训评估的标准：()反响层；受训人是否满意；()学习层；受训人对内容掌握程度；()行为层；受训人在工作中行为变化；()结果层；受训人绩效的改善情况。.培训评估的设计：()评估方法；反响层：问卷、面谈、座谈；学习层：考试讲演、讨论、交色扮演；行为层、结果层：评价法；()评估

49、方式；培训后测试、培训前后比照测试；受训人员及控制组培训前后测试。.掌握培训实施的内容；见上题.理解培训开发的主要方法。培训方法按实施方式分为；(一)在职培训()学徒培训；固定师傅，“师傅带徒弟；()辅导培训；不固定师傅，由任何有经历者辅导；()工作轮换；轮岗使之胜任多方面工作。(二)脱产培训脱产培训用得更多；.授课法：培训者以讲授或讲演方式进展培训；优点；本钱低；控制性强；缺点；单向沟通；不适于技能培训。.讨论法：培训者及受训者讨论进展培训；优点；参及性强；知识共享性强；缺点；系统化受影响；要求主持人水平高。.案例分析法：给受训者提供一个来自现实的案例；分析、讨论、提出解决方法；优点；提高分

50、析和解决问题的能力；缺点；案例往往困难；要求培训者水平高。.角色扮演法：给受训者提供一个真实情景；由其扮演不同角色，并讨论、指导；优点；适合于态度培训；换位思考的效果好；缺点；知识、技能的培训不适用。.工作模拟法：利用实际使用的设备、环境进展培训；优点；效果好；可控性强；用于效劳、修理等；缺点；费用高。.网络培训法：给受训者提供一个来自现实的案例；分析、讨论、提出解决方法；优点；打破了时空限制；省时、易记忆、信息量大；缺点；须健全网络；不适用于操作性、人际关系内容。第十一章 绩效管理 .了解绩效管理涵义和意义；.了解绩效管理及其他职能的关系；.理解绩效管理的内容；绩效方案；绩效沟通；绩效考核；