人力资源管理师第三版教材与第二版教材对比分析.docx

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1、人力资源管理师第三版教材与第二版教材对比分析第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述P54.后现代管理时期：从20世纪60年代以来至今，随着科学技术巨 大进步，世界经济一体化与全球化的进展，特别是在原有系统理论一 一系统论、操纵论与信息论的研究成果基础上，出现的耗散结构 论、协同论与突变论等三门新系统理论分支科学，直接影响到一系 列新的应用技术的诞生，如信息技术、网络技术、通信技术等。进 入21世纪，在一系列新技术与新理论迅猛进展的大背景、大环境条 件下，现代管理科学也发生了巨大的变革，出现了一系列新特点、新 进展与新趋势。P39我国企业集团登记管理暂行规定第4条指出：“子公司

2、 应当是母公司对其拥有全部股权或者者控股权的企业法人。”根据 实际操纵原则，子公司能够分为：？全资子公司。如母公司应持有某 公司1()0%的股权，该公司即为全资子公司。？绝对控股子公司。若 母公司持有B公司50%以上的股权，掌握对B公司绝对操纵权力， B公司为母公司的绝对控股子公司。？相对控股子公司。若母公司持 有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够 操纵B公司董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司企业集团参股企业是指集团公司(母公司)虽持有股份，但是未达 到操纵程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。而关联企业是指与企业集团或者子公司以合同、协议方式建立较 据协商议事机

3、构的决策，从实施本集团的经营战略的需要出发，打 破成员企业“大而全” “小而全”的格局，对成员企业的与平经营 进行优化组合；对成员企业的与平、技术工作与经营管理，进行 协调与指导，做好集团的经济活动分析工作，不断解决集团在与平 经营上的薄弱环节与关键问题，提高经济效益；抓好成员企业不 能单独处理的有关业务工作。（三）制度体系的健全完善（四）组织运行的反馈调整五、企业集团组织结构的有效运行保障其组织的有效运行，最大限 度地发挥出其应有的功能，集团公司人力资源管理部门应当采取下 列几项措施：1 .对组织中的各个职能部门与业务部门功能的执行情 况进行检查。2.对各级组织机构的工作效率进行评定。3 .

4、对组织中 纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或者不定期的监督检查。 所谓“纵向管理”是指从集团公司总部、所属部门、下属公司，到 每个所属的企业。“横向管理”是指集团领导层之间、职能部室与 业务部室之间、集团下属各公司之间。要使企业的组织有效地进行, 务必正确处理好三种重要关系，一是直线主管与参谋人员的关系， 二是组织集权与分析的关系，三是主管与下属的授权关系。总之， 为了保障企业组织的有效进行，不但要健全与完善企业组织机构管 理的信息系统，对组织运行的全过程进行监控，还应及时发现组织 机构存在的问题，不断地推动企业集团组织的变革，才能促进企业 的进步与进展。第二单元集团总部组织结构的设计与再

5、造通常而言，组织有正式组织与非正式组织之分，企业组织结构也有 正式组织结构与非式组织结构之分。“要素一特征一关系”涵盖了 组织结构设计的核心内容，三者同样重要，共同构成的结构体系。集 团部部组织结构的设计包含两种类型：一种针对马上成立或者新组 建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计；另一种是集团内外 环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷与严惩问 题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合 或者革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的 再造。二、集团总部组织结构的类型与进展趋势（一）集团总部组织结构类型按照总部对下属单位集权、分权程度 的不一致，

6、能够把总部的结构类型分成三种，分别是运作型总部、战 略型总部、资本经营型总部。1.运行型总部运行型总部也称操作型 总部，它是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策的 具体实施，都要作决定。2.战略型总部战略型总部负责集团的财务、 资产运营、文化与集团的战略规戈U,各下属单位或者事业部同时也 要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项 资源预算。3.资本经营型总部资本经营型总部是一个“资金中心”， 负责集团的财务与资产运营、财务规划、投资决策与实施监控与对 外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。（二）集团总部组织结构进展趋势总部的功能定位并不是一成不变的，因而

7、其组织结构也是不断变化的。其要紧进展变化的趋势是：1.服务功能外包2.战略等功能强化3.提高总部影响力三、集团总部组织结构设计的基本原则组织结构设计要遵循组织结构设计的通常原则（目标一；（三）集 团总部流程再造的原则1.使用系统化渐进方式；4.资本中心5.文化中 心具备下列四种能力：1.实现持续；流程按照其性质与特点，能够区 分为管理流程、生产（;（-）集团总部部门的价值排序与定位从供 销的角度来；如何有效地建立总部与各部门之间的协同规划呢？首 先；七、对集团总部组织结构存在问题的分析（一）对集团；（一）集团 组织结构设计要遵循组织结构设计的通常原则（目标一致原则、效 率原则、层次管理原则、责

8、权对等原则、有效操纵原则、边界缓冲与 跨越原则、分工协调原则、系统运作原则），还务必根据战略导向原 则、流程质量原则与基于母子公司体制原则。L战略导向原则战略 主导一切，结构是追随战略的。战略与组织结构是辩证有关的。战 略导向的原则是总部组织结构设计中所要遵循的首要原则。2.流程 质量原则总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系统。3.基于母 子公司体制原总部组织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行 分析与设计的取向原则。在对总部组织结构进行设计的过程中，要 牢牢把握住这些方针。四、集团总部组织结构再造的前提与原则（一）集团总部组织结构再造的内涵企业集团总部组织结构再造或 者称重构是在集团的进

9、展过程中进行的，它是根据集团进展战略的 需要，根据企业集团面临的内外部环境，从业务流程、组织结构、 组织管理、人员素养等方面对集团总部进行根本性的改造，为集团 目标战略的实现提供组织保障。在对集团总部组织结构进行再造时.， 务必首先明确两个重点问题：正确选择企业集团的组织架构模式, 是采U型、H型，还是M型为主的组织结构模式；正确确定不一 致成员企业的集团组织中的地位。（二）集团部部组织结构再造的前提当企业集团出现下列情形时， 需要对总部组织结构进行再造：1.社会需求、科技进步发生变化2. 集团产业结构与行业方向发生变化，集团产品更新换代3.业务组合、 业务流程、销售网络发生变化4.集团高管层

10、与员工素养发生变化5. 集团企业并购、剥离，下属企业地们发生变化（三）集团总部流程再造的原则1.使用系统化渐进方式2.以战略为 导向3.以市场为坐标4.借助信息技术【能力要求】一、集团总部组织结构设计根据集团总部组织结构设计基本程序 是：1.明确组织结构设计的根据2.掌握组织结构设计的原理3.构建 组织结构的基本框架4.总部职能设计与部门设置 二、集团进展战略与集团总部职能的正确定位（一）集团总体战略与进展目标的分析目前，很多企业集团有战略 制定与实施上存在一些误区。包含：许多集团在条件不具备的情 况下盲目进行多元化经营，从而导致在行业中原有领先地们的丧失;不能处理好集权与分权的关系；没有充分

11、认识并发挥对集团总 部在战略决策上的作用；关于集团优势何在，许多企业也没有明 确的认识；集团总部过多地干涉下级经营单位的经营活动，而在 关键的决策与服务功能上却显得动力不足。因而，对企业集团战略 的分析能够从下列几个方面进行：企业的目标任务是否明确； 战略目标是否正确；战略重点是否突出；实现战略的步骤是否 清晰；战略措施是否合理、有效；战略的实施与调控是否有力； 出现危机时，能否有效进行管理。（二）集团总部职能的正确定位从职能上来讲，总部应该成为企业 集团的五大中心，即战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中 心与文化中心。1.战备中心2.人力资源中心3.制度中心4.资本中 心5.文化中心具备

12、下列四种能力：1 .实现持续增长能力2.掌握关键 核心资产的能力3.维系关键关系的能力4.高效利用集团资源的能 力三、集团总部组织结构设计的原理1.幅度与层级的原理2.核心的 原理3.能级的原理4.系统的原理5.协作制衡的原理6.权责对等的 原理四、集团总部组织结构设计的基本要素所谓要素，指的是构成 某个系统的必要因素。集团总部作为一个企业集团组织结构系统的 重要构成部分，它包含下列6个基本要素：L职能分工2.业务流 程3.协作关系4.权力务分层5.操纵幅度6.责任链 五、集团总部组织结构的系统设计（一）职能设计对集团与集团总部职能分工的分析，能够从以4个 方面进行：总部职能与部门划分；等级层

13、次设置；职责权限 分配；横向协调联系。职能设计包含基本职能与关键职能设计。（-）流程设计流程按照其性质与特点，能够区分为管理流程、生产（也务）流程、 供应与销售流程等；按照流程范围，能够区分为跨部门流程与部门 内流程；按照其结构特点，可能性区分为基本流程、核心流程与关键 流程,主流程、分流程与支流程。对集团总部业务流程的分析包含： 对集团业务流程总体结构的分析，包含对总流程、主流程、分支流 程的分析；对管理与业务流程的性质与特点的分析；对各类流 程活动中的人力、物力、财力利用状况与其时间、空间配置状况的 分析；对流程的组织与系统化管理的分析。（三）系统设计分工 是协作的前提，协作是分工的结果。

14、六、集团总部各类职能部门的设置一）集团总部部门的价值排序与定位从供销的角度来讲，“后道工 序”就顾客，企业内部的“后道工序”应该能够决定“前道工序”， 否则就是没有意义的。著名的营销管理大师菲利普科特勒认为， 企业定位是指公司首先要设计出自己的产品与形象，才能使公司的 产品在目标顾客心中逐步确立有价值的、与众不一致的地位。部门 定们的目的不是部门本身，而是要在集团总部乃至整个集团中，找 到该部门合适的位置。集团的部门定位要紧是将总部内其他部门看 作是合作伙伴，从而正确地确定其在集团组织中的具体位置。为了 正确地解决集团的部门定位问题，需要从下列三个方面做出评 价：本部门在集团总部的地位如何？本

15、部门在集团进展中的 价值表达在哪里？本部门在集团进展中能否直接制造利润？总部 部门的定位方法要紧有：1 .比较参照法2.要素评价法3,责任权限定 位法（二）集团部部职能部门的协同规划如何有效地建立总部与各部门之间的协同规划呢？首先，建立一个 基于战略目标任务的集团进展与预算体系；其次，确立理性的权 威，实现信息的量化；再次，建立KPI绩效考评体系；最后，建立 基于绩效与奉献率的分配体系。七、对集团总部组织结构存在问题的分析（一）对集团总部职能问题的分析1.总部定位不清2.缺少关键职能（二）对集团总部架构的分析在集团总部的组织构架设计上要紧存 在下列问题：1.总部组织结构层次过于单一 2.集团总

16、部的组织结构 庞大3.集团所属部门设置不合理八、集团部部组织结构再造的程序（一）集团总部要紧职能的再造（二）集团总部要紧流程的再造总部流程包含业务流程与管理流程 两部分。（三）集团整体与总部类型的选择1 .集团整体结构模式的选择2.集 团总部主导类型的选择总部组织结构通常可分为运作型、战略型与 资本经营型，不一致的部悦对集团的操纵权力各不相同，在对总部 组织结构进行再造时，根据集团现状、集团掌握资源来选择企业通 常或者者是介于其中两种类型之间的某个状态。（四）加强组织结构再造后的人才管理人才的开发与利用永远是企 、也集团总部保持核心竞争力的关键，正确处理总部组织结构再造后 人员变动带来的影响也

17、是总部组织变革能否顺利进行的关键。总部 组织结构再造后，可能出现下列几种情况：管理职能升级，继而 带来高管职务的升迁；岗位的调整，可能会使高管或者其他人员职 务降级；由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员；总部组织 结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高素 养核心人才的流失。总之，集团应构建起有效的识才、选才、育 才、用才、留才的人力资源管理机制第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第三节企业人才的招募与甄选一、企业人才的概念与分类方法二、人才的招募与甄选的基本概念P160招募与甄选是人才招聘过程 中两个重要的环节，前后紧密相连。人才招募是为了满足当前空缺 岗位

18、或者未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符 合资格要求的应聘者到企、也来应聘的过程。而人才甄选就是通过排 除的方式来确定出那些应聘者最有可能取得预期工作成果或者达成 绩效要求的过程。三、工作岗位分析的概念与内容工作岗位分析简称工作分析或者岗 位分析，它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、 劳动条件与环境，与员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。岗位分 析包含下列三个方面的内容：在完成岗位调查取得有关信息的基 础上，对岗位存在的时间、空间范围与内的活动内容进行科学的界 定，然后再对岗位进行系统的分析，并给出必要的总结

19、与概括。 在界定了岗位的工作范围与内容以后，应根据岗位自身的特点，明 确岗位对员工的素养要求，提出本岗位员工所应具备的。将上述岗 位分析的研究成果，按照一定的程序与标准，以文字与图表的形式加 以表述，最终制定出岗位说明书、岗位人员规范等人事文件。【能力要求】一、人才招募流程的设计（一）人才招募流程设计的重点通常来说，企业在人才招募流程设 计中比较关注两个要紧问题。1.招募的数量2.应聘者质量为了提高 人才招募的数量与质量，企业人才招聘与甄选的前提与基础是企业 年度人才补充计划与各类有关人事文件。其中岗位工作说明书与岗 位人员规范两个文件至关重要，它们是企业人才招聘中的主要根 据。（二）人才招募

20、流程的基本环节人才招募流程要紧包含下列四个环 节：L进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位2.审查 并更新人才空缺岗位工作说明书3.确定合格候选人的各类可能来 源候选人的来源能够分为两种：企业内部与企业外部。4.选择最有 效的方式吸引候选人业应聘二、人才甄选流程的设计人才甄选流程设计，是指在招募程序完成 之后到做出录用决策之前招聘工作流程的设计。人才甄选流程要紧 包含下列三个环节：1.确定甄选流程中的甄选程序与方法2.根据人 才甄选标准对应聘者进行筛选3.进行全面的综合评价以确定最佳人 选【注意事项】在实施人才甄选的各个具体环节中，还应当关注并克 服下列6个方面的问题：1 .招聘人员对

21、人才空缺岗位缺乏深入全面的熟悉与分析。2 .无法将必要的技能水平与经验与最恰当的技能水平与经验要求区 别开来。3 ,未能对面试小组进行正确的培训。4 .未能对面试小组进行协调与整合。5 .未能有效地进行背景审查或者利用背景审查的结果。6 .在甄选过程中受非理性情感因素的影响。第二单元P166基于胜任特征的人才招募与甄选一、基于胜任特征人才招募甄选的特点将岗位胜任特征理论与模型 运用于人力资源招募与甄选过程，与通常人世间才招募甄选的流程 相比具有很多明显的优势。包含：基于胜任特征的招募与甄选流 程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所 带来的工作成果或者绩效产出上。基于胜任特征

22、的招募能够吸引 那些具备了很难或者无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘 为稳固的协作关系的企业，它们之间是非产权关系。承认企业集团 章程的协作企业称之集团协作成员企业或者关联企也，它是企业集团 的补充力量。P50七、企业集团管控的基本概念与内容（一）企业集团管控与管控模式的含义1 .企业集团管控的含义集团管控即企业集团的管理操纵。它是指企 业集团总体进展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织 结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段, 整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略 目标的活动过程。“集团管控”这一概念是提出，更突出了计划、 组织、指挥、协

23、调、操纵等诸要素中，“操纵”要素在企业集团管 理活动中的重要地位与作用。集团公司是企业集团的核心与主体，是 企业集团运行的组织者与发动者。法人之间在法律上是平等的，母 子公司间的出资与被出资关系使得母子公司间事实上不平等，存在 管理与被管理系统。2 .管控模式的含义管控模式是指管理操纵的标准模式，即被人们普 遍同意的并能参照执行的与行为方式。管控模式与管理体制是形式 与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形 式。企业集团管控模式有广义与狭义之分。狭义的管理模式要紧是 指总部对下属企业的管控模式。广义的管控模式，不仅包含狭义的、 具体管控模式，而且包含公司的治理结构的确定、部部及

24、各下属公 司的角色定位与职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团 者。基于胜任特征的招募与甄选流程为应聘者提供了一个运用胜 任特征语言来描述、展示自身资质的机会。由于胜任特征能够在 不一致的工作环境中进行转移与过渡，因此，基于胜特征的甄选将 能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。基于胜任特 征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发与提升方 案，也有助于为那些务必转达岗的老员工制定相应的胜任特征开 发与提升计划。基于胜任特征的招募流程没有歧视性，它只看中 那些能够带来预期工作成果或者绩效产出的因素，而不论个体的年 龄、种族、民族、宗教信仰等与取得预期工作成果无关或者没有太 大

25、关联的因素。在准备实施继任者计划内时，基于胜任特殊性征 的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任特征状况，这有利于为 那些关键岗位确定出继任者。基于胜任特征的人才招募与甄选流 程，能够保证有较好的胜任素养的应聘者成为候选人，这些高素养 的候选人一旦踏上工作岗位，将很快胜任本岗位的工作，从而大大 地减少上岗培训时间与成本，同时也有助于提高组织的绩效水平。二、不一致人才招募甄选模式的比较一套有效的招募与甄选体系应 该具有下列特点：这套体系务必能够从众多应聘者中成功地识别 出那些最适合从事这份工作，同时能够达到组织战略目标所要求的 绩效水平的候选人；这一目标的实现务必建立在公正原则的基础 上，不能涉及

26、那些不有关的考核因素，比如性别、种族经及是否有 残疾等；这套体系的动作务必符合成本一效益原则，也就是说， 设计与实施这套体系所花费的时间、金钱经及其他资源应该远低于 通过这套体系所甄选出的优秀新员工所能带来的价格。三、基于胜任特征人才招募甄选的前提构建企.业基于岗位胜任特征 模型的人才招聘体系，务必具有两基本条件：一是组织上专家根据 企业核心人才进展规划，构建关键岗位胜任特征模型；二是以岗位 胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础 文件。四、基于胜任特征的应聘申请表的功能一份完整的应聘申请表应该 具有如下功能：1.能够向应聘者传递出企业的价值观、远景、文化 经及企业自身的基

27、本状况。2.能够鼓励那些优秀的应聘者期望加入 到企业中来。3 ,能够清晰地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位 胜任特征模型及其素养要求。总而言之，应聘申请表是一种能够迅速地从候选人那里获得其可靠 信息的有效工具之一。通过一张设计合理、填写完整的应聘申请表, 至少还包含下列三个方面的信息：1.根据候选人的陈述与说明能够 对一些客观情况作出推断。2 .能够对候选人的成长经历与过程进行 分析评价。3,能够通过候选人过去的工作记录，熟悉其工作稳固性 与职业举。五、基于胜任特征为面试设计的原则行为面试的基本原则务必为基 于胜任特征行为面试的根本目的与要紧功能服务。它包含下列四项 要紧的原则：1.行为面试

28、设计务必以既定岗位的胜任特征模型为基 础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息与要求。2 ,行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估与测量。3 .针对选 定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，务必对每一条胜任 特征进行深入全面的分析。4.行为面试的设计与开发务必与企业内 在环境条件保持统一。六、基于胜任素养背景审查的目的与原则P171 【能力要求】一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤基于胜任特征的人 才招募与甄选流程要紧由下列10项基本步骤构成：1.选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员构成人才 招聘专门小组。2 .进一步明确企业总体战略的进展方向、总目标与 总任务，确保包含人才空缺岗位在

29、内的企业所有岗位人才的绩效任 务与组织进展方向保持一致。3根据己经建立的并通过验证的胜任 特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。4.确 定人才招募来源或者渠道。5.制作基于岗位胜任特征的申请表。6. 建立甄选标准并对申请表进行审核。7.进行行为面试设计，并对有 关招聘人员进行系统培训。8 使用被企业实践证明行之有效的其他 方式方法，对候选人进行补充性或者验证性测量与评估。9 .基于岗 位胜任特征对候选人进行背景审查。10 .作出人才招聘的决定。二、 基于胜任特征的人才甄选流程设计在基于胜任特征的甄选流程 中，从基于胜任特征的应聘申请表开始，到使用其他辅助或者强化 甄选手段为止的

30、四个环节。设计与执行四个甄选环节可能有会产生 两种结果：一是顺利通过，进入下一轮的科学化能位匹配技术的测 量；二是被淘汰，再返回顶端的“获取候选人”环节，即又回到招 募流程中去。三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核（一）应聘申请表的设计示范在设计基于胜任特征的的应聘申请表 的内容时，能够从两方面进行考虑，一方面要求通过申请表的设计 能够对候选人的总体胜任素养状况进行初步评估，别一方面能够考 虑将胜任特征模型中的部分岗位胜任特征指标放到申请表中加以评 估与考核。（二）基于胜任特征应聘申请表的审核审核应聘申请表的要紧步骤 是：1 .确定审核的标准2.选择审核的方法审核申请表要紧有下列两 种方法？

31、立即排队法？轮番比较法（三）立即排队法执行过程四、行为面试流程设计的要紧步骤通常来说，行为面试的流程应当 包含下列5个基本步骤：全面分析岗位信息；选定必测胜任特 征指标；设计行为面试体系；评估设计出的体系；行为面试 流程的实施。（一）全面分析岗位信息（二）选定必测胜任特征（三） 设计行为面试体系（四）评估设计出的体系五、基于胜任特征的背 景审查在进行背景审查的过程中，还应当注意把握好下列几个关键 点：1.对候选人进行背景审查时，调查渠道应尽量多样化。2.在进 行背景调查时，务必注意询问技巧与方式，特别是在候选人还没有 离开原先的工作单位的情况下。3 .进行基于胜任素养的背景审查务 必具有很的针

32、对性，否则会流于形式，缺乏实效。第三单元企业人才的录用决策、反馈与评估企业人才的录用、反馈与评估的含义企业人才的招聘能够分成招聘 准备、招聘实施与招聘评估三个阶段，而人才招聘的实施阶段又是 由招募、甄选与评估四个重要步骤组成的。【能力要求】一、人才录用决策的程序（一）补充完善人才录用的标准（二）整合甄选流程获得的数据（三）使用量化分析法进行决策在对多个候选人的甄选资料进行汇 总整合的基础上，能够使用以下决策分析方法：1 .综合加权法综合 加权法是一种最简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征 的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总 分值进行对比分析，最后根据结果做出录用

33、决策。2.立即排除法立 即排除法是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，企业在 彩用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握甩有候选人实施测量 总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。3.能 位匹配方法能位匹配方法也称能位匹配技术。这里的“能”，即人 才及其本身的能力素养，而“位”即工作岗位。能位匹配技术不仅 能够从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也能够从 理化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。二、人才招聘结果反馈与评估（一）人才招聘结果的反馈关于那些没有通过最后录用决策的候选 人进行反馈就需要花费一定心思。在处理这个问题时，不一致的机构 与主管都有自己不一致的处理方

34、法。下面就此提出几点建议：1 .最 好请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈。2. 不要随意对候选人的性格做出评论或者指责，不让候选人感受像根 据他们的性格来决定是否录用他们的。3.列举国出候选人说过或者 做过的事例（对评估不利的），请他们再解释一下。4.让候选人明 白公司所需要的是什么机关报人才与他们为什么不条例录用要 求。5.先称赞他们表现好的部分，再指出他们做好的地方，争取给 以正面的评价。6.向候选人强调之因此没有录用他，只是由于他不 适合这一岗位，但他们在其他方面仍有优势，在其他岗位上一定会 取得优秀的业绩。7.不要将某一候选人的表现同其他候选人进行比 较，不让他们知道

35、具体的测评分数。（二）人才招聘活动的评估通常来说，对招聘全过程的评估，可能 从下列若干个方面着手进行：1.既定见风使舵位的胜任特征型中所 包含的胜任特征指标是否全是务必的？是否包含了所有必备的鉴别 性胜任特征？ 2.每一项胜任特征的行为指标是否准确、明了？ 3.广 告定位是否恰当？内容是否合理？受众范围有多大？取得了什么实 效？ 4 .应聘申请书的设计是否涵盖了要紧岗位的胜任特征要求？ 表格中所设计的题目与考查的胜任特征是否高度有关？ 5.行为大幅 度过程的计划安排与准备工作是否有漏洞？行为面试主题的设计是 否达到了预期水平？是否能够考查出想要考查的所有胜任特征？ 6. 对面试主持人及其有关人

36、员是否进行了有效的培训？他们在主持面 试的过程中出现了什么明显失误与不足？ 7 .背景审查是否按要求进 行？是否具有出现走过场的现象？取得了什么实效？ 8.所使用的各 类甄选工具是否发挥出应有的效能？候选人如何看待整个招聘与甄 选过程？他们提出了什么有益的意见与建议？ 9.是否出现降低甄选 标准的情况？是什么主观与客观原因造成的？ 10.是否出现了发出录 用通知而候选人没有报到的情况？是何种原因造成的？ 第三章第一节第一单元培训与开发培训开发体系设计与运行企业培训与开发体系的构建一、企业培训开发体系的通常构成企业培训开发体系，即是指 在企业内部建立的一个系统的企业发展与人力资源管理相配套的培

37、训管理体系、培训课程体系经及培训实施体系。1.培训管理体系2. 培训课程体系3.培训实施体系以上三个要紧方面把企业培训工作的 输入、设计、实施、检验、输出等过程严格有机地整合成一个整体, 即企业员工培训开发体系。二、战略导向培训开发体系的特征战略导向的培训开发体系，同 企业人力资源规划存在极为密切的关系。企业制定人力资源规划的 目的是为了实现各类人员的合理配置与有效使用，人力资源规划是 人力资源管理的基础，是建立员工培训与开发体系的“纲”。以战 略为导向的企.业培训与开发系统，按照企业整体进展战略规划的要 求，正确解决好下列两个重要问题：一是如何从数量与质量上保持 企业人力资源供应与需要的动态

38、平衡；二是如何最大限度地开发企 业组织中现有人力资源的潜力，不断地增强企业人力资源的核心 竞争力。战略导向培训与开发体系具有下列特征：1.从企业的战略 目标出发，满足组织进展的潜在需要。2.以人力资源规划为指导， 应对企业面临的不一致环境。3.注重关键岗位人员、稀缺人才的培 训进展问题。4.满足培训需求多样化、层次化的要求。5.避免培训 的短视效应，为企业的长远进展打好基础。6.培训效果的评价反馈 作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。【能力需要】一、员工培训开发体系的构建方式企业员工培训开发体系的构建有 两种流行的方式：一是结构化培训体系构建方式，二是过程序培训 体系构建方式。（一）结构化培

39、训体系的构建培训管理体系、培训课程体系与培训 实施体系是企业培训体系的三个子体系。结构化的培训体系建立在 以员工职业化为目标的分层分类上。首先从岗位分析人手，对所有 岗位进行分类；其次分析企业的进展方向与竞争战略；最后从科技 进展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺 技术，并由此确定培训课程。（二）过程序培训体系的构建由国际标准化组织（简称ISO） 于1999年公布的1S010015,是专门用于规范组织人力资源培训职能 的国际标准。该标准按照培训的四个过程设计培训体系：一是确定 培训需求；二是设计与策划培训；三是提供培训；四是评价培训结 果。二、培训机构设置与管理体系设计（一

40、）培训管理机构的完善完整的培训管理机构是建立系统的培训 体系的基础。包含制定企业培训进展计划与战略，制定培训制度、 年度培训计划、培训费用管理办法，根据培训需求开发与设计内部 培训课程，进行培训信息反馈、收集与管理，进行培训跟踪评估。（-）培训管理体系的健全企业员工培训管理体系包含：企业培 训的组织体系；培训激励体系；培训制度体系；培训经费管 理体系。三、战略导向培训配套体系建设（一）战略导向的培训制度体系建设培训制度是能够直接影响与作 用于培训系统及其活动的各类法律、法规、制度及政策的总与。（二）战备导向的企业文化体系建设培训要注重对员工的价值观念 与行为倾向的导向，使之切合企业文化的特性，

41、并促进员工认同与 弘扬企业的文化。（三）战略导向的后勤支撑体系建设培训后勤支撑体系是指为了实 现组织的培训战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各 类资源。四、实现培训开发战略的保障措施企业员工培训开发战略实施的保 障措施包含：（一）文化保障培训文化对企业培训的保障表达在：营造积极向上 的学习氛围，搭建内部交流学习的平台，与外界建立良好的合作关 系，充分调动企业的培训资源。（二）制度保障企业培训政策要紧包含两方面的内容：一是员工培 训的时间与费用安排，二是有关制度保障。（三）组织保障企业培训部门的培训职能应独立于人力资源部。（四）人员保障（五）风险防范培训风险是指企业培训过程及其结果，由

42、于观念、 组织、技术、环境等可能出现的负面影响对企业造成直接或者潜在 的缺失。内在风险是由于企业没有对培训进行合理规划与有效的管 理而导致的培训效果不佳。培训观念的风险。培训技术风险。外 在风险是由各类外在因素导致企业遭受各类直接或者间接缺失，包 含培训后人才流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益 风险。（六）效果保障培训作为企业的一种投资行为，强调的是投入与产 出。因此对培训需求分析的忽略，实际上是对培训手段与效果缺乏 明确的目标造成的，甚至能够认为假如忽略培训需求分析，则只是 把培训当成纯成本消费而不是把它当成人力资源开发的有效投 资。进行成本分析的目的是希望用最少的花费得到最佳

43、的效果13第二单元企业培训与开发的运行模式一、培训与开发进行模式的内在结构有效的员工培训体系通常包含 两大核心、三个层面、四大环节。1.两大核心是基于战略的职业生 涯规划。2.三个层面即员工培训模型能够区分为三个不一致的层面: 制度层、资源层与运营层。3.四大环节描述了企业员工培训机构组 织一次完整的培训活动所务必通过的一系列程序步骤：培训需求分 析、培训计划制订、培训活动组织实施与培训效果评估。二、培训与开发运行模式的特点1.在培训制度应用上，注重激发员 重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）与绩效管理体 系的建立等。（二）企业集团管控的内容企业集团管控是一个多层级相互制约与 影响的

44、调控体系，包含以下5个层面的内容：1.管控基础2.管控体 系3.职能与业务管控4.管控机制5.管控环境（三）集团管控的三种基本模式企业集团部部对下属企业的管控模 式，按集团总部的集权、分权程序不一致，可划分成下列三种管控 模式，其在集权与分权方面的要紧差异性：1 .财务管控型财务管控型也称财务管理型或者财务操纵型。它是指 集团总部要紧负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决 策与实施监控，进行对外部投资机会的挖掘与企业的收购、兼并工 作。2.战略管控型战略管控型也称战略管理型或者战略操纵型。它 是指集团总部负责集团财务，资产运营与集团整体的战略规划，各 下属企业（或者事业部）同时也要制定

45、自己的业务战略规划，并提 出达成规划目标所需投入的资源预算。3.运营管操纵运营管控型也称操作管控型或者操作操纵弄。通常来 说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团 各企业从战略规划制定型具体业务实施无所不管，各项业务操作与 职能管理非常深入。因此，有人将该模式形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。八、企业集团组织结构的概念与类型（一）企业集团组织结构的概念与类型工的学习动机，就被动培训为动学习。2.在培训实施过程中，强调 以“人”为本。3.在培训内容与资源体系建立上，突破了工业时代 岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。4.在培训效果 测评上，更着眼于培训实施的经济效益

46、。三、培训与开发运行模式的类型（-）培训与开发的传统模式L咨询型模式咨询过程能够划分为下 列几个阶段：获准进入、调查与分析、完成、推出。2.持续进展型 模式这一模式提出了 7个活动领域，都是实现组织学习与持续进展 必不可少的因素。政策要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿 望上，要有充实的内容。责任与角色要求，要紧对象包含高层管理 者、经理人员、人事职能部门人员与所有的学员。培训机会及需求 的辨识与确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。？ 学习活动的参与，应通过激励与协商来达到，而不是强迫的。培训 计划，组织要确定从培训工作预算开始一系列问题的政策与具体内 容。？培训收益，对此应

47、分项管理。培训目标，目标的确定应满足组 织持续进展的要求，或者以此为特征。上述各个项目还能够做进一 步的分类。它是对组织持续进展目标的说明，而不是对如何达成目 标的勾。特别需要强调两个方面：一是它是将有效培训置于更广泛 的组织背景中，并探索与其他进展活动的联系；二是它提出了通向 持续进展终极之路的一系列有关活动内容，而这些活动还能够加以 区分，并可分别完成。（二）培训与开发的新模式1 .系统型模式系统型模式步骤的多少与 具体细节会有差异，但通常包含下列向个方面：制定培训政策； 确定培训需求；制定培训目标与计划；实施培训计划；对计 划的实施进行评估审核。2.阿什里德模式？离散阶段培训与组织 目标

48、无关联；培训被看作是一种浮化或者是在浪费时间；培训 的运作是非系统性的；培训是功利性定向的；培训是培训人员 的事；培训职能只归培训部；以纯粹的基础知识为主。？整合 阶段培训开始与人力资源的需求相结合；使培训与评价体系形 成一体；即强调基础知识，又强调其他内容,特别是技能型内容； 由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注进展的问题；培 训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能 范围要求扩大了；部门经理作为评价参与到培训与进展中去。 以班前班后培训代替脱产培训；培训通常是脱产的，但通过事业 进展，在职培训的价值得到了正式的认可；培训计划更多地考虑 了个人的需要。聚焦阶段面对迅速变化的企业环境，培训、进展 与个人的不断学习与提高被看成是组织自下而上的必要条件；培 训与企业战略与个人目标相结合；注重职业进展，这样也使学习 成为一个完成连续的过程；专家的培训内容涵盖知识、技能、价 值各领域；自行选择培训课程；除了基础知识培训外，其他培 训的选择方向通常是非定向的；使用新的培训方式与手段、开放与 远距离培训，制定自我进展计划等；更加重视评估培训与进展活 动的效果；部门经理开始对培训承担要紧责任；培训者的职能 范围扩大；？将学习作为一个连续的过程重新加以强调；？同意失败 并将其视为学习过程的一部分。（三）企业大学的组织模式企业大学表达了最完美的人力资源培训 体系，是