工程项目采购方式作业指引模板.pdf

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1、 工程项目采买方式作业引导 编制人编制日期 审查人签发人 订正记录 日期订正状态改正内容改正人审查人签发人 1.目的 规范工程项目采买方式的选择方法及采买作业程序，提升采买效率，降低采买成本。2.合用范围 公司及部下公司工程项目采买。3.术语和定义 3.1工程项目采买：指项目工程实行过程中的咨询服务、工程施工、设施资料等方 面的采买，包含但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销 代理、物业管理拜托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采买。3.2采买方式：指各项采买业务采纳的操作方式，包含战略采买、招标采买、直接 采买。3.3战略采买：指采买方出于提升质量、降低成

2、本、增添效率等目的，与若干家战 略供方伙伴签订协议，商定供给产品及服务范围等，在一准时期和数目范围内直接 向其进行的采买。3.4招标采买：是由招标人（采买方）发出采买招标通告或通知，邀请招标人（潜 在供给商）前来招标，最后由招标人经过对招标人所提出的价钱、质量、交货限期、技术水平易财务状况等各样要素进行综合比较剖析，确立此中最适合的招标人作为 中标人，并与其签订合同的过程。包含公然招标、邀请招标、议标。3.5直接采买：因为某些特别状况没法或不适合经过招标方式而采纳直接商谈或询 价来确立供给商的采买方式。4.职责 4.1主办部门/部下公司 经办公司受权范围内的采买；在项目采买需求计划内提出每项采

3、买的采买方式；负责提出采买方式的更改申请；组织或参加招标采买工作小组展开有关采买工作。4.2工程管理中心/研发设计中心/其余有关业务部门 配合主办部门/部下公司编制项目采买需求计划；审查项目采买管控表中有关技术标准达成时间和进度安排等内容，并提出 有关专业建议；负责供给或审查与工程项目采买有关的技术标准和图纸等技术文件；参加招标采买小组工作，牵头组织技术标评标。4.3 成本管理中心 就主办部门/部下公司编制项目采买需求计划，供给目标成本管理支持；审查项目采买管控表中有关目标成本等内容，并提出有关专业建议；负责审查与工程项目采买有关的商务方面的内容；为集中采买的主办部门；负责审查项目采买需求计划

4、中的“采买方式”等内容，编制项目采买 管控表并确立工程项目采买的详细采买方式等，报招标采买领导小组或集 团领导审批；负责采买方式更改申请的审查；牵头组织招标采买工作小组并展开相应的集中采买工作，协调、参加技术标 和商务标评标工作。4.4 招标采买领导小组/公司领导 负责采买方式的审批；负责采买方式更改申请的审批。5工作要求 5.1 采买方式确实定 招标采买，包含公然招标、邀请招标和议标，是工程项目采买的主要和最基 本的采买方式；直接采买属严格控制的采买方式；战略采买由公司成本管理中心统 一组织落实，各业务部门和部下公司配合实行。部下公司报送项目采买需求计划时针对每项采买内容，在“采买方式”栏内

5、须填写公然招标、邀请招标、议标或直接采买的建议。成本管理中心针对报送的项目采买需求计划，依照公司采买管理制度并 联合工程项目采买工作的详细状况，编制项目采买管控表，表中注明每项采买内 容的“采买方式”，包含战略采买、公然招标、邀请招标、议标和直接采买，报招标 采买领导小组或公司领导审批后下达实行。5.2采买方式的更改 采买方式由公然招标、邀请招标、议标到直接采买的挨次更改，提出部门或 部下公司需填写采买事项更改审批表，报送成本管理中心。反之，逆次序的采买 方式更改无需提出更改申请。成本管理中心对报送的采买事项更改审批表发布审查建议后，报招标采 购领导小组或公司领导审批。成本管理中心将采买事项更

6、改审批表上报审批之 前，应与更改提出部门或部下公司充分交流，保证更改的必需性。采买方式的更改经招标采买领导小组或公司领导赞同后方可实行。5.3采买方式的实行 战略采买 成本管理中心能够依据公司整体采买需求，向招标采买领导小组或公司领导 申报战略采买审批事项，将部分咨询服务、工程施工和设施资料采买采纳战略采买 方式。战略采买申请事项经招标采买领导小组或公司领导赞同后，成本管理中心根 据工程项目供方资质预审作业引导对供方进行挑选，确立拟邀请的供方，报招 标采买领导小组或公司领导鉴定。拟邀请的战略采买供方经公司鉴定后，成本管理中心组织有关部门与战略采 购供方进行谈判确立合作内容及条件等，并拟定战略采

7、买协议。5.3.1.4 战略采买协议由成本管理中心按公司合同管理制度组织审查会签，并上报招标采买领导小组或公司领导审批后签订并实行。公司主办部门/部下公司依据经赞同的项目采买管控表和项目采买实 施总计划与战略供方在战略采买协议框架内容下签订详细采买合同。招标采买 招标先期工作 a)依照项目采买实行总计划的时间节点要求，部下公司汇同公司有关业务部门供给集中采买所需图纸、技术标准等报送成本管理中心；b)成本管理中心依照经赞同的项目采买管控表所明确的目标成本及招标采买所 需的经部下公司和有关业务部门确认的图纸技术标准等资料，牵头组建某项采买的招标采买工作小组，并协调组建相应的评标小组，展开详细的招标

8、采买工作。c)成本管理中心、招标采买工作小组采集供方资料及合格供方名录、试用供方名录，介绍三家以上供方作为邀请招标或议标单位，选择入围单位。多标段同时 发标时，应当合理区分标段，一个标段不得少于 3 家招标单位。填写招标采买入围单位审批表后，报招标采买领导小组或公司领导审批。d)成本管理中心组组织编制集中采买招标文件、评标方法、填写招标采买文件审查会签单并附上招标文件文本及与其有关的资料，组织有关部门审查会签，会签改正完美后，填报招标采买文件审批表供公司招标采买领导小组或公司领导审批。评标方法视详细状况可不经审查会签直接上报公司招标采买领导小组或公司领导审批。e)招标文件及招标人资格经审批通事

9、后方可实行招标，招标文件和入围单位一旦赞同将成为本次招标的拘束性文件，不得任意更改。招标采买实行过程 a)招标采买工作小组依据招标工作进度要求的时间，邀请招标单位参加招标文件发 布会，发标时须办理招标文件领取签收单，为了保证招标单位执行其招标许诺，原则上发标要收取必定的招标保证金。b)招标答疑由招标采买工作小组组织，有关业务部门参加。一般状况下，应要求投 标单位提出版面疑问，招标答疑要做好准备工作及有关记录，整理好作为招标文件的附件发给全部招标单位，同时由成本管理中心保存。c)若有必需组织现场踏勘的，集中采买由成本管理中心/招标采买工作小组牵头，项目公司负责现场组织、有关业务部门参加。d)招标

10、采买工作小组依照招标文件规定的时间接受招标文件,有关各方人员在招标文件交收记录表上署名。招标书开标后，开标参加人员在招标书开标志录 上署名确认。e)评标按技术标和商务标分别进行，技术标由业务主办部门牵头，成本管理中心及部下公司等有关部门参加，必需时邀请社会专家参加；商务标评标由成本管理中心牵头组织，成本管理中心参加，必需时可请投资监理参加；技术评标小组和商务评标小组依照招标人招标状况分别进行对照剖析，并严格依照“评标方法”对 招标人评标，并分别提交“技术评标报告”和“商务评标报告”给招标采买工作小组。f)对招标文件中不明确、相互矛盾等问题，招标采买工作小组应实时组织询标，发出询标函，要求招标单

11、位在规定的时间内以书面形式澄清有关问题。g)招标采买工作小组依据“技术评标报告”、“商务评标报告”及“招标书”编写“评标工作报告”，提出介绍中标单位建议，报招标采买领导小组或公司领导审批。h)介绍中标人经审批通事后，方可定标，中标单位应知足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在两方赞同的状况下能够改正，在最后确认后，由主办部门/部下公司以招标单位的名义向中标单位发出中标通知书，同时知会未中标人。i)上述过程中与招标方的全部谈判均一定有两人以上在场，并填写招标采买事项约谈记录。j)以下状况不该确立中标单位，应作为废标，一定从头招标：招标单位相互串联招标；招标单位向招标小组、评标小构成员贿赂

12、，取销该标后不足三家；招标单位以别人名义招标或以其余方式故弄玄虚，取销该标后不足三家；开标后若各标价皆超出预期且不在合理报价范围以内；其余应作废标办理的状况。招标采买工作小组应依据上述状况填写废标审批表，经过审批后宣告原招标为废标，向全部招标人发出废标通知书。合同签订 主办部门/招标采买小组依照工程项目采买合同管理程序和海尔地产（公司）有限公司合同管理制度进行合同洽商的组织、合同制定、合同审批和合同签订。其余规定 关于一定进行公然招标的采买事项，应按政府有关公然招招标管理的有关规定 办理。直接采买 因为某些特别状况没法或不适合经过招标采买方式选择供方的，能够选择 直接采买方式进行采买；凡拟选择

13、直接采买方式进行采买的，主办部门/部下公司须填报直接采买 审批表，按规定程序经审批赞同后，方可进行直接采买；主办部门/部下公司进行直接采买，需组织有关部门及人员一同进行比价、议价及合同洽商；工程项目的直接采买洽商结果及合同文本，按合同管理制度规定的程序 报批；部下公司主办的招标采买、直接采买参照本作业引导拟定相应制度实行。6 支持性文件 6.1 工程项目采买管理程序 6.2 工程项目供方资质预审作业引导 6.2 工程项目采买合同管理程序 6.3 合同管理制度 6.4 招标采买管理方法 7 有关记录及表单格 7.1 采买事项更改审批表 7.2 招标采买小组、评标小组人员构成名单介绍确认表 7.3

14、 招标入围单位审批表 7.4 招标采买文件审查会签单 7.5 招标采买文件审批表 7.6 招标文件领取签收单 7.7 招标文件交收记录表 7.8 废标审批表 7.9 招标采买事项约谈记录 7.10 直接采买审批表 项目采买需求计划 公司名称：项目名称：使用 技术标准 目标成本 计划招 计划进 序号 招标采买内容 采买分类 采买方式 面积或数目 标日 场日 备注 部位 确准时间 单价 单位名称 总价 期 期 问题 及建 议 编制：审查：日期：年代日 注：（1）采买分类是指:咨询服务类:甲方拜托;工程施工类:施工总承包、指定分包、专业承包；设施资料类：甲供、甲定乙供。（2）采买方式是指：战略采买、

15、公然招标、邀请招标、议标、直接采买。项目采买管控表 序 计划进 图纸提交、技术 目标成本 采买方式 采买分层 开始时间 达成时间 要求确准时间 单价 单位名 总价 备注 采买内容 采买分类 号 场时间 称 项目公司：研发设计中心：工程管理中心：成本管理中心：成本管理中心：公司领导：注：（1）采买分类是指：咨询服务类：甲方拜托；工程施工类：施工总承包、指定分包、专业承包；设施资料类：甲供、甲定乙供。（2）采买方式是指：战略采买、公然招标、邀请招标、议标、直接采买。（3）采买分层是指：集中采买、受权采买、分别采买。采买事项更改审批表 采买内容 更改事项 主办部门/单位经办人更改原由：主办部门/单位

16、负责人：年代日 成本管理中心建议 年代日 分管领导建议 年代日 总裁建议 年代日 董事长建议 年代日 招标采买工作小组、评标小组构成人员介绍确认表 项目名称 招标采买内容 主办部门 经办人 介绍要求 经办人：负责人：年代日 推 荐 名 单 小组名称 研发设计中 工程管理中 成本管理中 成本管理中 项目公司 心 心 心 心 招标采买工 作小组 技术标评标 小组 商务标评标 小组 介绍部门/单位负责人 （署名）年代日年代日年代日年代日年代日年代日 招标采买入围单位审批表 项目名称发包类型 序号单位名称资质 拟 邀 请 投 标 单 位 招标采买 工作小组 建议 招标采买工作小构成员（署名）：年代日

17、成本管理 中心建议 年代日 招标采买 领导小组/公司领导 建议 年代日 招标采买文件审查会签单 说明：1、会签部门在会签建议前，应主动与主办部门交流，认识实质状况。2、项目采买管控表审查建议，请写在会签单上，待成本管理中心协调解 理好后，再通知各有关部门负责人在管控表上署名。项目名称 文件名称 部门 主办部门经办人 负责人 待审文件简述 请在这天前返 审查会签部门 还主办部门 审查会签建议：会签部门负责人署名：年代日 项目名称 文件名称 主办部门 已会签部门 会签建议汇总及主办部门建议 审计法务中心 审查建议 分管领导建议 财务管理中心 建议 总裁建议 董事长建议 招标采买文件审批表 经办人

18、部门负责人署名：年代日 署名：年代日 署名：年代日 署名：年代日 署名：年代日 署名：年代日 招标文件领取签收单 招标文件名称：领取地址：日期：年代 日 序号 单位名称 领取人（署名）联系方式 地址 传真 电子邮箱 电话 招标文件交收记录表 招标文件名称：交收地址：日期：年代日 序 单位名称 送交人（署名）送交人联系方式 接收人（署名）号 电话 地址 传真 废标审批表 招标采买项目 开标时间评标时间 招标单位开标、评标状况 拟废标、从头招标 采买原由说明 招标采买工作小构成员（署名）：年代日 成本管理中心建议 成本管理中心负责人：年代日 招标采买领导小组 建议 年代日 招标采买事项约谈记录 约

19、谈事项 约谈地址时间 约谈单位及参 加人员 约谈内容：会签 海尔地产（公司）有限公司直接采买审批表 说明：1、公司采买一般均应选择招标采买方式，直接采买属严格控制的方式。若申请直接采买，主办部门须说明清楚其原由；2、申请直接采买应附上采买合作单位的营业执照、公司介绍、过去业绩以及报价合理性说 明等资料；3、工程项目直接采买由成本管理中心审查采买金额合理性及与目标成本切合性等，并发布 建议；非工程项目直接采买由财务管理中心审查采买金额合理性及与估算切合性等，并发布 建议。项目名称：经办人 采买类型：工程项目采买非工程项目采买 甲方：乙方：合同价：主申采 办请购 部直原 门接因 经办人：部门负责人：财 务 管 理 中 心 意 见 部门负责人：成 本 管 理 中 心 意 见 部门负责人：分管领导建议 总裁/董事长批改 本文资料均可编写，只适合个人使用，不可以用于商业。资料一般需要联合本公司的实质状况，进行改正和调整。主要目的在于给您的工作 供给必定的参照和灵感，而非直接供您使用。仅仅提示，最好的必定是依据公司的实质状况设计出来的。