三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么.pdf

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1、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织与管控模式上的创新。传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不一致的职能板块。三支柱要紧有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力

2、资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP 既要熟悉 HR 各个职能领域，又熟悉业务需求，既能帮助业务单元更好的保护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的 HR 问题，协助业务经理更好的使用各类人力资源管理制度与工具管理员工。同时，HRBP 也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，使用专业与有效地方法更好的解决问题或者设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。3、人力资源专家（COE）：要紧职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。包含人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度

3、设计、薪酬设计与调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定与完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”与“指挥中心”、“智囊团”。二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足与支撑，这也叫从供给导向到需求导向。2、从事务型 HR 到

4、策略型 HR：HRBP 模式，提倡人力资源管理与服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给 SSC 或者外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE，而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。3、从 Function HR 到 Business HR：Function HR 也即职能型 HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR 即合作型 HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但 HR 自己应该摆正这个理念。三、三支柱模式适合什么企业？并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其

5、他类型企业按需转型，按需去进展习惯本企业的单个 HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件要紧有：1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者者机构，员工数量众多；各子公司或者分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；2、人力资源活动的相似性：各子公司或者下设机构的人力资源活动有较高的相似性，能够将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。四、三支柱到底怎么建？1、HRSSC 设置建议HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中

6、心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况等。假如企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服务中心即可，假如业务遍布全国甚至全球，就能够按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。假如产业众多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服务更加专业化与具有针对性。2、HRBP 设置建议原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴，作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助所属业务经理开展好 HR 工作。HRBP

7、 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好是使用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于 HRBP 顺利开展工作。考虑到企业人力资源管理的实际情况，关于如何设立 HRBP、如何摆正HRBP的位置、是将下属企业原先的 HR 部门撤销只保留 HRBP 还是将 HRBP 安排到原先的 HR 部门当中、如何让 HRBP 更快更好地融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要认真斟酌，不一致的企业有不一致的特点及 HR 管理需求，能够根据本企业的实际情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。假如下属企业的规模比较小，能够撤销原先的人力资源部

8、门，只保留 HRBP来处理 HR 有关事宜，假如规模比较大，那么能够将招聘、培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团 HRSSC 来统一处理，原先的 HR 部门工作人员通过精简以后转变成为 HRBP，HRBP 设立的一个原则就是贵精不在多。3、COE 设置建议COE 则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度与业务复杂度，各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议与制定统一的 HR 管理规定等。COE 的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，同时在 HR 有关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业战略小到通常

9、的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不在多，能者为王。五、三支柱下的组织结构怎么设？在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门组织结构的重新设计与构建问题。根据国内外企业的成功经验，HRSSC 的组织实施形式有三种，分别是全方位型、专业型与区域型三种。1、全方位型：是指 HRSSC 将原先企业集团中所有分散的 HR 业务功能集中统一到 HRSSC 中，包含招聘、培训、绩效、薪酬等职能全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门与从事 HR 有关工作的人员存在，企业集团由 HRSSC按照统一的标准来提供 HR 服务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务

10、也将更加标准化。2、专业型：是指 HRSSC 按照不一致的职能来提供专业的服务，因此在 HRSSC中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在专业型服务模式下，HR 专业服务能够与其他共享服务板块一起由某个或者某几个业务单元承担来提供服务，就是说 HR 共享与财物共享甚至业务共享中心能够共用一个或者几个专业的业务单元来向其他业务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来能够精简业务机构，集中力量提供更加专业与优质的服务。3、区域型：是指 HRSSC 不止建立一个共享中心，能够按照企业集团业务板块的区域划分在一个或者几个区域之间选择建立几个区域 HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴

11、近企业，能够根据不一致区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团与各业务单元原人力资源服务的总体运营成本关于企业选择那种人力资源管理共享服务组织实施形式需要根据企业的实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的实际能够最大程度上满足企业的需求，制造最大的价值，需要企业在认真考虑认真比较以后再选择适合本企业的 HRSSC 组织实施形式。六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化与专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该

12、如同企业外部的一个真正的公司来进行经营与运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原先的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC 只是是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的 HR 部门。在此基础上，企业集团在考核 HR 人员的业绩时，能够参考对销售等部门的考核方法来确定 HR 有关人员是否已完成当年的考核指标，这样能够督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，

13、无形中提升企业的人力资源管理水平。（一）、招聘流程的变革在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的指标就是看HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或者某些条件的候选人，并快速进行匹配。在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体的操作流程如下：三支柱分工：1、COE：首先是由 COE 根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘计划，报有关领导审批后作为一年的招聘计划执行。COE 还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。2、HRBP：要紧负责与所在的企业或者业务单元经理确认是否有招聘

14、需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责与任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道公布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等。3、HRSSC：要紧负责根据 HRBP 送达的招聘信息选择合适的招聘渠道公布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。（二）员工入职管理流程的变革在三支柱模式下，首先由 COE 制定员工信息管理的标准操作流程，HRSSC、HRBP 部门主管与员工应当按照标准流程来进行数据输入与保护。员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根据 HRSSC 分配的权限在

15、HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性与及时性。在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或者薪资发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的有关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的有关信息在 HRMIS中对员工信息进行修改，不同意来自于用人部门领导的指挥。同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对员工信息做任何修改，而HRBP 在员工信息管理流程中要紧起发起

16、员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用。（三）培训流程的变革在三支柱模式下，企业集团能够将原先分散在各下属企业分散的培训资源集中到一起，进行重新整合。COE 针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构与资源来进行培训保证最佳的培训效果，同时还能针对各业务单元不一致的培训需求有针对性的设计合适的培训课程，满足不一致的要求。而 HRSSC 要紧利用 HRMIS 系统开展及时的培训效果反馈及跟踪，也能够在HRMIS 系统上公布由 COE 针对本企业共同需求而设计的培训课程供企业员工免费进行在线学习与培训。（四）绩效管理流程变革在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电

17、子化、信息化、快速化。企业的绩效管理由 COE 制定完善集团所有的绩效考核流程，基于 HRMIS 来实现。HRBP 协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标，帮助部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标。在绩效反馈、沟通流程中，HRBP 协助部门主管与员工进行沟通、协商，共同修订绩效目标并制定改进计划。HRBP 在绩效考核过程中起到一个监督与指导、推进的作用。而 HRSSC 则要紧负责在 HRMIS 系统中对员工的权限进行正确合理的分配，保证每一名员工只能看到与修改自己的绩效目标，而部门经理则能够看到与评定下属员工的绩效目标，员工相互之间无法在系统中窥视他人的任何信息，做

18、好系统数据的保密与保护工作。同时，HRSSC 还负责根据 HRBP 转交的文件来具体使用员工绩效考核结果，如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况进行修订等。通过绩效考核让员工明白考核本身不是目的，而是一种管理手段，事实上质就是从企业经营目标出发，对人的素养、工作状况及对组织奉献程度进行评价，以提高员工绩效，继而提高组织绩效，实现企业的经营目标。（五）薪酬管理流程变革作为一个持续不断的过程，薪酬管理包含制定薪酬计划与政策、拟定薪酬预算、调整与操纵薪酬预算与薪酬水平、评价薪酬制定的有效性等内容。在三支柱模式下，企业的薪酬管理会更加的人性化、信息化。首先在每一年均会由 COE 统一组织企业薪

19、酬水平的市场调查，看本企业的薪酬水平状况在本市、本省及全国的竞争能力，并根据调查结果针对本企业的薪酬水平调整做出调查报告与调整方案报企业高管进行讨论审批。在审批通过后根据企业战略及本年度财务预算制定年度薪酬计划。关于企业所有员工的薪资水平也需要由 COE 进行统一规划与设定，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法来规范与完善企业集团的薪酬管理。在日常薪酬管理中，由 HRBP 根据员工绩效考核情况统计加薪及降薪情况转交 HRSSC 在系统中进行修改；员工在本人基本信息发生变化如工资卡变更及个人邮箱变更时需及时在发放工资之前在 HRMIS 中进行修改，在每月固定日期之前由 HRSS

20、C 开始从系统中导出本月员工考勤及绩效考核情况进行工资的计算等，在规定日期之前将工资打到员工的工资卡上同时将工资单发电子邮件给每位员工。同时 HRSSC 根据要求定期出具工资表单及工资变化情况统计等。七、这样，三支柱转型就能落地了？最后说一下三支柱转型成功的几个关键因素，没有这些关键因素的支持，企业转型与三支柱模式落地不可能成功：1、企业高层领导的全力支持仅仅凭借 HR 部门经理的影响力根本不可能完成这样一个再造的过程，这就需要企业高层领导的大力支持与帮助。只有得到了来自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重阻碍中得以实施下去。2、做好内部 HRM 流程再造在目前中国企业进展

21、比较缓慢，管理理念及员工素养跟不上的情况下，更多的是应该尊重中国的实际情况，在具体的实施过程中结合中国的实际来设计出符合自己企业特点的新工作流程，这样，在具体实施过程中才能将阻力减到最小。3、选择合适的 EHR 系统选择一套 HRMIS 系统中需要考虑的最要紧因素就是 HR 调用的数据与其他管理模块调用的数据是否能够共享与兼容，数据的准确性能够直接影响 HRSSC 管理的有效性与权威性，因此尽量将 HRMIS 内嵌到企业的生产管理软件系统中，这样才能最大限度的实现数据的共享与保证数据的准确性。4、多方位培训与学习提高 HR 素养三支柱管理模式以后，HR 员工的技能与新的管理模式必定有相当大的差

22、距。为了保证三支柱能够尽快进入正常运营，务必需要对 HR 人员的思想认识、技能等进行一系列的专门培训，特别是新角色 HRSSC、HRBP、COE 需要系统性的培训。5、制定可行的转型推进计划有些企业的 HR，可能由于受到某种焦虑与压力，没有通过充分的调研论证，没有做出转型的实施计划就开始匆匆忙忙的着手实施建设三支柱，结果在实施过程中或者者由于流程设计不严谨而漏洞百出，转型项目定位不准而导致转型推进工作举步维艰。建议在实施三支柱之前，提早做出全面具体的转型推进计划，全面而明确的规定每个时间段需要完成什么样的任务，哪个部门在哪个时间段里需要提供什么样的资源完成什么样的目标等，越全面越好，只有提早制定出推进计划并坚定不移的实施才能保证人力资源转型项目的顺利的实施并发挥预期的作用。你觉得呢？