人力资源部招聘操作手册.pdf

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1、总论总论招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一,错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加，它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量.在招聘面试中,经验告诉我们,判断应聘者所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和任职要求与岗位匹配的一致性问题.在美国,有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现：就简单工作而言,如操作工或一般事务性工作，属于1优秀员工所创造的价值比最差的那1%高 3 倍。就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的 12 倍，也就是说，一个最优秀的员工顶 12 个最差

2、的员工.对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1优秀员工创造的价值为平均水平的127 倍.一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：1）生产率一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍.通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。2)减少培训时间现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率,在培训上各家公司也都花了不少的财力和物力，但是,如果在招聘选拔中没有良好任职要求的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之,如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工,这样能使我们减少在培训上的投资。3）减少经理在员工花费过多的个

3、人培训和辅导时间我们可能会听到有些经理抱怨：“我在 XX 员工身上花费了太多的时间了，但是,他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好。我们如果做好招聘面试选拔工作,我们可能会避免这样的情况发生。4)降低员工流动率有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多.这样能为我们节约：招聘广告费用面试时间和面试人工成本培训费用-1-在试用期内的较低的生产率员工离职，对公司产生的间接损失(如销售额、客户、技术流失等)人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣,将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部

4、门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！一般招聘面试选拔系统包括以下程序：简历筛选电话面试深度面试背景调查结合职位实际需要,简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他部门面试人重点对应试人进行深度面试。-2-目目录录总论总论.1 1第一章第一章 招聘操作手册招聘操作手册.4 4一、年度招聘计划制定.4二、招聘实施工作.5第二章第二章 面试指导手册面试指导手册.9 9一、各种面试方法的比较与技巧详解.9单一面试.9集体面试.10情境模拟.13二、专业的结构化面试六大要领.13三、面试者应特别注意避免的面试错误.14第三章第三章 人力资源部招聘技能指导手册

5、人力资源部招聘技能指导手册.1616一、简历筛选.16二、电话访谈.17三、背景调查.18第四章第四章 部门面试者招聘技能指导手册部门面试者招聘技能指导手册.1919一、行为描述面试（STAR）基本知识.19二、行为描述面试(STAR）的技巧.20三、STAR 面试记录.22第五章第五章 招聘人员行为规范招聘人员行为规范.2323一、招聘人员的素质要求.23二、开展招聘工作前需要提前熟知的信息.24三、保持微笑、乐观的仪态.24四、统一的着装.24五、基本礼仪.24六、总体要求.24第六章第六章 招聘面试题库招聘面试题库.2525-3-第一章第一章 招聘操作手册招聘操作手册本章主要介绍招聘工作

6、在实际操作过程中的步骤、要点。一、年度招聘计划制定一、年度招聘计划制定1 1。年度招聘计划的定位：。年度招聘计划的定位：公司年度招聘计划是经绩效管理委员会讨论后由总经理审批并下发的招聘工作依据。2 2年度招聘计划的制定年度招聘计划的制定(1）各部门编制下年度工作计划时,同时制定下年度本部门人员需求预测，内容包括:实现本部门年度目标所需人员总数与结构 现有人员总数与结构 流出人数、时间与方式(辞职、退休、辞退、轮岗等）及原因分析 流入人数、时间与方式(内招、外招）及其原因分析（2)招聘专员对各部门的人员需求预测进行审核，并综合考虑公司发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策

7、等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，制订年度人力资源需求预测。（3)人力资源部经理对人力资源需求预测进行审核后,招聘专员根据需求和供给预测制订年度招聘计划计划。招聘计划应包括如下内容：招聘职位、人数及资格要求(年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部门;招聘结束时间和新员工到岗时间;招聘预算,包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。3 3年度招聘计划制定的注意事项年度招聘计划制定的注意事项（1)各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写职位/增编招聘表,说明未列入年度预测的原因,经人力资源部审核

8、,报绩效管理委员会讨论，总经理审批，人力资源部纳入分解的招聘计划中。（2）在各用人单位实习的人员，不占人员编制，全部在实习单位发放实习工资。（3）原则上大学生的需求计划可以提前制订,并在国家规定用人单位进入院校招聘的时间前完成。(4)审批后的年度招聘计划以及计划外招聘需求将成为招聘专员组织招聘工作的直接依据.-4-二、招聘实施工作二、招聘实施工作1 1招聘实施的主要工作招聘实施的主要工作分解招聘计划确定招聘渠道拟定招聘日程准备招聘材料通知录用者面试、甄选筛选简历招聘现场工作2 2。操作细则。操作细则（1)1)分解招聘计划分解招聘计划 用人部门如有计划外的人员需求，则根据公司年度招聘计划相关内容

9、，在每月的最后一周内提交招聘申请表报人力资源部;招聘专员将根据公司年度招聘计划分解和经过审核的招聘申请表进行汇总后编制月度招聘计划。招聘专员需认真分析招聘需求人员的种类，以便选择合适的招聘渠道，达到良好的招聘效果.（2)2)确定招聘渠道确定招聘渠道人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息外部招聘招聘渠道公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。对于通过常规渠道难以招聘到的高级管理人才及专业技术人才，由用人单位提议经人力资源部审核，并报总经理审批后，可通过猎头公司进行招聘。招聘渠道选择原则:内部竞聘年度招聘计划

10、和月度招聘计划中所列的拟聘人员，能够通过公司内部招聘获得时，可采用内部竞聘上岗形式。详见南昌亚洲啤酒有限公司内部竟聘管理办法。招聘渠道选择原则为实现最佳招聘效益-成本比,由公司人力资源部对外部招聘渠道统一管理。综合考虑渠道有效性和经济性,即以较小的招聘成本，取得较好的招聘效果。招聘信息中有关所需职位的描述，须与职位说明书相一致,并在发布信息的同时积极为公司做宣传。-5-(3(3）拟定招聘日程）拟定招聘日程根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中包括并不仅限于时间、地点、人员分工、主要流程、交通工具、招聘材料、招聘费用等信息。（4)4)准备招聘材料准备招聘材料面试者的培训材料

11、面试者的培训材料面试安排拟聘岗位及任职资格要求面试培训面试者基本情况面试试题内容及考查方面面试者面试提问分工面试者的着装要求统一宣传材料统一宣传材料宣传海报、宣传册、宣讲PPT 资料、统一辅助工具.确定岗位说明确定岗位说明依据职位说明书和任职资格标准确定工作职责和任职资格.（5 5）招聘现场工作）招聘现场工作招聘现场工作人员时刻牢记此时此刻代表公司形象，特别要注意仪容仪表和言谈举止;同时具备营销意识，寻找最佳位置,不失时机地展现公司形象。（6 6）筛选简历）筛选简历人力资源管理部门在招聘收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求,参照应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。初步审核年龄、性别专业、

12、学历职称专业必备知识、技能工作经历及主要业绩参加培训情况-6-说明说明:a、简历中有以下问题的原则上不通知面试:原单位除名的员工、与任职资格要求相差较大的员工、工作变动过于频繁的员工；b、各人力资源管理部门应认真做好简历筛选工作，建立电子简历库，便于公司各部门招聘信息共享，同时避免不合格应聘者重复性面试的情况发生。（7 7）面试甄选）面试甄选面试前准备面试前准备场地场地可封闭的面谈室圆桌较舒适的座椅制定好考察维度、设计好问题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时间。一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分:面试预约面试预约自我介绍，告知对方自己的姓氏；表达真诚与善意，邀约清晰

13、，语调上扬;明确面试地点；尊重应聘者的时间选择，语气不能太过刚性；初步判断应聘者性向；再次确认时间（一致性压力减少爽约概率）；给应聘者留面试联系电话。在办公桌上摆上这个人的简历;记住名字和简历中的问题;桌上摆一个介绍公司的小册子；要注意名片的摆放位置;熟悉维度，熟悉要问的问题;确保面试的私密性，减少干扰。面试用物品面试用物品备用白纸笔记本公司简介物入职申请表面试者资料面试者资料应聘者简历面试评估表杂项杂项水杯笔面试进行的技巧面试进行的技巧遵循定好的面试计划；系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧；直接在面试计划上记笔记；-7-以自然的口吻问问题;收集准确的行为表现的例

14、子。专业的结构化面试专业的结构化面试详见面试指导手册（8 8）通知录用者）通知录用者录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以短信形式确定。录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以短信形式确定。通知应征者录用消息时应充满热情。最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。继续从应征者那了解其所关心或担心的问题继续从应征者那了解其所关心或担心的问题,了解其何时能做出接受录用的决定了解其何时能做出接受录用的决定,是否他们可能在是否他们可能在考虑的其他公司。考虑的其他公司。录取短信:录取短信是以规范文本形式的通知，在发出前应注意听取有关

15、方面建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取短信中应包括以下重要内容：切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取短信中应包括以下重要内容：正式工作时间职位头衔职责（工资）（福利）接受录取的有效时限录取信生效条件-8-第二章第二章 面试指导手册面试指导手册本章主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的若干问题。一、各种面试方法的比较与技巧详解一、各种面试方法的比较与技巧详解单一面试单一面试定义定义:指同一时间只有一个应聘者的面试。面试的环境：面试的环境：在会议室等较安静的场所,关闭手机，避免干扰。座位的摆放：座位的摆放：用一样高度的椅子YESYESNONO开场开场:建立融洽的氛围建立融

16、洽的氛围1.目的:初步相识,让应聘者感到自然,友好与礼貌,同时为公司建立良好的形象。2.内容：a.欢迎应聘者,并核对是否是约见的人b.询问应聘者较轻松的问题,如:来公司的路途是否顺利等c.自我介绍与介绍其他面试者,并简介面试程序3.时间：2-3 分钟核心：提问与考核核心：提问与考核1.目的:按照准备好的面试程序,考核应聘者与工作相关的经验与能力2.内容：分两部分a.了解/核实背景学历，户口工作经历，职位发展及具体时间与工作相关的组织结构图具体职责离职原因应聘动机与期望薪水时间：大约为整个面试时间的30%b.考核个性品质、能力与任职要求询问以个性品质、能力为基础的问题用过去的工作事例预测将来的工

17、作方式、业绩根据 STAR 原则,询问完整行为事例总结具有的任职要求并分类分级-9-时间：大约为整个面试时间的50%3.注意事项a.保持目光接触并仔细聆听b.多听少讲:把 70%的时间留给应聘者发言,因为如果面试者讲得越多，得到的信息就越少c.恰当使用各种询问技巧d.用 STAR 原则，跟进问题e.做记录f.避免对应聘者的回答发表个人意见g.当应聘者滔滔不绝时,适当打断，控制回答的方向h.观察应聘者的身体语言i.时间控制收尾收尾:介绍公司与回答应聘者的问题介绍公司与回答应聘者的问题1.内容a.公司与职位简介，如时间有限,提供“公司简介”给应聘者b.让应聘者提问c.检查是否疏漏的问题d.向应聘者

18、说明下一步面试时间或结果通知，e.再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣如:“今天为第一次面试,在综合评估后，我们会于一周内通知复试者,由于本次应聘人员较多,对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一通知了。再次感谢您的时间与对南昌亚啤的兴趣.”2.时间：约 510 分钟面试后：及时评估面试后：及时评估1.目的:比较应聘者的综合素质，选择 2-3 位应聘者复试2.内容：完成面试记录,填写面试评估表集体面试集体面试定义：定义：集体面试指多个应聘者同时参与的面试。1.1.优势优势1.1.与单一面试方式比较具有如下优势快捷，可迅速淘汰不合适人选比较性强公平，即兴问题可减少因事先的准备带来的差异新颖，恰当的集

19、体面试可使应聘者对公司留下较深的印象2.2.适用职位适用职位2.1.集体面试适用于符合下列要求的职位：对应聘者个人素质要求高于对其学历与经历要求的职位，如：销售人员初级职位，如：前台，培训生应聘者很多的职位：如:招聘应届大学生-10-3.3.面试方法及过程面试方法及过程3.1.面试者人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进行（至少2 个人）,以保证初选的准确性.3.2.电话预约集体面试以 5-6 人一组为宜，在电话预约时,必须向应聘者说明公司将采取集体面试方式，经应聘者同意后方可确定面试时间。3.3.面试场所集体面试应在会议室中进行，配备白板及水笔，并为每人准备纸笔以便记录.桌子摆成长方形或

20、椭圆形为宜,应在每人桌上摆放公司简介.3.4.面试时间一组面试以 1 小时左右为宜。3.5.座位摆放主主持持人人白板白板应聘者应聘者-11-3.6.面试过程顺序顺序1.2.欢迎应聘者简单介绍公司，面试者及招聘职位的工作职责介绍集体面试的步骤与时间,包括：自我展示(自我简介、演讲)信息交流（自由发言与辩论等形式）自我展示自我展示：让应聘者站到前面白板前进行演讲题目设计题目设计：事先准备问题库，让应聘者抽取题目回答统一出一个题目，让应聘者准备好后回答注意事项：注意事项：当一位应聘者演讲时,鼓励其他人可随时提问,共同探讨以观察各位应聘者的挑战性解释讨论或辩论题目，说明本讨论题本无正确答案，希望大家发

21、表独特见解鼓励应聘者使用道具：白板、纸、笔等信息交流信息交流:应聘者自由讨论或辩论目的目的:观察应聘者的主动性、自信度、逻辑分析能力、沟通能力、说服力等。题目设计：题目设计：设计与应聘工作较相关的题目，让大家讨论或分正反方辩论回答应聘者的问题回答应聘者的问题感谢应聘者各抒己见内容与形式内容与形式人力资源负责人3 分钟执行者执行者时间时间3.应聘者每 人 5分钟4.应聘者15 分钟5.6.7.人力资源负责人人力资源负责人10 分钟5 分钟说明下次面试的通知时间，并解释大家表现得都很出色，人力资源是一次难得的交流机会。未通知复试者,并非说明条件次负责人之，只是公司只选择最适合者。再次感谢应聘者对公

22、司感兴趣并利用宝贵时间参加面试，人力资源并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍。负责人8.4.4.注意事项注意事项集体面试中，面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性，因只要有一名应聘者对面试者不满意,就会影响其他应聘者对公司及面试者的印象,所以面试者必须注意以下问题:4.1.为了记住应聘者的姓名，应为应聘者准备名签4.2.安排好迟到与提前到的应聘者电话预约时,强调准时因集体面试时间比较紧张,且每个步骤均需大家参与，所以应与公司的接待人员事先说明,拒绝迟到 15 分钟以上的应聘者参加本组面试，顺沿到下组。并安排好早到者.在面试过程中,面试者尽量减少被此类事务打扰。4.3.应将面试的步骤与所需的时

23、间向应聘者说明4.4.在应聘者做演讲、辩论时,面试者应目视发言者，认真做记录4.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时4.6.严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为-12-4.7.言行得体，礼貌面试开始前,面试者应主动为应试者安排座位,准备水如果迟到的人较多，可延迟5 分钟左右，但要向大家解释面试者在解释问题时,语言应清晰明确面试过程中,面试者应鼓励应聘者积极发言,并控制发言的时间与方向面试结束时，面试者应起身相送，再次感谢应试者应试情境模拟情境模拟1.定义定义:情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f（PE)。这个公式的意思是说：一个人的行为（Behavior)

24、是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境（Environment）的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其能力不同所致。2.2.面试设计的步骤面试设计的步骤:a.对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力；b.根据工作重点设计假设情境；c.以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参考；d.让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估；e.应聘者回答情

25、境问题时，由至少2 人参与评价。3.3.种类及举例种类及举例:a.a.角色演练：角色演练：面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品.b.b.编写工作或项目计划编写工作或项目计划:将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划。根据公司背景与部门任务，制订3 个月内工作计划并说明原因c.c.案例分析：案例分析：事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后作案例分析。例如：有人说管理有两个黄金法则：a.人类的行为总是向受鼓励的方向发展；b.人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。请问:您同意这两个法则吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法则用在您的工作中.时间：10 分钟

26、d.d.无领导小组讨论无领导小组讨论即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有一定难度的任务，来考察应聘者在团队活动中的角色与能力.一般适用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、决策力、分析能力、应变能力等。为了保护应聘者,小组成员可以由公司员工扮演。二、专业的结构化面试六大要领二、专业的结构化面试六大要领1.1.问行为表现的问题：问行为表现的问题：所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助-13-2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.你收集应聘者过去的工作表现的信息。应该采取引导、探寻、总结、直截了当或开放性问题等方式面

27、试；做完整的记录：做完整的记录：面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有应聘者的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚.做笔记的时候有一些注意事项：在面试计划上直接做记录；用简短的话把他回答的案例、故事记下来；要让应聘者知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么；不要犹豫不定、左涂右改.注：做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论.因为你要面试很多人,在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束，再一一对比这些记

28、录，你才能知道谁更合适,谁不合适。全神贯注地倾听：全神贯注地倾听：倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的面试人员：在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场,就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。正确的做法是面试人员用 20的时间问问题，然后让应聘者用 80的时间来回答，这样从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。倾听也是一种艺术，请注意以下陷阱:打断谈话、显得太忙、只挑选想听的听、忽略非语言信号、处理信息不当等。掌握面试的速度：掌握面试的速度：通常每个人的时间

29、都很有限，你忙,也许座在对面的应聘者更忙.所以,如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。那么,谁是主动呢？主考官是主动，他负责掌握面试的速度。但是，我们又强调要给应聘者留有一定的机会。那怎么掌握呢?就是千万不要说这样的问题:“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。采取总结性的问话和运用肢体语言（如手心向下和短暂的停顿等方式）来控制面试的节奏。维护应聘者自尊：维护应聘者自尊：如果你在面试过程中维护了应聘者的自尊，他会觉得你这个公司做得很专业，即使他当时觉得自己完全没有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会带着这个案例到处去说,你的名声就因此而传出

30、去。反过来，有可能因为一场面试直接伤了他的自尊心，可能一年之内都抬不起头来，或心里存有障碍。这是因为你在面试的时候对他不尊重造成的。因此，面试前建立良好的关系；面试后建立良好关系;整个面试过程中不断称赞他;巧妙地帮助他重新回到主题；心领神会。非语言性的暗示非语言性的暗示:前面提过，判断别人是否撒谎，可以看那些非语言性的东西.同时,你也要注意，在面试时，坐在你对面的应聘者也在观察你。这个时候你的一些暗示,如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头-虽然你一再地对他说:“你做得很好，你说得非常好”但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性的暗示都告诉他：“我对你不感兴趣”。因此，面试时，

31、你也要注意你自己的肢体语言.实际上，应聘者从你的肢体语言中得到的信息，比从听你说得到的信息还要多。注注意！意！三、面试者应特别注意避免的面试错误三、面试者应特别注意避免的面试错误面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力避免以下常见的面试错误影响对应试者进行客观公正的评价：首因效应：个体在信息加工的过程中,首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。这就是首因效应。先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主试者通常在面试开始前的几分钟就对应聘者做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。晕轮效应:也称“光圈效果.晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理

32、因素。个体对他人的认知判断-14-主要是根据个人好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。如果认知对象被个体表明是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点盖面,是一种十分普遍的无意认知偏见.通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的看法。比如人们常说的“物以类聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等方面有关。社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息

33、产生刻板印象.雇佣压力:当主试需要雇佣较多求职者的压力下时,进行的面试可能就会很糟糕.非言语行为：作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响.有研究表明,表现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高.-15-第三章第三章 人力资源部招聘技能指导手册人力资源部招聘技能指导手册本章主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和内容，包括简历筛选、电话访谈和背景调查等。一、简历筛选一、简历筛选目的：目的：迅速筛选出最合格的应聘者执行者执行者：人力资源部招聘负责人程序：程序：1.1.筛出不合格简历筛出不合格简历1.1.阅读招聘职位的和,确定在简历中要

34、寻找的任职资格和能力要求;1.2.迅速搜索以下主要信息,淘汰不合格简历个人信息：年龄，户口等教育背景:毕业院校，学历,专业工作经历:服务的公司与服务期,是否有相关经验等1.3.如果以上主要信息不符合职位要求,还要考虑是否该简历适合其他职位，如适合，将按职位分类保留简历。2.2.仔细阅读合格的简历仔细阅读合格的简历2.1.观察简历的外观,检查是否干净整齐，格式清晰,重点突出语言简练,易于理解明确应聘职位2.2.寻找时间的间断与重叠任何时间段的空白是否现已离职是否有过兼职是否有上学与工作冲突的时间段2.3.寻找任何不一致的地方专业与所从事工作的不一致现从事职业与应聘职位的不一致现收入与应聘职位市场

35、价不一致2.4.注意工作更换的频繁程度2.5.注意应聘者在各家公司的职业发展状况2.6.注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰2.7.注意应聘者所获得的奖励与成就，这可反映应聘者的进取心2.8.在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在电话面试时大致说明薪金的范围以便双方互相选择2.9.在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录,以便进一步核实3.分类方法3.1.可把简历分成三组：资格非常合适，可以安排面试的应聘者资格比较合适,如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者-16-不合格本职位，但可能适合其他职位的应聘者，将其简历保留或销毁。二、电话访谈二、电话访谈目的：目的：核对不明确简历，淘

36、汰关键条件不符者，节省面试时间执行者执行者：人力资源部招聘负责人程序程序:1.与应聘者联系,最好在非工作时间,使用其私人电话取得联系2.介绍自己并解释打电话的意图与所须时间3.询问应聘者是否方便接受此次电话面试4.电话面试时间一般为 10 分钟左右5.感谢应聘者接受此次电话面试，并说明结果。内容：内容：1.1.核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息1.1.学历,院校,与专业1.2.任何时间上的空白与重叠1.3.工作内容的相关性1.4.期望的薪酬是否与该职位相符1.5.是否仍然服务于现任公司1.6.离职原因1.7.工作动力是否与招聘职位匹配2.2.在询问

37、时，在询问时，应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方3.3.处理不同的结果处理不同的结果3.1.确认合格的应聘者,安排面试时间3.2.如不能确定是否安排该应聘者面试,应感谢应聘者接受电话面试,并说明下一步骤与大约的通知期3.3.如确定该应聘者不符合应聘职位，可参考以下两种方式:说明公司将综合考虑应聘者的条件,并于 XX 日前通知合格的应聘者面试。诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好，但背景与该应聘职位不太相符,公司将保留其简历并欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息,申请其他职位.举例：举例：A-申请人B-面试者B：您好，我姓XX，是XX 公司招聘负责人。我

38、们收到了您的简历，应聘我们的XX 职位,现在想跟您谈谈应聘的事，时间大约 10 分钟，不知您现在是否方便？A：。B:您在简历中的最后一个职位是在XX 公司担任 XX 职位,现在的工作有变化吗？A：B:您能大概讲讲主要工作内容吗?A：B:您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？为什么考虑换工作?A:B：您在找新工作时,认为哪些方面应该满足您的要求?A：B:您对应聘职位的期望薪水是多少？A:。.-17-B:关于应聘职位,您有何问题吗？A：。.B：我们希望在 XX(时间）约您来我们公司面试,可以吗？A:B：面试地点在XX。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话号码是 XX。非常感谢您的

39、时间,我们面试时再详谈,再见。三、背景调查三、背景调查目的目的:核实应聘者提供材料的真实性,或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。执行者：执行者：人力资源部招聘负责人,且执行者必须已对应聘者进行过面试。时间：时间：在正式面试之后、决定录用之前,每次不宜超过 15 分钟.形式形式：以电话调查为宜。调查前应做的工作调查前应做的工作1.准备电话背景调查问题目录2.选择咨询对象和询问重点3.如果询问应聘者的现任经理，必须征得应聘者的同意4.在面试时向应聘者说明，背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定.调查咨询来源调查咨询来源1.应聘者提供的证明人/推荐人2.通过其它渠道了解到的相关人员,如原单位的人力资

40、源部人员、原上级主管或同事等。3.尽量避免询问应聘目前工作的单位。调查咨询内容调查咨询内容:1.在各任职机构的服务时间，职位，晋升或降职情况，离职原因,2.实际工作内容和责任,业绩评估情况3.现任职位的薪酬福利状况4.工作能力、态度和性格特征等5.有无长期缺勤或病假(身体健康状况)程序程序1.自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的2.告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便3.调查咨询内容4.询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例5.请对方介绍另一些咨询人6.感谢对方支持,并说明如对方有同样需求,公司将尽力配合7.再见.特别注意事项特别注意事项1.询问与

41、工作有关的问题2.注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题3.询问具体事例4.确保咨询所得资料保密5.在面试后，咨询应及早进行。-18-第四章第四章 部门面试者招聘技能指导手册部门面试者招聘技能指导手册部门面试人（部门经理以上管理者和指定的面试人员)在熟悉基本的面试方法和技巧（参看“通用知识技能篇)的基础上应着重考察应试者的个性品质（包括态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等）以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人任职要求同公司任职要求要求的匹配程度.本章主要重点介绍行为描述面试的基本知识和技巧以及公司任职要求的内容和相关面试题目，有关个人个性品质方面的面试题目详见附件

42、.一、行为描述面试一、行为描述面试(STAR(STAR）基本知识）基本知识原理：人的思考与做事方法是具有惯性的,过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。STARSTAR是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表：S S ituation 情景T T ask任务A A ction 行动R R esult 结果“遇到的情景或当时的背景“在上述情景下与需要完成的任务”“怎么说的？”，“怎么做的？“上述行为带来的结果”S S ituationituationT T askaskA ActionctionR R esultsesultsSituation or Task(Situation or Task(

43、情景情景)应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。常涉及到如下情形：例如：“我们需要在比以往少 1/3 的时间内完成新产品的上市。“当我向潜在客户介绍产品时,得到没有可能购买的回答”。工作职责发生变动被客户、直线经理、同事要求做某事挑战完成任务的最后期限ActionsActions（行动）（行动）在上述情形下，应聘者当时自己自己是如何做的。行动是 STAR 的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能包括：完成一项工作任务的步骤对特定项目是如何做计划的如何说服客户购买产品的如何指导属下应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应该做的”、“我想做的代

44、替“我做的。这时,面试者应用探索性问题跟进.面试者在发问时，必须要留意用词。应用:“怎么、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时，它便引导应聘者去解释,一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。-19-注注意！意！ResultsResults（结果）（结果）指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。二、行为描述面试（二、行为描述面试（STARSTAR）的技巧）的技巧在面试中，一定要:1）在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况,他为什么那样做，和那样做的结果是什么.2

45、）不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用STAR 方法判断他/她的行为是否是一个完整的STAR的行为或是一个完整的没有具有STAR 的行为发现完整的发现完整的 STARSTAR 的行为的行为以情景（S）或任务（T)为基础的提问：（1）请描述当时的情景。（2）为什么你当时要?(3)当时的环境是什么样的？（4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？以行动（A）为基础的提问：（1）请准确解释你当时做了什么？（2）请解释你当时是怎样做的？（3）当时，你首先做了什么?然后你又做了什么？（4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色?（5）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我.以结果（R）为

46、基础的提问：（1）结果是什么?（2）哪件事情是怎样结束的？（3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享?（4）那件事结束后,你得到了什么样的反馈?如何将一个完整的没有具有STAR 的行为变为有 STAR 行为的提问方法（1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？（2）请把当时发生时,最有代表的时间段将给我听？（3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色？（4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？如何进行继续提问并获得更多的STAR（1)能否再给我另外一个事例。(2）象这样的事件，你是否还经历过。（3)你能否再给我在其它时间里发生的同样

47、事件？在面试之后:(1)根据面试指引，整理和分析每一个STAR 事例(2)把 STAR 事件根据任职要求类别进行分类(3)分析每个 STAR 是有任职要求项或对立面(4)根据如下要求考虑每个 STAR 的重要性：相似性他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关？-影响程度他/她所说的情景或结果有多重要?-时间性他/她描述的行为是什么时间发生的？提出行为问题时应注意：（1）问题调整-20-我们会为要发现的任职要求设计好如何提问,但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。如：设计好的问题是：请描述一下在你采取行动前,当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？调整后的问题是：请描述一下当时在你做XX 项

48、目前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？(2)可以省略已设计好的问题在提出问题时，你会发现，在你前面的问题提问中，你能发现你要的并计划后面通过提问要寻找的任职要求。如何你在前已经发现了你所要的任职要求，你可以省略你计划要问的问题。(3）重新排列问题顺序有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问，可能会引起副面效果.在这时，你可以重新调整提问顺序.（4）添加新的问题在面试之前，我们会准备好计划提问的问题，但是，当你用了计划好的问题提问时，你并没有发现你要的行为,或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要的行为。你就可以新添加问题.行为面试提出方法

49、（1）一定要问行为问题(2)避免问概念问题(3）不要提出引导问题提出不断发现行为的连续性问题（STAR）(1)用 STAR 方法提问(2）提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务（3）提出问题时要找出在事件的某一情景或某一任务下的行为（4)提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务下的行为所完成的结果面试结束后，整理行为面试记录（1）确认什么是完整的 STAR，是正向的还是反向的（2）确认发现的 STAR 行为的等级 (3)根据实际情况，为已经设计好的问题做必要调整-21-三、三、STARSTAR 面试记录面试记录面试中所了解的任职要求是：面试中所了解的任职要求是：_在何种情况下在何种情况下/在

50、完成何在完成何种任务的过程中种任务的过程中面试对象采取了那些行动面试对象采取了那些行动/当时有哪些行为、语言和当时有哪些行为、语言和想法？想法？结果如何？结果如何？其它情况请对照选定任职要求的说明及级别描述，回顾面试纪录。根据面试所获取的信息，在对照本项任职要求描述后,本人判断被面试者的任职要求属于第_级。-22-第五章第五章 招聘人员行为规范招聘人员行为规范招聘人员的选择关系着招聘的成败，一位招聘人员的工作能力、个性特征及各方面的素质将直接影响招聘的质量。在我国三国时代，著名的人才学家刘劭曾言:“一流之人，能识一流之善;二流之人，能识二流之善”。一、招聘人员的素质要求一、招聘人员的素质要求1