分权、集权、授权介绍.pdf

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1、分权、集权、授权介绍一、如何分权权力分散是现代化企业管理的一个必然要求和发展趋势。在规模很小的企业中，也许不必依靠分权就能够使企业运转自如。但是，企业的规模一旦扩大，分权就成为必然的选择。分权的措施使人们有一定程度的自由来指挥自己的行动，承担完任，并满足他们的自我需要。1什么是分权企业组织的职权是授予人们运用其判断作出决策和发布指示的自由处置之权。分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的趋向。例如，企业的权力分别被人事部门、销售部门、生产部门、财务部门等多个部门所掌握和运用。分权反映了组织和管理的基本原理，它需要谨慎选择：把哪些决策权分散到组织结构的下层?哪些决策权保持在接近最高层?这都需要制

2、订具体方针的指导决策。如果没有分权，管理人员就很难使用自己的权力来驾驭他们面临的不断变化的趋势。实行分权的优势：减轻最高管理层某些决策的负担，并迫使高层管理人员放权鼓励制定决策和承担职权与责任在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性促进建立和运用可能增进人们积极性的广泛控制机制能做到对各个组织单位的执行情况进行比较便于建立利润中心有助于产品多样化促进一般的管理人员的培养有助于适应飞速变化的环境分权的局限性主要有：使得实行一项统一的政策更加困难增加了分权组织单位之间协调的复杂性可能导致上层管理人员的权力部分失控可能受到控制技术的限制可能受到计划性和控制制度不够充分的约束可能受到没有合格的管理人员

3、的限制涉及培训管理人员的大量费用可能受到外部力量的控制(如税收政策、政府控制等)可能得不到某些业务的规模经济产生的好处 2.分权与集权集权意味着职权集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。无论集权和分权，都只是相对的。不存在绝对的分权与集权。绝对的集权，意味着没有下属管理者。就如同在个医院内，没有内科、外科等科室主管人员，仅有院长一样。绝对的分权则意味着没有上层的主管人员，形同没有院长的医院。实际上，这两种组织结构都是不存在的。有层次的组织的建立，就已经存在着某种程度的分权。分权与集权的程度为使组织结构有效地运转，必须确定分权与集权的程度。分权与集权的程度，常常根据各管理层次拥有

4、的决策权的情况来衡量。决策的数量需要基层决策的事务的数量越多，分权的程度就越高；反之，集权的程度就越高。决策的重要性及其影响面如果较低一级管理层次作出的决策事关重大，涉及面较广，就可认为分权程度较高；相反地，若下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。例如，只允许分厂作出有关经营管理方面决策的公司，其分权程度就低于还允许分厂作出有关财务和人事方面决策的公司。决策审批手续的繁简在根本不需要审批决策阶情况下，分权的程度就较高；在作出决策以后，还必须至报上级领导审批，分权的程度就低一些；如果在作出决策前，必须请示上级，则分权的程度就更低。此外，较低一些管理层次在决策时，需要请求的人越少，分权的程度就越

5、高。分权制与集权制按照分权与集权的程度不同，可以形成两种领导方式：分权制与集权制。分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。分权制的特点是：中厂层有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。集权制是指管理权限较多地集中在企业的最高管理层。集权制的特点是：经营决策权大多数集中于上层主管，中下层只有日常的业务决策权限；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。不能笼统地认定分权制优于集权制，也不能笼统地认定集权制优于分权制。必须视具体企业的具体情况来判断。3分权的方法分权并不意味着独立，它是按所需要的方法来确定指导决策的政策。分

6、权的同时必须有控制的手段，以确保分散的权力能得到恰当的使用。谁也不能指出怎样分权和集权才算恰当。下面介绍几种使分权可能获得成功的方法，供管理者选择。最有效的方法之一，是确保建立可核实的目标制度，使每个人对完成一定的目标负有责任，并使每个人有必要的职权去完成其目标另一种方法是，详细说明每一个管理人员的任务和职责，以及授予该管理人员一定程度的职权除了内容必须明确外(最好是书面的)，还要印发说明书；使所有员工都了解其内容。再有一种方法是，组织的最高层应率先垂范，发挥教育的作用在各种规模的公司中，总有些人要伸手抓权。他们把规章和工作说明书根据有利于自己的目的去作出解释。这种人尽管显得很能干，但却不可靠

7、。这就警告高层管理者，必须教育下级管理人员正确处理好与别人的关系，使他们既要有进取心，也要克己。使用强迫分权的一种方法是要学会挑选优秀的下级主管人员，好好地训练他们，规定明确的政策，并找出有效的控制方法。使用强迫分权的另一种技巧是，只有当经理人员自己拥有了能够接替他们位置的下级人员时，才给予提升。无论使用哪种分权方法，都必须做到明确规定分权的界限对下级管理人员进行适当训练在事关重大政策的某些领域中实行有选择的权力集中，以便缓和分权。集权和分权的平衡，是确保分权成功的关键。属于重大政策而必须实行权力集中的事务主要包括：a财务 b总的利润目标及预算 c重大设备及其他资本支出 d重要新产品方案 e主

8、要的销售战略 f基本的人事政策 g管理人员的培养 h各级人员的报偿支持企业已经作出的分权二、如何授权授权是与分权相联系的一种重要的管理手段。如同分权一样，授权也是现代化企业管理的必然要求和发展趋势。1什么是授权所谓授权，是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。要使一个组织存在下去，就有必要授权。随着企业的发展，由一个人来行使所有的决策权是不可能的；而且，管理者能够进行有效监督并对其直接下达命令的人员数量也是有限的。一旦超越这个限度，就必须把职权授予下属，使下属在他们各自被指定的职责

9、范围内作出决定。授权是一个过程这个过程包括预期的成果、委派任务、授予实现这些任务所需要的授权，以及行使权力使下属实现这些任务。授权并不意味着授责授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。换言之，当一级主管把某几种决策权授给二级部属时，虽然二级部属因此而获得该决策权，但一级主管仍然负有相同的责任。例如，一位销售部经理，当他所属的某销售小组不能按期完成任务时，即使该小组长觉得自己应负完全责任，但该经理仍避免不了要最后负责。授权不同于分权授权主要是指权力的授予和责任的建立，它仅指上下级之间短期的权责授予关系。分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地、较固定地授权，这种权

10、力根据组织的规定可以较长时期地留在中、下级主管人员手中。2.授权的好处授权既能给管理者带来好处，也可以给自己的下属带来好处。从管理者的角度看，授权有如下好处领导者将会有更多的时间做他该做且真正属于领导者的工作；使领导者所管理的组织变得更快乐，更有积极性；使领导者增加晋升的机会。许多人认为一旦自己充分授权后，自己的本领就会被下属学去，自己的声誉和地位就朝不保夕。但事实恰恰相反，只有通过授权培养出可以代替自己的人，才能使自己有机会晋升至另外更高的职位：使领导者的地位变得更加稳固，自我充实感也会增强。领导者可以腾出时间学习和创新，使自己的能力进一步提高。授权对属下也有好处授权工作如果能切实充分实行的

11、话，属下台增加对工作的兴趣，而他们的价值也会因此而提高。赋予某人新的责任，就等于是提高他个人的自尊心，因而可以达到激励人心的目的。另外，授权除了使属下的地位获得提升之外，也等于是让下属在大众面前受肯定，从而满足其自我实现的需要。3授权的原则授权的范围很广，有用人之权、做事之权等。但不管哪种授权，都有一定的共同准则可以遵循。因事设人，视能授权一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。必须慎重选择人选，一旦出现失误，应立即明智地收回职权。否则，必将耽误大事。明确所授权项必须明确向被授权者所授事项的任务目标及权责范围。这样做，不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任。不可越级授权只能对直接

12、下属授权。越级授权必然造成中层主管人员的被动，以及部门之间的矛盾。授权要适度授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部。对下属来讲，这是他完成任务所必需的权力。授权过度等于放弃权力。对于涉及到有关企业的全局的重大事务，不可轻易授权。更不能把不属于自己权力范围中的事授予下属。适当控制如果主管人员授权后，仍需要不断地检查工作，就是授权不足的表现。有效的主管人员在实施授权前，应先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。相互信赖授权必须基于主管人员和部属之间的相互信赖关系。一旦授权，就应当“用人不疑”。4授权的方法无论是董事长、总裁、副总裁还是

13、监督员，都只能把自己职权范围内的部分权力授予下属。谁都无法把自己没有的权力授予下属。授权的过程，如图 7-1 所示：确定职位上的人员确定职位上的人员预期要获得的结果预期要获得的结果分配职位上人员的分配职位上人员的任务任务为完成这些任务进为完成这些任务进行的授权行的授权安排人员担任负责安排人员担任负责的职位，的职位，以完成任务以完成任务图 7-1授权的过程这一过程是不可分割的。个人的职责是不能授受的，所以，上司除了要求被授权的下属严格履行其职责外，实际上别无他法。如果想使工作更有成效，就必须学会授权。为了有效地授权，还必须注意以下问题：授权不等于放弃权力既不要为了避免出现权力的放弃而把授权减低至

14、最小程度，也不能放弃权力。如果管理人员把任务全部交给下属，却没有清楚地阐明下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平以及任务完成的时限等要求，管理人员就是在放弃自己的职责并注定要惹麻烦。授权要明确授权可以是具体的也可以是一般的。可以是书面的也可以是非书面的。但无论哪种形式，都必须做到明确授权。具体的书面授权，对于授、受双方都很有益处。必要的职权分裂凡是需要两个或两个以上管理人员作出联合授权予以解决的问题，就需要进行职权的分裂。任何公司的日常事务中都有许多职权分裂的实例，许多管理会议正是出于联合行使决策职权的需要而召开的。例如，生产部门决定降低成本，但这需要采购部门的配合。此时，两个部门的经理就可以联合行使决策职权。具体指明下属的权限范围每一授权活动都与限制相伴随。管理人员是下放在某些条件下下属处理问题的权力，因此，需要明确指出这些条件是什么，使下属明确知道其权限范围。通知其他人授权已发生应把授权告知与授权权限有关的其他组织内外的人土。尤其需要通报的信息是：授权结谁、授的是什么权(任务和权力大小)。建立反馈控制机制仅有授权而不实施反馈控制会招致麻烦，最常出现的是下属滥用权力。建立控制机制以监督下属的工作进程，不仅增加了及早发现重大问题的可能性，而且能保证任务按时完成。