企业绩效考核管理模板.docx

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1、企业绩效考核管理模板公司绩效考核管理模板篇1KPI (Key Performance Indication)即关键业绩指标,KPI是现代企业中受到普遍 重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明 确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可 行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会 把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升 相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。KPI法符合一个重要的管理原理一“二八原理

2、”。在一个企业的价值创造过程中， 在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工 身上“二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必 须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于 KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要 性、重要性、紧迫性。2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI 考核跟员工的直接利益挂钩。3、统一 KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形

3、成部门考 核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分， 没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通 确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都 要得到当事人的确认。6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布 各部门的KPT完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使K

4、PI考核的观念固化在员工脑中。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个 绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、 最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核 和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核

5、。该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识1 .目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法 由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向 互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能 确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转 变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评 价、奖惩。2 .目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（-）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。（三）目标管理法的实

6、施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确 定目标4.实施目标5.小结6.考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法, 也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者 的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点360度考核法的优点打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生 的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等 现象。一个员工想要影响

7、多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。可以反映 出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为（如仅 仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方 面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们 的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工 作满意度。360度的不足考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考 核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考

8、核机会“公报私仇”。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的 培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。公司绩效考核管理模板篇6为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情， 最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公 平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结

9、果存在的问题及时修正或 做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前 的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代 替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为 以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：

10、各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标 职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日一15日， 下半年考核时间为次年1月1日一15日。2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核资料及办法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及 目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核

11、资料由五部分组成。分别为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、 执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、经营指标以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为 考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；流通企 业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完 成状况为考核依据；其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。权重占总考核的80%考核主体：考评小

12、组评定、综合管理部带给考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、企业发展规划及实施方略企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提 出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10柒90%考核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建设员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度；权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的办法进行；权重分别为10%. 70%. 20%o考核周期：月度督察、半年考核4、综合素质综合素质包括考核者的管理潜力

13、、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟 通状况；权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10乐 50乐 40%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%,有一项 任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为90%考核周期：月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公 司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖 范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、

14、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、 客户满意度）上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成状况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放 等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30虬考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30版副经理考核权重占35%。考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务

15、规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10% 考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%.30%考核周期：月度督察、半年考核4、直接管辖范围的员工队伍建设直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理 性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10乐副经理考核权重占15%考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权 重分别为10%、70%、20%考核周期：半年考核5、综合素质综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客

16、户满意 度；权重占总考核的10%考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测 评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%. 40%. 50%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。考核周期：年度考核6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办 的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（二）一般管理人员为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五

17、部分组成。分别为：集团公司总 体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执 行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性）上级临时交办任务的完成状况。五项 得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成状况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放 等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20机考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料；权重占总考核的50%考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月

18、度督察、半年考核3、职能系统内的业务指导职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%o考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%, 10%考核周期：月度督察、半年考核3、综合素质专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性; 权重占总考核的20与考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50乐40%考核周期：年度考核4、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考核的5乐有一项任务按要求完成

19、加10分，依次累加。考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（三）外派人员的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营 指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、 执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。1、本企业经营指标完成状况主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况 为考核依据。权重占总考核的20%。考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以年度工作目

20、标及月度工作计划为考核资料；权重占总考核的50%考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10虬90%考核周期：半年考核3、外派人员定期汇报外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员管理办法相关 规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%o考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%.90%考核周期：月度督察、半年考核4、综合素质综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作 潜力；权重占总考核的20%。考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员

21、、集团公司直接上级及 有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%. 20%. 30%. 10%考核周期：年度考核六、绩效考核评分原则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、 需改善和不良。优秀130120分；良好120110分；合格H090分；需改善90 70分；差7050分，每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之 前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度 评价，给公司带来预期外的较大收益。良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严

22、格按照规定的时间 要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预 期目标。合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时 间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公 司造成较大的不良影响。差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现 较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任 务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失

23、或不良影响。2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：A级（优秀）：130120分；B级（良好）：120110分；C级（合格）11090分;D级（需改善）：9070分；E级（差）：70分以下4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、 D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比 例如下：A级（优秀）B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%； C级（合格） 占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）E级（差）占被考核者总数比例不得低 于

24、10%七、绩效考核流程1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核 指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团 公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提 交人力资源部。2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级 在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门 直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将 考核结果提交人力资源部。4、考核资

25、料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所 有绩效考核评估结果及相关资料。5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇 总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部 门以此发放员工岗位绩效工资。公司绩效考核管理模板篇7一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的 人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制。2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问

26、题， 为下一阶段工作的绩效改善做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工 持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台， 以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实 为基本依据；2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术 类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部

27、形式自行考核）。另有下列状况 人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日至IJ20日1月21日至IJ23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改 善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁公司绩效考核管理模板篇21 .

28、目的1.1 绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主 动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。L 2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和 淘汰等人事管理提供依据。2 .种类和适用范围类别实施时间适用范围月度考核该月结束后三个工作日内餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4. 6.2O3 .月度考核职责3.1 区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。3. 2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班

29、进行考 核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。4. 3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结 果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存 档。3. 4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。3. 5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终 考核结果的审核。4. 6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。4.管理规定4. 1实施原则4. 1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于 亲近性、主观性等偏见所带来的误差。4

30、.1. 2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度 考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续 致信网上一页资料）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总 裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司 员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经

31、理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、 公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员 工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同

32、岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技 企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼 将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司 中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工 划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员 工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占70%50%40%潜力考核约占15%30%30%态度考核约占15%20%30%员工考核

33、总得分=业绩分+潜力分+态度分八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各 类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。 人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际 状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考 评结构和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总 经理外，其他人员一概不得查阅。九、考核评价1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”

34、五等级，并作如下界定：等级：特优秀、优秀、中等、有待提高、急需提高。考核总分：95分以上、85 95分、7084分、50 69分、50分以下。2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经 过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考 核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5%优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15%中等人数：占本部门（分公司）员工总数65%有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10%急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5%注：考核列入极优秀或急需提高者，

35、务必同时带给具体的事实依据十、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充推荐：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主 管说明状况3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行 面谈，并完成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1、推荐该员

36、工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。H一、考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而 设定的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉， 由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉， 由人力资源部门专员进行调查协调。3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。十二、考核与奖惩1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进 行调整，调整原则如下：特优员工：原则上岗位津贴上调一级优秀员工：岗位津贴

37、不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理中等员工：岗位津贴不作调整.有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类”员工的处理岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高” 之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则 公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类”员工的处理该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期

38、，则该员工与公司聘用期满 后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如 仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。十三、附则1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3、本制度生效时间为20_年1月10日。5. 1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。5.1. 4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。1 3%4 9%80 90%4 6%1

39、2%注：每月aaa员工为13%aa员工为49%；a员工为8090%；b员工为46%；c员工为12%。餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店 总人数计算比例4. 2考核内容和分值月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠 性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、 培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧 重。4. 2. 2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领 班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作

40、结果（即效果主导型）。4. 2. 3分值：副经理、部长/副主管、领班及员工组：考核内容岗位职责工作态度工作能力成本意识公司绩效考核管理模板篇3对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核；二、基于素质模型的能力考核；三、基于行为指标的态度考核。对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的 方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，如年度或半年度考核。绩效管理第五步: 绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要目的是 为了绩效薪酬的分配，而实际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括 以下以几个方面，工资调整、绩效奖金分配、层级晋

41、升与职位调整、教育培训和指导 员工职位发展等。绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行 提升，对于业绩差的员工工资进行降低。绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对 员工的短期激励，业绩的考核结果为月度（季度）及年度奖金的确定提供了很好的依 据。连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据，通过对员工一定时期的连 续的绩效分析，可以发现优秀人才，并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去 工作。通过累积考核结果的记录，可以发现员工群体或个体与公司要求的差距，从而 及时组织相关的教育培训活动，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。从较 长期的连续的考核结果中，管理者可以看出

42、员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职 业生涯定位不准确时.，管理人员应及时和员工进行沟通，一起对员工职业发展道路进 行重新的规划和调整。公司绩效考核管理模板篇4一、被考核人员财务部经理、主管、会计人员、出纳二、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度 进行。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在 12月底交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方 法。三、考核时间：1、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年 度个人工作计划

43、交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价 并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。四、考核内容：考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：1、岗位职责考核（考核的重点）：指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基 本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考 核占总考核的70%。2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务 所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能

44、力以及从工作中表现出来的工 作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10机3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修 养等构成，此项考核占总考核分数的10%4、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要 素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核 分数的10%o五、考核等级：1、A级（优秀级）95100分工作成绩优异，有创新性成果。2、B级（良好级）8094分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。3、C级（合格级）6579分工作成果均达到目标任务要求标准。4、D级（较差级）

45、6064分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以 达到。5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善 的。六、考核纪律：1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高 评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及 计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。4、扣分必须要有依据，

46、做到认真、客观、公正。5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。公司绩效考核管理模板篇5方法内容内容绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工 作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或 价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之 -o业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业 中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科 学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。1方法绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及36

47、0 度考核等：一、相对评价法（1）序列比较法（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比 较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完 毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、 较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成 工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核 人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时， 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是