人力资源开发与管理讲义.ppt

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1、摘要幻灯片n人力资源开发与管理 2/13/20231第一章：导论一，人力资源开发与管理和人事管理区别人力资源开发与管理和人事管理区别：名称不同：20世纪70年代前，人事管理 70年代以后，人力资源开发与管理含义不同：低技术性，技术性、专业性较强 大学设立人力资源系、人力资源专业管理理念：人事管理把人当事管理，人力资源 开发与管理“以人为本”“人本管理”我国现状：处于改名阶段2/13/20232二、人在企业中的位置二、人在企业中的位置(最宝贵最宝贵资源）资源）n1、原因、原因n宏观经济背景宏观经济背景：农业经济、工业经济、知识经济n微观原因（企业所使用的基本资源）微观原因（企业所使用的基本资源）

2、n人 人的因素 能动的n财n物 物的因素 被动的n信息n时间2/13/20233二、人在企业中的位置二、人在企业中的位置(最宝贵资源）最宝贵资源）n2、管理就是管人、管理就是管人n传统定义传统定义（人事管理）对一群人的活动，通过计划、组织、协调、监控等一系列管理功能的发挥，实现组织的既定目标。n现代定义现代定义（人力资源开发与管理）“通过别人把事办成”。管理者是一个好的协调者。n3、管人是一门艺术、管人是一门艺术n人力资源的含义人力资源的含义（教）指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。2/13/20234二、人在企业中的位置二、人

3、在企业中的位置(最宝贵资源）最宝贵资源）n人力资源的特点人力资源的特点（教）n生物性（适度原则、个性化）n能动性（自我强化、选择职业、积极劳动）n动态性n智力性n再生性n社会性（社会大环境、单位小环境）2/13/20235三、人力资源开发与管理n1、人力资源开发与管理的含义（教）n对人力资源的外在要素对人力资源的外在要素量的管理（人力与物 力的比例）n对人力资源的内在要素对人力资源的内在要素质的管理（心理和行为 管 理）2/13/20236三、人力资源开发与管理n人力资源开发与管理人力资源开发与管理是指：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力和物力经常

4、保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥 人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。2/13/20237三、人力资源开发与管理n2、人力资源开发与管理的特点（教5）n综合性n实践性n发展性n民族性n社会性2/13/20238三、人力资源开发与管理n3、人力资源开发与管理的目标（教611）n取得最大的使用价值：n发挥最大的主观能动性n基本要素价值标准和基本信念n社会价值观：诚信、认真n群体价值观：企业文化n个人价值观：金钱指向、集体和事业指向、惠普选人n实际因素现实的激励因素n偶发因素：积极的和消极的因素n培养全面发展的人：经济效益、2/

5、13/20239三、人力资源开发与管理n4、人力资源开发与管理的基本功能n获取：招聘、考试、选拔与委派n整合：招收的职工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内在化为职工自己的价值观，建立与加强对组织的认同与责任感。n保持与激励：提供所需奖酬，增加其满意感，安心和积极工作。n控制与调整：评估素质、考核绩效，作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策n开发：培训、提供发展机会，职业生涯设计等。2/13/202310三、人力资源开发与管理n5、人力资源开发与管理在现代化管理中的地位2/13/202311四、美、日、中人力资源开发与管理特色n、美国：聚才型、世界人才中心n、日本：激励型n、中国：

6、n人口大国n教育不发达n企业管理和培训制度有待规范2/13/202312五、人力资源开发与管理基本环节n基础工作：n组织结构设计直线职能结构：高层经理生产营销人力资源财务2/13/202313五、人力资源开发与管理基本环节事业部结构高层经理分部1分部2分部3生产营销财务生产营销财务2/13/202314五、人力资源开发与管理基本环节矩阵结构高层经理生产营销财务项目经理1项目经理22/13/202315 五、人力资源开发与管理基本环节n定编定员管理：组织结构确定之后，为各个部门配备人员。n工作分析：人力资源管理的基本工具工作分析获取开发整合控制调整保持激励2/13/202316五、人力资源开发与

7、管理基本环节n 定义：全面了解一项工作的管理活动，对该项工作的工作内容和工作规范（任职资格）的描述和研究过程。n六个方面：工作内容（what)工作时间、节奏(when)工作环境(where)如何完成(how)为什么要完成(why)需具备的条件、由谁完成(who)n国内状况：不够重视，操作性差。2/13/202317五、人力资源开发与管理基本环节n职位评价：科学的薪酬管理工具n职位评价的目的：决定企业中各个岗位相对价值n 的大 小n职位评价的方法：因素比较法、因素计点法、分类法、排序法n人力资源计划与招聘n人力资源的使用和调配n绩效考核管理n薪酬管理n人员培训n劳动关系管理2/13/202318

8、第二章人力资源开发与管理的基本原理一、关于人的哲学n人性假设理论（组织行为学讲）n马克思主义关于人的理论n人的自然属性人的自然属性：n人的自然化人的自然化，人属于自然界n自然界的人化自然界的人化，人统治自然界2/13/202319一、关于人的哲学n马克思主义关于人的理论n人的社会属性：是一切社会关系的总和n人必须在社会中生存n有许多社会需要n人的需要存在着客观的社会尺度n具有时代性n具有阶级性n人的全面发展取决于社会的高度发展2/13/202320一、关于人的哲学n马克思主义关于人的理论n人的思维属性n人与动物的本质区别n辨证思维是人本质的反映n“观念人假设”：n人的行为受其观念的巨大影响n理

9、想、信念、价值观、道德观对人力资源开发与管理十分重要n人的自然属性、社会属性、思维属性辨证统一在人的实践活动之中2/13/202321二、人事矛盾运动规律n人事矛盾的一般规律n事的总量与人的总量的矛盾n事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾n具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾n人与事之间的关系经历着不适应适应再不适应再适应的循环往复的过程2/13/202322二、人事矛盾运动规律n人事矛盾产生的原因（教）n无论人或事都处在动态的发展之中n人和事的发展变化不可能完全同步n人或事存在着个体差异性n人与事的具体搭配受许多客观条件的限制2/13/202323二、人事矛盾运动规律n人力资源开发与管

10、理的基本职能（广义）n不断探索人与事对立统一的规律n能动地推进人与事的发展n实现人与事之间的优化配合2/13/202324三、人事管理原理、同素异构原理n本意：化学中的一个原理n现意：同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。n“系统功能原理”：小于 大于2/13/202325三、人事管理原理2、能级层序原理n含义：具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应。n实现能级对应的要求：n能级管理必须按层次n不同的能级应有不同的权、责、利和荣誉n能级的对应是一个动态的过程2/13/202326三、

11、人事管理原理3、要素有用原理(教）含义：任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。“没有无用之人，只有没用好之人”理解：）“天生我才必有用”n知遇n政策）人的素质的二级性或双相性表现）人的素质中优缺点共生2/13/202327三、人事管理原理、互补增殖原理含义含义：工作往往是由群体承担的，作为群体完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。增殖的客观标准增殖的客观标准：互补的内容：互补的内容：知识互补能力互补性格互补年龄互补关系互补2/13/202328三、人事管理原理、动态适应原理含义：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。情况（教

12、）2/13/202329三、人事管理原理、激励强化原理n理论根据：人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。n含义：对人力资源的开发与管理除了应注意人在量上的调配之外，更应注意对人的动机的激发。n设置目标：动机激励的关键一环。2/13/202330三、人事管理原理、公平竞争原理n含义含义：引入竞争机制，可以教好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题。n具备的前提具备的前提：n竞争必须是公平的n竞争有度n竞争必须以组织目标为重：良性竞争恶性竞争2/13/202331三、人事管理原理、信息催化原理n信息是人才成长的营养液。n重视教育培训工作n信息管理2/13/202332三、人事管理原理、主观能动原理

13、n人的主观能动性差别强有力地影响了人的素质的差别。n要重视人的主观能动性的开发。n制度n教育、培训n环境、组织文化2/13/202333三、人事管理原理、文化凝聚原理n组织的凝聚力的作用：吸引人才、留住人才n凝聚力的含义n组织凝聚力的基础：工资、奖金、福利、待遇n组织凝聚力的根本：组织目标、道德、精神、风气、哲学、制度、形象等精神文化条件。n建立良好的群体价值观，建设优良的组织文化来凝聚干部职工。n“企业文化热”2/13/202334第三章、人力资源开发与管理的基础工作一、组织结构设计（一），组织：组织行为学讲过。，组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协

14、作的基本形式。，常见的组织结构形式：n直线制n直线职能制n事业部制n矩阵制n子公司和分公司2/13/202335一、组织结构设计（二）影响和制约组织结构设计和建立的因素（二）影响和制约组织结构设计和建立的因素（管理师、6）1，信息沟通信息沟通n贯穿于管理活动的全过程。n组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用消息。2/13/2023361，信息沟通信息沟通n六点要求：）明确工作内容和性质、职权和职责关系）沟通渠道要短捷、高效）信息必须按既定路线和层次进行有序传递）要在信息联系中心设置称职的管理人员）保持信息联系的连续性，要求组织设计把重点放在职

15、位上，即要因事择人，而非因人设岗）重视非正式组织在信息沟通中的作用，组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式2/13/202337一、组织结构设计，技术特点n技术复杂程度技术复杂程度：决定着组织的分工和专业化程度，进而决定着部门规模的大小极其构成。n技术的稳定性程度技术的稳定性程度：n较少变革、比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态n多变的、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式的组织结构形态是最有效的。2/13/202338一、组织结构设计，经营战略n组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。n起步阶段起步阶段：重点是扩大规模，可以不系统、完整；n地区开拓阶段地区开拓阶段：需要设

16、立若干职能部门；n纵向发展阶段纵向发展阶段：扩大组织功能、提高组织效率；n产品多样化阶段产品多样化阶段：会引起组织结构的重大变革，从集权制结构向分权制结构。2/13/202339一、组织结构设计，管理体制n以行政手段为主的管理体制：强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，会导致结构臃肿、部门重叠；n独立的经济组织：其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。2/13/202340一、组织结构设计，企业规模n企业规模小，管理工作量小，组织结构相应简单；n企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构之间的关系也相对复杂；n组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。2/

17、13/202341一、组织结构设计，环境变化n企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大影响。n企业面临的环境复杂多变，要求给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权；n企业面临的环境是稳定的、可把握的，可以把管理权教多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实现程序化、规模化管理。2/13/202342一、组织结构设计（三）组织结构设计的步骤(教材5354），工作划分：总任务划分成具体工作任务，建立部门：根据工作分工建立职能各异的组织部门，决定管理跨度：n管理跨度：一个上级直接指挥的下级数目。n应根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度。，确定

18、职权关系：授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。n上下级间的职权关系纵向职权关系n直线部门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系2/13/202343一、组织结构设计（三）组织结构设计的步骤，通过组织运行不断修改和完善组织结构n信息反馈n相应的修改2/13/202344二、定编定员管理（一）定编定员管理的基本观点1，含义：当组织机构确定之后，每个部门应设立哪些岗位，应该配备多少工作人员，就是定编定员工作。2，意义：是企业实行科学管理的一个重要条件。（教材58）n为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据。n为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据。n为企业不断改善劳动组织，提高劳

19、动生产率提供条件。3，遵循的原则（教59）1）以实现企业的生产经营目标为核心；2/13/202345二、定编定员管理3，遵循的原则2）必须以精简、高效、节约为目标。n预测产品方案要科学，切忌为多留人而有意加大工作量n应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据n提倡兼职n简化业务手续，减少管理层次，精简机构3）定员必须同新的劳动分工和协作关系相适应2/13/202346二、定编定员管理3，遵循的原则4）应合理安排各类人员的比例关系n直接生产人员和非直接生产人员的比例，尽量减少非直接生产人员的比重；n基本生产工人和辅助工人的比例，扩大一线生产工人比重；n合理确定各个工种之间的比例。2/13/20234

20、7二、定编定员管理（二）定员方法，效率定员方法：按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。公式：2/13/202348二、定编定员管理，设备定员计算法n根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机设备定员计算编制定员的方法。n适用于操纵设备作业工种的定员。n计算公式：2/13/202349二、定编定员管理，岗位定员计算法n按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。n适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及看守性岗位的定员。n一般在石油、化工、钢铁、家电工厂中常用此法。n公式：2/13/202350二、定编定员管理，比例定员计算法

21、n以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制定员的方法n适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员n公式2/13/202351二、定编定员管理，职责定员法n按既定的组织机构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法n适用于企业管理人员和工程技术人员n影响职责定员的主要因素有：n管理层次n机构设置与分工n工作效率注：以上五种定员方法，在同一企业里可以同时使用、互为补充的。2/13/202352三、工作分析，人力资源管理的基本工具。n定义：全面了解一项工作的管理活动，对该项工作的工作内容和工作规范（任职资格）的描述和研究过程。n六个方面：工作内容（what)工

22、作时间、节奏(when)工作环境(where)如何完成(how)为什么要完成(why)需具备的条件、由谁完成(who)n国内状况：不够重视，操作性差。2/13/202353三、工作分析n为什么要进行工作分析（教6465）影响人力资源管理的每一个方面。具体如下：1）人力资源规划：起根本性的作用。提供基础信息。2）招聘与甄选：职位说明书为招聘人员提供一个清楚的指导性文件对申请人进行招聘与甄选。3）培训：工作分析在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的方向和道路。4）薪酬：建立组织中各种工作的相对重要性的排序，并通过量化的形式来帮助组织确定确定每个职位的报酬水平。2/13/202354三、工作分析

23、5）考核：工作分析为设计合理的绩效考核标准提供了科学的依据。6）劳动关系：当考虑对员工进行提升、调动或者降级时，工作说明书能够提供一个比较个人才干的标准，从而有助于组织进行客观的人事决策。2/13/202355三、工作分析2，工作信息的收集工作信息的收集n工作分析工作分析是一个描述和记录工作各个方面的过程，它需要收集和工作本身相关的各项信息。n一个有效的工作分析一个有效的工作分析应该包括以下几个方面：1）工作职责范围和工作职责内容2）人的活动3）工作特征4）所采用的工具、设备、机器和辅助设施5）工作的任职要求6）工作业绩2/13/202356三、工作分析n常用的工作信息收集技术常用的工作信息收

24、集技术 1）问卷调查法（教6670）n简便快捷的获取休息的方法n两种形式：n优点：n不足：n运用中注意的问题：2/13/202357常用的工作信息收集技术常用的工作信息收集技术2）访谈法访谈法n通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节和更准确的信息。n访谈方式：n访谈准备：n访谈记录：n访谈法的优点：n访谈法的不足：2/13/202358常用的工作信息收集技术常用的工作信息收集技术3）观察法观察法n历史上最先使用的方法。拍照法。n适用的范围：n观察法的优点：n观察法的不足：2/13/202359三、工作分析3，工作分析的实施过程n成立工作分析的工作组：人员组成、工作任务n收集与工作相关的背

25、景信息n收集工作分析的信息n整理和分析所得到的工作信息：n信息分类n核对n修改并确定n编写职位说明书：工作说明、工作规范2/13/202360三、工作分析4，职位说明书的编写与管理n编写要求：准确、规范、清晰n包括内容：1）职位基本信息 2）工作目标与职责3）工作内容 4）工作的时间特征5）工作完成结果及建议考核标准6）教育背景 7）工作经历8）专业技能、证书与其他能力9）专门培训 10）体能要求2/13/202361四、职位评价1，职位评价是科学的薪酬管理工具（教5758）n介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节n职位评价在薪酬管理制度设计中所起的作用是由科学管理的需要决定的。n历史上的分

26、配平均主义、工龄工资n薪点工资n职位评价的根本目的：决定各个岗位相对价值的大小。2/13/202362四、职位评价2，职位评价方法n因素比较法n因素计点法n分类法n排序法2/13/202363四、职位评价3，职位评价的实施过程(教6062）n清岗；职位目录n职位评价的筹划与准备：制定职位评价的工作计划、工作方式、评价专家小组和数据处理工作组的设立。n培训评价专家小组：n职位评价的作用n职位评价的流程n职位评价中需要注意的问题n评价工具的使用n对某些评价过程中出现分歧的处理原则2/13/2023643，职位评价的实施过程(教6062）n讨论报酬因素，确定评价指标体系：“报酬因素等级细分表”n建立

27、评价标杆：n“评价标杆”：典型职位，第二把“尺子”n选择“评价标杆”需考虑的因素：n对各个职位进行评价：逐项打分，确定每一职位各个报酬要素的点值。n编写职位评价的指导手册（薪点指南）2/13/202365四、职位评价4，职位分类n基本概念n职系（series)：一种专门职业；n职组（group):职群n职级（class)：n职等（grade):n职位分类的作用：n职位分类图2/13/202366第四章：人力资源计划与招聘一、人力资源计划1，定义：一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包

28、括数量和质量），并使组织和个体得到长期的利益。2/13/202367第四章：人力资源计划与招聘2，主要内容（教8789）1）总体规划 2）配备计划3）退休解聘计划 4）补充计划5）使用计划 6）培训开发计划 7）职业计划8）绩效与薪酬福利计划9）劳动关系计划2/13/202368一、人力资源计划3，人力资源计划的功能n加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力资源保证；n有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。n对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大作用。2/13/202369一、人力资源计划4，人力资源计划

29、的编制七步骤：收集准备有关信息资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体计划 对人力资源计划的审核与评估2/13/202370第四章：人力资源计划与招聘二、人员招聘n定义：是企业吸引应聘者，并从中选拔、录用企业需要的人的过程。1，招聘的目的：直接目的是获得企业需要的人。此外，还有以下目标：n树立企业形象n降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性n履行企业的社会义务2/13/202371二、人员招聘2，招聘的程序：人力资源计划人力资源计划职务说明书职务说明书招聘计划招聘计划时间时间岗位岗位人数人数任职资格任职资格招募招募了解市场了解市场发布信息发布信息接受申

30、请接受申请选拔选拔初步筛选初步筛选笔试笔试面试面试其他测试其他测试录用录用作出决策作出决策发出通知发出通知评价评价程序程序技能技能效率效率2/13/202372二、人员招聘3，招聘原则：n因事择人n公开n平等竞争n用人所长2/13/202373二、人员招聘4，招聘的途径n内部招聘和外部招聘n内部招聘和外部招聘的利弊（教109）n内部招聘的优缺点n外部招聘的优缺点2/13/202374二、人员招聘n内部招聘的来源和方法n来源：n公开招募n内部提拔n横向调动n岗位轮换n重新雇佣或招回以前的雇员2/13/202375二、人员招聘n内部招聘的来源和方法n方法：n查阅档案资料n发布招募广告n管理层指定n

31、外部招聘的来源和方法n来源：n毕业生、其他企业的员工、失业人员2/13/202376二、人员招聘n外部招聘的来源和方法n方法（教110111）n发布广告n借助中介机构n上门招募n推荐2/13/202377二、人员招聘n招聘管理工作（教124）n招聘网络的开发与维护n相关文件和工具设计n笔试与面试题库建设n对面试人员的培训n人才库建设2/13/202378二、人员选拔与人事测评1,人员选拔的信息依据（113页）n知识、技能、能力n人格、兴趣、偏好n“预测因素”2/13/202379二、人员选拔与人事测评2，人事测评的含义与种类（教113125）n含义：测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活

32、动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断的过程。n种类：n选拔性测评n 开发性测评n 诊断性测评n 考核性测评2/13/202380二、人员选拔与人事测评3，人员选拔方法与人事测评技术（略）2/13/202381第五章人员的使用与调配一，人员使用的原则1，人适其事：企业要针对员工的个性特长等特点安排相应的工作。2，事得其人：企业的每项工作和每个岗位都找到合适的员工来承担。3，人尽其才：运用各种制度和手段调动员工的积极性。4，事竟其功：使工作完成到最好。2/13/202382第五章人员的使用与调配二，人员调配1，含义:指经主管部门决定而改变人员的工作职务、工作单位或隶属关

33、系的人事变动。n企业之间和企业内部的变动。n企业内部变动的特点：n经过劳动人事部门认定并办理相应手续n较长时间的职位或职务变动2/13/202383二，人员调配2，作用和意义：根本上促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。n是实现组织目标的保证n是人尽其才的手段n是实现人力资源计划的重要途径n是激励员工的有效手段n是改善组织气氛的措施之一。2/13/202384二，人员调配3，原则：n因事设人n用人所长n协商一致n照顾差异：性别、年龄、气质、能力、兴趣差异。2/13/202385二，人员调配4，调配类型n工作需要n调整优化n照顾困难n落实政策2/13/202386第五章

34、人员的使用与调配三，人员职务升降1，人员职务升降的意义n经常保持人事相宜经常保持人事相宜：职务对人的要求、人的素质能力的变化n激励人员进取激励人员进取：“铁交椅”制度弊端、干部能上能下激励机制的优点n使干部队伍充满活力使干部队伍充满活力：“革命化、知识化、专业化、年轻化”标准；不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构n突破突破“关系网关系网”的重要措施：的重要措施：严格执行晋升和降职制度；优上劣下，不拘私情2/13/202387三，人员职务升降2，职务晋升的实施职务晋升的实施1）发达国家的职务晋升制度：重视能力与绩效，用人与伦理脱离关系n美国的美国的“功绩晋升制功绩晋升制”：“能力主义”，判断能力

35、高低靠绩效；机会均等、竞争择优；（里根，施瓦辛格）n日本的日本的“年功序列制年功序列制”：含义；限期离职制2/13/202388三，人员职务升降2，职务晋升的实施职务晋升的实施2）人员职务升降原则）人员职务升降原则n德才兼备原则：“用能人”的误区n机会均等原则：干部和工人界限n民主监督原则：n阶梯晋升与破格提拔相结合原则：多数干部与少数杰出人才n有计划替补和晋升原则（见143页图）2/13/202389三，人员职务升降3，我国人事任用方式n选任制：通常的程序，提名、筛选、投票、确定任用对象。n委任制：含义、特点、与调配制关系n聘任制：含义、与合同制关系、专业技术职务聘任制度n考任制：含义、优缺

36、点、考任制与聘任制结合、（智商有利应聘、情商有利升职）2/13/202390第五章人员的使用与调配四，人员流动1，理论基础n勒温的场论：个人与环境关系的公式 B=f(p,e)B-个人的绩效 p-个人的能力和条件 e-所处环境n个人的绩效是个人的能力和条件与所处环境的函数n个人的绩效不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境（“场”）密切相关，人员流动是个人对环境的选择。能力和条件2/13/202391四，人员流动1，理论基础n卡兹的组织寿命学说卡兹的组织寿命学说（教144145）n样本：科研组织n组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关。n卡兹曲线含义：n卡兹曲线结论：科研组织也和人一样，有成

37、长、成熟、衰退过程；组织的最佳年龄区为1.55年；从组织活力的角度证明了人才流动的必要性；人员流动的间隔应大于2年；人的一生可以流动78次，过多会降低效率。2/13/202392四，人员流动1，理论基础n库克曲线n样本：研究生参加工作后创造力发挥情况n库克曲线含义：n库克曲线结论：为激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究课题即进行人才流动；从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性。2/13/202393四，人员流动1，理论基础n中松义郎的目标一致理论n图示：n观点：n当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥；n当二者不一致时，个人的潜能受到抑制；n人才流动

38、是解决个人目标与组织目标不一致的简便易行之路 2/13/202394四，人员流动2，人员流动管理1）人员流动的类型（教147）n按流动原因划分：n人事不相适应n人际关系失调n生活或经济原因2/13/2023952，人员流动管理1）人员流动的类型（教147）n按人员隶属关系变动与否划分：n改变隶属关系的流动，办调动手续；n不改变隶属关系的流动，无需办调动手续：n智力交流n第二职业n借调n挂职锻炼2/13/2023962，人员流动管理1）人员流动的类型（教147）n按职位变动情况划分：n职系内部的平调：职位业务性质和职级不变的流动；n职系内部的升（降）调：职位业务性质不变，职级变动的流动；n跨职系

39、的平调：职位业务性质改变，职等不变的流动；n跨职系的升（降）调：职位业务性质改变，职等也改变的流动。2/13/2023972，人员流动管理2）人员流动的原则：n用人所长n合理流动：n从多的地方向少的地方流n从人员闲置的地方向人员急需的地方流n从效益差的地方向效益好的地方流n最佳社会综合效益原则：n自主原则：双向自主，双向选择2/13/2023982，人员流动管理3）人员流动的形式（教148）n招聘n兼职n借调n承包、承租、领办n咨询2/13/2023992，人员流动管理4）建立和完善人员流动的内部机制和外部环境n内部机制：指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为人员的内外部流动创造条件。n

40、从企业内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部的岗位轮换和竞争上岗，使员工根据自身情况自主选择并有序流动；n从对外流动讲，对优秀员工离职，考虑背后原因；对不称职的员工，该辞掉的一定不考虑面子和资历；对需要引进的员工要引进和保留。n外部环境：培育和完善劳动力市场，尤其人才交流市场。n劳动力市场的功能：实现各种劳动服务的交换；实现劳动力的流动。2/13/2023100第五章人员的使用与调配五，人事风险1）人事风险的含义n企业风险：经营风险、财务风险、人事风险n人事风险：指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害。n属于人为的、内部的、主观

41、的风险2/13/2023101五，人事风险2）人事风险的特征（教161162）n人是人事风险的始作俑者n最显著的标志n来自企业内部；受当事人主观意志支配；并非不可抗力，只要制度健全，管理严格，措施到位，化解人事风险是可能的。n有较大的隐蔽性和突发性n人事风险的大小与当事人的职位正相关n不可向企业外部转移：人事风险尚未被列入承保对象。原因在于人事风险常常属于“道德风险”范畴。而道德风险一直是困扰承保人的难题之一。（度量方法、控制途径）2/13/2023102五，人事风险3）人事风险的表现（教158160）n针对企业的违法犯罪行为：常用手法、危害性n官僚主义：原因n虚报浮夸、截留、扭曲信息n部门利

42、益至上的小集团主义n争权夺利的内部争斗n违反客观规律的冒险行为n任人唯亲，拉帮结派，排斥异己，嫉贤妒能2/13/2023103五，人事风险4）人事风险的危害n非正常损耗有形资产n信誉损害n干扰和破坏总体战略n降低配置效率n阻碍组织的发展、压抑创新动力和削弱组织的凝聚力2/13/2023104五，人事风险5）人事风险的防范n正确认识人事风险，增强防范意识n加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围n完善法人治理结构n按照现代企业制度完善企业的内部结构和管理体制n严格界定权利边界n强化企业内部的监督制度建设2/13/2023105第六章绩效考核管理一，绩效考核的意义1，绩效考核的基本概念n绩效：是人

43、们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。n绩效考核：收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。n绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。n员工绩效管理模型（教175）2/13/2023106一，绩效考核的意义2,绩效考核与人才测评的区别n都是对人的考察。n绩效考评是企业内部管理活动，根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。n人才测评是咨询诊断活动，是例外性工作，为企业选拔、评价和

44、开发人才服务。它要求用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性。测评过程要求“中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响。2/13/2023107一，绩效考核的意义3，绩效考核的重要性n人员任用的依据：是“知人”的主要手段n是决定人员调配和职务升降的依据n进行人员培训的依据n确定劳动报酬的依据n对员工进行激励的手段n是平等竞争的前提2/13/2023108一，绩效考核的意义4，绩效考核的内容n员工工作成绩n德、能、勤、绩四个方面n实际操作中注意：n考核内容不必过分求全n对德、能、勤、绩准确了解2/13/2023109二绩效考核结果的应用1，绩效考核的结果可以应用于多个方面。大

45、体可分为“管理应用”和“开发应用”两类。n管理应用：是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、调配、辞退等各项具体的人力资源决策之中。n开发应用：是绩效考核可以提供员工优劣势的信息，据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。n一项绩效考核制度不可能同时应用于多个方面，n应用于不同的目的，需要不同的绩效考核制度n针对开发和指导、针对报酬、针对选择2/13/2023110二绩效考核结果的应用2，绩效考核结果的应用n业绩提高n人力资源计划n招聘和选择n人力资源开发n职业计划和发展n内部员工关系n员工潜能的评价2

46、/13/2023111第六章绩效考核管理三，绩效考核的方法1，民意测验法n定义：请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。n优点：具有民主性、群众性n缺点：只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质局限。n适用范围：进行群众工作的干部。在我国很多企事业单位具有广泛的应用。2/13/2023112三，绩效考核的方法2，共同确定法n基本过程：先由基层考评小组推荐，然后进行学科（专业）考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。n优点：专家评定，保证被考核人的水平、能力、素质等方面得到比较公正的考核结果。n缺点：受考核者的主

47、观因素过多。n适用范围：大学、科研部门和企业中评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。2/13/2023113三，绩效考核的方法3,配对比较法：n含义：将被考核者进行两两逐队比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得零分。进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。n优点：准确度比较高，在避免“居中趋势”、强制排序等方面效果较好。n缺点：只适合同时考核的人数不多的情况，超过20人费时费力；只能给出相对的位置，难以得出绝对评价；有时会造成循环。2/13/2023114三，绩效考核的方法4，等差图表法n考

48、虑要素：考核项目（工作质量、数量、知识、协调等）；评定分等（对考核项目分级、打分）n优点：考核内容全面，打分档次可以设置较多；实用、开发成本小n缺点：受主观因素影响；没有考虑加权；为面谈提供的信息少。n适用范围：工人、职员等基层的、工作行为和结果都比较容易被了解的员工。2/13/2023115三，绩效考核的方法5，要素评定法n在等差图表法的基础上加以改进形成的。n考虑加权因素，将不同项目赋予不同的重要性n更有条理地分清各考核因素之间的关系n实际执行：一般由本人、上级、下级、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分。n优点：考核要素比较全面，考虑了加权，并且有不同的人员参加了考核。n缺

49、点：比较烦琐，比起等差图表法来略微费时费力。n应用情况：应用最为普遍的考核方法。2/13/2023116三，绩效考核的方法6，欧德伟法（关键事件法）n基本程序：n每人以一定的分数为基本分，然后根据一系列加分和减分项目计算得出考核总分n一般由主管人员将每位下属在工作中所表现出来的非同寻常的好行为和非同寻常的坏行为记录下来，然后在某一段固定的时间里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。n在运用欧德伟法进行决策时，确定一个进行奖惩分数范围，如超过80分获得奖励和晋升；低于70分将受到警告、处罚或辞退等。n优点：排除了主观因素影响；避免了近因效应。2/13/2023117三，绩效考核的方法7，情

50、景模拟法n美心理学家茨霍恩等提出，目的是为了适应当前很多管理和执行工作越来越复杂，单纯凭借远离工作的开始、测评无法全面考核出候选人是否能够适应工作。n方法：n利用仿真评价技术，通过计算机仿真、模拟现场等技术手段进行模拟现场考核；n通过代理职务进行真实现场考核。n优点：使被考核者真是地面对实际工作，能够表现出自己实际的水平。n缺点：成本高，费时费力。适用于关键岗位、特殊岗位的员工。2/13/2023118三，绩效考核的方法8，关联矩阵法n与要素评定法同异：n方法操作步骤：n确定指标体系和权重体系：1、2级指标；n单项评价：n专家评定法、n德尔菲咨询法、n综合评价n优点：减少了人为因素，更加科学和