个人计分卡秋季培训.ppt

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1、二七年十月六日二七年十月六日梁志伟梁志伟个个 人人 计计 分分 卡卡 三三三三 二二二二 四四四四 五五五五 一一一一 组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计案例剖析与练习案例剖析与练习案例剖析与练习案例剖析与练习主主 要要 内内 容容 一一一一 组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾主主 要要 内内 容容从组织平衡计分卡与个人的链接从组

2、织平衡计分卡与个人的链接组织平衡计分卡的理念组织平衡计分卡的理念1、平衡、平衡计分卡从四个分卡从四个纬度度逻辑关系表明了价关系表明了价值创造的造的过程程财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作该在

3、哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长学习和成长(人员人员,IT,文化文化,管理实践管理实践)学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产战略战略驱动驱动成果成果负债负债权益权益总资产总资产无形资产价值无形资产价值股东价值股东价值企业价值企业价值股价股价股本股本NPV股股东价价值与企与企业价价值通通过学学习与成与成长提升无形提升无形资产，形成持，形成持续创造价造价值的核心能力的核心能力拥有持续拥有持续创造创造价值价值的能的能力力财务非财务结果驱动长

4、期短期内部外部2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素3、通、通过平衡平衡计分卡分卡进行行创新管理新管理目标目标销售预测准确率销售预测准确率+-10%指标指标目标目标实际目标t1810差距衡量指标衡量指标/目标值目标值创新流程创新流程客户差异化定位客户差异化定位战略图描述组织如何通过创新创造价值战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而

5、失败4、实现组织协同同财务IT董事会公司战略更新职能战略更新HR23公司战略图董事会战略图公司战略图职能战略图公司支持单元公司公司规划划流程流程财务IT业务单元 战略更新支持单位战略更新HR65业务单元战略图支持单位的服务支持单位整体整体业务规划流程划流程客户供应商/联盟48公司战略图业务单元 战略图公司职能战略图业务单位职能战略图X=协同检测点17业务单元和支持元和支持单元的目元的目标与公司价与公司价值定位定位协同在一起，共同同在一起，共同创造价造价值通过两种截然不同的方式创造企业价值通过两种截然不同的方式创造企业价值源自客户的价值源自客户的价值SBU是根据企业战略设定的单元SBU是与客户直

6、接发生联系的界面SBU拥有独特的产品、流程和能力源自企业的价值源自企业的价值企业由一系列SBU组成企业总部通过协同增加价值规模经济协调的收益共同的客户,服务共享,风险管理公司总部公司总部总部职能部门总部职能部门业务单元业务单元业务单元下属职能部门和单元业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位客户价值定位”“企业价值定位企业价值定位”+公司战略（战略图）战略性人力资源服务战略性信息资本服务战略性财务服务l 战略能力开发l组织和领导力开发l绩效管理流程l 分析和决策支持程序l交易处理程序l基础技术设施l 交易控制和处理l对外沟通和法规遵守l计划和决策支持服务财务-金融服务IT-信息技术服务HR-战

7、略性人力资源服务战略性服务2FINHRIT战略性支持服略性支持服务在公司和在公司和职能能战略略间建立起建立起桥梁梁1领导团队领导团队聚集在一起，分享对 战略的看法OPSOPSR&DR&DHROHROCIOCIOSMOSMOCFOCFO描述战略沟通战略执行战略检讨战略5、平衡、平衡计分卡成功的关分卡成功的关键是运是运转起来起来宁死我也不愿看宁死我也不愿看到自己得红色到自己得红色MKTGMKTGCEOCEO 一一一一 组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾主主 要要 内内 容容从组织平衡计分卡与个人的链接从组织平衡计分卡与个人的链接组织平衡计分卡的理念组织平衡计分

8、卡的理念组织平衡平衡计分卡有效分卡有效实现了了战略目略目标在在组织间的的传递公司战略图公司战略图和计分卡和计分卡部门战略图部门战略图和计分卡和计分卡业务单元战略业务单元战略图和计分卡图和计分卡公司目标个人目标平衡平衡计分卡与个人的分卡与个人的链接接1、个人目标与公司、个人目标与公司目标相链接目标相链接2、目标实现与个人、目标实现与个人激励相链接激励相链接3、目标与能力相链、目标与能力相链接接战略目标的分解只落实到组织并不战略目标的分解只落实到组织并不是最后的终点，还需要落实到每一位是最后的终点，还需要落实到每一位员工。员工。所所 以以组织平衡平衡计分卡与我分卡与我们的理想的理想还有一步之遥有一

9、步之遥但但 是是战略目标的最后执行，依靠的是战略目标的最后执行，依靠的是每一位员工。每一位员工。按照卡普按照卡普兰、诺顿的方法所形成的个人的方法所形成的个人计分卡，在以下几分卡，在以下几个方面达不到新奥的要求：个方面达不到新奥的要求：1.看不到价看不到价值贡献与价献与价值共享的关系；共享的关系；2.看不到能力要求与能力差距；看不到能力要求与能力差距；3.看不到未来的看不到未来的职业发展；展；4.没有将个人卡与没有将个人卡与岗位卡相区位卡相区别，看不到相同，看不到相同岗位因人而位因人而 不同的不同的创新性工作。新性工作。但是，平衡计分卡并没有完全实现与个人的连接但是，平衡计分卡并没有完全实现与个

10、人的连接 三三三三 二二二二 四四四四 五五五五 一一一一 组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计案例剖析与练习案例剖析与练习案例剖析与练习案例剖析与练习主主 要要 内内 容容 二二二二 个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面个人战略地图的四个层面主主

11、要要 内内 容容战略略绩效机制下的效机制下的战略略绩效管理效管理战略战略/规划规划组织绩效组织绩效责任书责任书HR规划规划战略回顾战略回顾战略图战略图激励激励绩效检讨绩效检讨绩效绩效考核考核绩效辅导绩效辅导能力提升能力提升个人图卡个人图卡考核表考核表年度预算年度预算职业发展职业发展战略检讨战略检讨3/1计划计划计分卡计分卡绩效考核绩效考核愿景愿景/使命使命/价值观价值观价值共享价值共享组织绩效组织绩效个人平衡个人平衡计分卡分卡应发挥的作用的作用个人平衡计个人平衡计分卡分卡岗位职责岗位职责说明书说明书考核 要项指标指标值考核周期1、23、职业发展计划职业发展计划能力要求与标准能力要求与标准绩效考

12、核表绩效考核表1 1、对员工：、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具更加简化，利于员工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。2 2、对管理者：、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效工具。3 3、对企业、对企业/部门：部门：个人BSC承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重点，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。组织组织组织组织BS

13、CBSC战略战略个人个人个人个人职业诉职业诉求求求求个人能力个人能力个人能力个人能力现现状状状状学学学学习习与成与成与成与成长长能能力力差差距距价价价价值创值创造造造造（个人行（个人行（个人行（个人行动动）个人个人个人个人职业发职业发展展展展价价价价值值共享共享共享共享价价价价值贡值贡献献献献个人个人BSC 将战略转化为每个人的行动个人平衡个人平衡计分卡的分卡的设计思路思路满满足客足客足客足客户户需求需求需求需求岗岗位位位位职责职责组组织织体体系系组织组织构架构架构架构架管理体系管理体系管理体系管理体系能力模型能力模型能力模型能力模型人人资资体体系系HRHR规规划划划划薪酬激励薪酬激励薪酬激励

14、薪酬激励 二二二二 个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面个人战略地图的四个层面主主 要要 内内 容容五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。个人平衡个人平衡计分卡的分卡的设计-战略略图模版模版主主题一一客客户户工工作作流流程程 学学习习与与成成长长知识素质知识素质经验素质经验素质特质素质特质素质L1L2实现能力提升L3主主题三三主主题二二C3I3C2价值共享价值共享价值贡献价值贡献价价值值薪酬激励职业发展贡献1贡献2V5V

15、4V2V1价值最大化其他V3C1I1I2长期短期能力要求能力现状过程结果价值贡献价值共享个人平衡个人平衡计分卡中的平衡分卡中的平衡战略目标战略目标绩效评估绩效评估组织组织个人个人平衡计分卡平衡计分卡事事业单元元公司公司部部门价价值贡献献 价价值共享共享内部客内部客户 外部客外部客户工作流程工作流程特特质、技、技术、经验)和和职业发展展战战略略 发发 展展能能力力发发展展个人个人战略略图与与组织战略略图的匹配的匹配五年目标五年目标财务层面财务层面客户层面客户层面学习与成长学习与成长内部流程内部流程组织战略图组织战略图五年目标五年目标价值层面价值层面客户层面客户层面学习与成长学习与成长工作流程工作

16、流程个人战略图个人战略图价值贡献价值贡献价值共享价值共享个人平衡个人平衡计分卡的分卡的设计-计分卡模版分卡模版个人平衡个人平衡计分卡的分卡的设计-考核表模版考核表模版从个人计分卡中选取从个人计分卡中选取6-10项主要指标项主要指标/行动方案作为考核项行动方案作为考核项 二二二二 个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面个人战略地图的四个层面主主 要要 内内 容容生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我实现自我实现维维持持因因素素激激励励因因素素一、是

17、员工产生价值贡献后分享战略实现带来的价值；三、价值共享的预期目标是组织激励体系与个人需求的结合。二、价值共享可以依据马斯洛需求理论来思考，但主要是薪酬、成长与发展；个人战略图个人战略图价值层面价值层面价价值值价值最大化价值共享价值共享薪酬激励职业发展V2V1其他V3个人战略图个人战略图价值层面价值层面一、价值贡献是通过流程层面的工作产生客户价值进而（或直接）支持组织价值目标的达成。二、价值贡献主要是个人在本职岗位上为战略目标实现所做的贡献；三、价值贡献可以是直接的，也可以是间接的；四、价值贡献在四个层面的目标均会产生；五、价值贡献可以由客户、流程层面支持；六、价值贡献是结果，尽量选择指标衡量；

18、七、打造队伍可以作为一把手(部门及以上的)的价值贡献。财财 务：增长、收益务：增长、收益客客 户：客户满意度、市场份额户：客户满意度、市场份额流流 程：建设网络、开拓、安全程：建设网络、开拓、安全 学习成长：能力建设学习成长：能力建设 价价值值贡献1贡献2V5V4价值贡献价值贡献研发研发供供应应生生产产销销售售服服务务财务、人力资源财务、人力资源技术、技术、质量、安全质量、安全行政办公。行政办公。战战略略、文文化化、风风险险信息化信息化企业总体价值可分解为价值链。价值链的每个结点又可细分为次级价值链，最终分解到企业总体价值可分解为价值链。价值链的每个结点又可细分为次级价值链，最终分解到每个职位

19、；每个人的价值贡献是在一个组织之下分解出来；每个职位；每个人的价值贡献是在一个组织之下分解出来；企业价值创造链企业价值创造链为员工能力成长和组织能力提升提供支持为员工能力成长和组织能力提升提供支持张丽萍：张丽萍：1.规划和完善职业发展体系规划和完善职业发展体系2.提升组织管理能力及员工能力提升组织管理能力及员工能力3.引领企业学习文化，实践学习型组织引领企业学习文化，实践学习型组织葛学良：葛学良：1.持续引进和汉化持续引进和汉化NVQ的专业认证的专业认证引进了多引进了多少少2.规划并实践专业认证体系规划并实践专业认证体系 3.在行业内推广燃气职业认证在行业内推广燃气职业认证李建红：李建红：1.

20、完善并实施培训体系完善并实施培训体系2.为企业基础管理能力提升提供支持为企业基础管理能力提升提供支持3.完善职业发展相关制度完善职业发展相关制度卢敏：卢敏：1.探索职业发展规划模式并实施员工辅探索职业发展规划模式并实施员工辅导导2.实施培训服务为员工能力提升提供支实施培训服务为员工能力提升提供支持持曹玫：曹玫：1.完善职业发展体系，为员工能力提升提升完善职业发展体系，为员工能力提升提升支持支持2.为新奥大学建设提供支持为新奥大学建设提供支持3.开发学习平台开发学习平台孙霞：孙霞：1.协调培训资源，完善培训组织实施协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索基础管理模保障内部顺利运

21、转并探索基础管理模式式鲍煊：鲍煊：1.实践学员管理和培训评估管理实践学员管理和培训评估管理2.实践职业发展规划和员工辅导实践职业发展规划和员工辅导寇振夺：寇振夺：1.建立并完善专业认证评估体系建立并完善专业认证评估体系2.为持续引进为持续引进NVQ认证体系提供支持认证体系提供支持3.对推广行业内职业认证提供支持对推广行业内职业认证提供支持魏红梅：魏红梅：1.持续完善专业认证学员管理持续完善专业认证学员管理2.完善部门基础管理完善部门基础管理3.组织教材更新及开发组织教材更新及开发王惠平：王惠平：1.获取政府认证授权获取政府认证授权2.拓展专业培训的外部市场拓展专业培训的外部市场3.实施服务培训

22、和认证实施服务培训和认证客客户户C1C2客客户户分分为为内内部部客客户户和和外外部部客客户户，内内部部客户分为上级、下级、平级客户分为上级、下级、平级 按照上述思路，客户对象有组织按照上述思路，客户对象有组织 ：公司、部门、上级组织、下属企业；个人或群体：同事、：公司、部门、上级组织、下属企业；个人或群体：同事、下属、员工群体；外部客户：用户、利益相关者等下属、员工群体；外部客户：用户、利益相关者等企业价值创造链企业价值创造链一、客户层面体现的是最直接的结果，即提供什么样产品/服务/成果，不是具体的工作二、客户对象可沿着流程梳理，流程下游的承接者（或结果的接受方）即是客户；三、如果一个岗位面临

23、着多个流程，进行综合归类，并按重要性排序进行选取，客户对象最多不超过3个；四、若流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值贡献相一致。五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客户目标的输入主主题一一工工作作流流程程I1主主题三三主主题二二I2I3个人战略图个人战略图流程层面流程层面流程层面是个人在岗位上所做的战略性或重要工作，流程层面的目标来源主要有：一、岗位职责中的要求；二、负责的部门的战略目标、指标、行动方案；三、负责的重要的日常工作；四、负责的重要的协同工作；五、领导岗位的人员，增加“团队建设”主题。学学习习与与成成长长知识素质知识素质

24、经验素质经验素质特质素质特质素质L1L2实现个人能力提升L3个人战略图个人战略图学习与成长层面学习与成长层面一、首先依据能力模型的要求，明确岗位能力的要求；二、通过对本人的了解，清晰其能力现状；三、找到能力差距及提升的渠道；四、对于普通员工，在其物质素质中应强调协作、沟通等能力；五、这个层面的个人职业发展目标与价值层面的价值共享相互应。三三三三 二二二二 四四四四 五五五五 一一一一 组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的

25、设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的设计案例剖析与练习案例剖析与练习案例剖析与练习案例剖析与练习主主 要要 内内 容容 三三三三个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人图卡的开发流程个人图卡的开发流程个人图卡开发的整体思路个人图卡开发的整体思路主主 要要 内内 容容组织计分卡组织计分卡个个人人计计分分卡卡岗位职责岗位职责绩绩 效效 考考 核核 表表年度考核表，由个人计分卡中年度考核表，由个人计分卡中选取选取6至至10项关键衡量指项关键衡量指标或行动方案标或行动方案个人计分卡中的行动方案：个人计分卡中的行动方案：1、直接承接组织行动方案个人完全负责组织层面

26、行动方案；2、部分承接组织行动方案是组织行动方案中的重要参与者；3、独有的行动方案依据个人战略目标新制定的行动方案。个人计分卡中的衡量指标：个人计分卡中的衡量指标：1、直接承接组织衡量指标个人完全负责组织层面衡量指标；2、经过转化再承接个人只是部分负责组织衡量指标。3、自己独有的指标依据个人战略目标新制定的衡量指标个人战略图中的战略目标，可能：个人战略图中的战略目标，可能：1、直接承接组织目标 2、组织目标经过转化再承接 3、由岗位职责直接确定 4、由组织重要行动方案转化而来个人图卡开发总体思路个人图卡开发总体思路:个人计分卡中战略目标来源与逻辑关系个人计分卡中战略目标来源与逻辑关系个人战略图

27、个人战略图岗位职责岗位职责组织战略图组织战略图调取资料1 1主管与本人沟通2主管与本人进行确认 4直线经理与人力资源部门沟通 3战略图的开发5 5计分卡的开发6绩效考核表的设计7个人图卡开发总体思路个人图卡开发总体思路流程总揽流程总揽 三三三三个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人图卡的开发流程个人图卡的开发流程个人图卡开发的整体思路个人图卡开发的整体思路主主 要要 内内 容容需要调取的材料需要调取的材料组织图卡组织图卡岗位职责岗位职责岗位能力要求岗位能力要求个人简历个人简历职业发展规划职业发展规划激励体系激励体系重点要求重点要求资料完整资料完整资料分类资料分类资

28、料真实资料真实需要了解的问题需要了解的问题组织图卡中战略目标、指组织图卡中战略目标、指标、行动方案的要求标、行动方案的要求岗位职责的要求岗位职责的要求(包括重包括重要的日常工作及协同工作要的日常工作及协同工作)岗位能力要求与个人能力岗位能力要求与个人能力现状的差距现状的差距职业发展的可能路径职业发展的可能路径依照激励体系应价值共享依照激励体系应价值共享方式的组合与可能选择方式的组合与可能选择个人图卡开发流程个人图卡开发流程:1、调取资料、调取资料沟通的主要事项沟通的主要事项价值贡献的沟通价值贡献的沟通价值共享的沟通价值共享的沟通职业发展的沟通职业发展的沟通重点要求重点要求讲究沟通技巧讲究沟通技

29、巧达成初步一致达成初步一致注意沟通效果注意沟通效果需要明确的问题需要明确的问题主要工作是什么主要工作是什么价值贡献是什么价值贡献是什么能力差距是什么能力差距是什么薪酬激励是什么薪酬激励是什么职业发展是什么职业发展是什么个人能力差距的个人能力差距的沟通沟通主要工作的沟通主要工作的沟通个人图卡开发流程个人图卡开发流程:2、主管与本人沟通、主管与本人沟通沟通的主要事项沟通的主要事项价值贡献的沟通价值贡献的沟通价值共享的沟通价值共享的沟通职业发展的沟通职业发展的沟通需要明确的问题需要明确的问题能力差距是什么能力差距是什么薪酬激励是什么薪酬激励是什么职业发展是什么职业发展是什么个人能力差距的个人能力差距

30、的沟通沟通人资部门的重点人资部门的重点与能力模型的与能力模型的要求是否相符要求是否相符与公司整体的与公司整体的职业发展规划职业发展规划是否相符是否相符与薪酬体系是与薪酬体系是否相符否相符个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：3、直线经理与人力资源部门沟通、直线经理与人力资源部门沟通确认的主要事项确认的主要事项价值贡献的确认价值贡献的确认价值共享的确认价值共享的确认职业发展的确认职业发展的确认个人能力差距的个人能力差距的确认确认需要向本人说明的事项需要向本人说明的事项现有岗位及未来发现有岗位及未来发展的岗位的能力要展的岗位的能力要求是什么求是什么本人的关键能力与本人的关键能力与不足是什么不足是什么

31、公司的薪酬体系是公司的薪酬体系是什么什么与本人相关的职业与本人相关的职业规划是什么规划是什么 达到的目的达到的目的清楚自己应该清楚自己应该发挥的优点与发挥的优点与弥补的不足弥补的不足清楚自己职业清楚自己职业发展规划的依发展规划的依据据清楚自己的薪清楚自己的薪酬确定依据酬确定依据个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：4、主管与本人的确认、主管与本人的确认个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发 (1)(1)、3-53-5年战略目标年战略目标年战略目标年战略目标 (2)(2)、战略目标及描述、战略目标及描述、战略目标及描述、战略目标及描述 (3)(3)、箭头、箭头、箭头、箭

32、头 (4)(4)、战略主题、战略主题、战略主题、战略主题四个角度，价值层面分为两部分四个角度，价值层面分为两部分四个角度，价值层面分为两部分四个角度，价值层面分为两部分一一 个个 框框 架架四个要素四个要素-表现形式表现形式3-5年目标年目标1.3-5年目标是个人愿景与公司愿景相结合年目标是个人愿景与公司愿景相结合2.而形成的中期定位；而形成的中期定位；2.3-5年目标包含未来职业发展、能力提升和薪酬年目标包含未来职业发展、能力提升和薪酬 状态等方面状态等方面;3.一般情况下做一般情况下做3年目标。年目标。个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发动词形容形容词名名词行

33、动.描述结果+加加强队伍建伍建设强化年度化年度计划划预算管理算管理“战战略目略目标标”要点要点个人战略图上战略目标的描述要求与组织战略图相同：个人战略图上战略目标的描述要求与组织战略图相同：“动词动词+形容词形容词+名词名词”如果没有，可以没有形容词；如果没有，可以没有形容词；也可以加上活动也可以加上活动个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发缺少形容词缺少形容词1.表达准确表达准确2.层次一致次一致-各个目标之间所表述的内涵大致是相同的，不能有的过于宏观，有的过于微观，如果是特殊要求的可以例外3.指指标、行、行动方案与方案与战略目略目标相一致相一致-战略目标要有指标

34、或行动方案与之匹配，如果没有，则说明战略目标有些过于超前，或者是当前能力所达不到的-如果一个战略目标对应多个指标或行动方案，则表明战略目标的内容有些过于宏观4.数量数量-一般员工控制在8-12个以内为宜，高管人员控制在20个以内为宜战略目标的要求战略目标的要求个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发共享目标共享目标 贡献目献目标独有目独有目标形式形式1：独自承担部门中某个战略目标：独自承担部门中某个战略目标形式形式2：几个人共同承担部门中的某个：几个人共同承担部门中的某个战略目标战略目标形式形式3：与部门所有的人员共同承担部：与部门所有的人员共同承担部门的某个战略目标

35、门的某个战略目标形式形式4：岗位重点性的日常工作：岗位重点性的日常工作跨跨岗位的位的协同性目同性目标形式形式6：配合其它岗位所要进行的重点：配合其它岗位所要进行的重点工作工作形式形式5：个人特有的目标：个人特有的目标战略目标的种类战略目标的种类个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发部门计分卡的战略目标（共享和贡献）从部门计分卡分解出来岗位/个人目标与其它相关岗位的协同性重点工作反映与其它岗位协同的岗位/个人目标岗位日常重点工作事项岗位重点性日常工作目标个人特有的事项Employee SurveyPersonal BSC(%)Strategic Competency

36、AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and Prepared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs.CompetitionPerfec

37、t OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Refinery PerformanceI4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec-On TimeI7Improve Environmental,Health&SafetyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational E

38、xcellenceGood NeighborShare of Segment in Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyC1 Delight Targeted ConsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin Rank(vs.Competition)Full Cost/gallon Delivered(vs.C

39、ompetition)Volume Growth Rate vs.IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin 战略性指略性指标Strategic MeasuresF1Return on Capital EmployedF2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth 战略目略目标Strategic Objectives战略主略主题Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLe

40、arning&GrowthFinancially Strong个人计分卡战略目标的来源个人计分卡战略目标的来源个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发对单位战略目标的理解对单位战略目标的理解1、利用战略目标描述，清晰战略目标的核心组成要素2、明确目标达成的责任是否需要下放对单位衡量指标的理解对单位衡量指标的理解1、清晰衡量指标的定义与内涵2、明确该衡量指标的可分解性与数据更新频率3、明确责任是否需要下放对单位行动方案的理解对单位行动方案的理解1、清晰行动方案的定义与内涵2、明确该行动方案的可分解性3、明确责任是否需要下放132对单位战略目标、衡量指标与行动方案的清晰理

41、解对单位战略目标、衡量指标与行动方案的清晰理解个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发岗位职责的梳理岗位职责的梳理1、收集并研读岗位职责2、划分岗位职责中的重点与非重点性工作2、明确需要归入平衡计分卡设计的重点岗位职责岗位独有战略目标内涵岗位独有战略目标内涵1、将重点性岗位职责转化成岗位的战略目标2、如果重点性岗位职责与单位分解的战略目标有一致性，优先使用从单位转化下来的战略目标岗位独有衡量指标的内涵岗位独有衡量指标的内涵1、根据所确定的岗位独有战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照衡量指标的设计原则开发管理跟踪频率为月度的的衡量指标岗位独有行动方案的内

42、涵岗位独有行动方案的内涵1、根据所确定的岗位独有战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照行动方案的设计原则开发管理跟踪频率为月度的行动方案根据岗位职责，开发岗位独有战略目标、衡量指标与行动方案根据岗位职责，开发岗位独有战略目标、衡量指标与行动方案个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发岗位间的战略协同岗位间的战略协同1、了解与某岗位有密切业务往来的岗位对其的战略性需求2、将此需求转化成战略目标、衡量指标、行动方案或在日常运营中进行管理岗位协同性战略目标的内涵岗位协同性战略目标的内涵1、将岗位间的战略性需求转化成岗位的战略目标2、如果岗位协同性战略目标与单位

43、分解、岗位独有的战略目标有一致性，优先使用从单位转化下来和独有的战略目标岗位协同性衡量指标的内涵岗位协同性衡量指标的内涵1、根据所确定的岗位协同性战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照衡量指标的设计原则开发管理跟踪频率为月度的的衡量指标岗位协同性行动方案的内涵岗位协同性行动方案的内涵1、根据所确定的岗位协同性战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照行动方案的设计原则开发管理跟踪频率为月度的行动方案了解跨岗位需求，开发岗位协同性战略目标、衡量指标与行动方案了解跨岗位需求，开发岗位协同性战略目标、衡量指标与行动方案个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略

44、图的开发1)进行行战略目略目标描述的目的：描述的目的：其目的主要是其目的主要是为了清晰地界定每一个了清晰地界定每一个战略目略目标的内涵，使我的内涵，使我们的的战略目略目标更更为清晰和明确，并清晰和明确，并为下一下一阶段衡量指段衡量指标和行和行动方案的开方案的开发提供明确的指提供明确的指引引，同时也防止因团队内工作变动而发生歧义，同时也防止因团队内工作变动而发生歧义。2）战略目略目标描述要表达清的内容：描述要表达清的内容：战略目略目标描述主要表达清三个意思：一是描述主要表达清三个意思：一是该战略目略目标对哪一个哪一个战略目略目标具具有重要的支撑作用；二是有重要的支撑作用；二是该战略目略目标的内涵

45、是什么；三是的内涵是什么；三是该战略目略目标如何如何实现，有哪些，有哪些举措措。战略目标的描述战略目标的描述个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发1.战略略图上的四个上的四个层面本身就具有因果关系；面本身就具有因果关系；2.各各战略目略目标之之间应具有一定的因果关系，不要有太多的独立的目具有一定的因果关系，不要有太多的独立的目标出出现；3.各各层面之面之间的目的目标都可以具有因果关系都可以具有因果关系箭头所表述的因果关系箭头所表述的因果关系个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发客户层面和工作流程层面可能有，学习与成长层面已经固有为三个，即

46、：知识、经客户层面和工作流程层面可能有，学习与成长层面已经固有为三个，即：知识、经验、特质；验、特质；如果一个人的客户是经过综合多个流程而得来的，可能会产生战略主题；如果一个人的客户是经过综合多个流程而得来的，可能会产生战略主题；如果一个人兼任多项工作或承担多项职责，这时在工作流程上就产生了战略主题。如果一个人兼任多项工作或承担多项职责，这时在工作流程上就产生了战略主题。工工作作流流程程完善财务管理制度与流程I1优化财务管理组织结构建立高效率的建立高效率的财务系系统加强队伍建设财务风险管控财务风险管控 建立并落实财务风险控制体系加加强计划划预算管理算管理强化年度计划预算管理落实经营检讨与评估

47、I4I5I6I2I7促进集团信息化实施I3战战 略略 主主 题题个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发目目标保持良好的银行关系目目标值2007 5组织客户研讨会行行动方案方案衡量指衡量指标大客户访问次数 战战略地略地图图价价值学学习与成与成长客客户工作流程工作流程L1.I1 构建计划预算体系V1 提高薪酬V2 打造优秀的团队C1 保持良好的银行关系L2.个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：6、计分卡的开发、计分卡的开发说明战略的目的和成功的关键如何衡量和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度 为达成目标需要的关键举措将战略图转化为平衡计分卡将战略图转化为平衡计分卡

48、知识素质知识素质价值层面一定设定衡量指标，而不是行动方案；价值层面一定设定衡量指标，而不是行动方案；是协同的战略目标，与协同人员设置相同的衡量指标；是协同的战略目标，与协同人员设置相同的衡量指标；价值共享与职业发展的衡量指标及目标值由人力资源部门与直接主管价值共享与职业发展的衡量指标及目标值由人力资源部门与直接主管与本人共同确定，其它衡量指标及目标值由主管与本人直接确定与本人共同确定，其它衡量指标及目标值由主管与本人直接确定是贡献或独有的战略目标，依据个人岗位职责、关键工作、绩效管是贡献或独有的战略目标，依据个人岗位职责、关键工作、绩效管理及个人评价标准确定衡量指标；理及个人评价标准确定衡量指

49、标；与组织共享战略目标的，完全承接该目标所对应的衡量指标；与组织共享战略目标的，完全承接该目标所对应的衡量指标；个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：6、计分卡的开发、计分卡的开发衡量指标的来源衡量指标的来源1.战略沟通略沟通-此指标是否能了解战略执行情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？2.有效性有效性-选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？3.更新更新频率率-此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？4.数据收集数据收集-结合所有的岗位及个人

50、的发展，选择的指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？5.责任制任制-是否能够清晰地明确指标的责任人？目标值确定人？数据收集人？衡量指标的筛选标准衡量指标的筛选标准个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：6、计分卡的开发、计分卡的开发1.1.衡量指标尽量不超过衡量指标尽量不超过1010个；个；2.2.如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标；标；3.3.领先指标主要用于工作流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度；领先指标主要用于工作流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客