人力资源基础工作与人力资源规划.ppt

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1、第二讲第二讲人力资源管理的基础工作人力资源管理的基础工作与人力资源战略规划与人力资源战略规划第一节第一节 人力资源管理基础工作人力资源管理基础工作工作分析工作分析引导案例：地震过后地震使某空气过滤器公司许多员工的家遭到了毁坏，公司不得不雇用30名新员工取代离职者。问题随之出现，因为原有的老员工对其工作是如此之熟悉，以至于当时并没有为他们编写职位说明书。而新来的30名员工根本就不知道应当做什么以及如何做。公司经理陷入束手无策的困境。目前公司有30名新员工，10名老员工和原来的人力资源主管。为了让新员工尽早熟悉他们所在的岗位是做什么的和如何做，人力资源主管要求老员工们填写职位描述问卷，列举他们的工

2、作任务。但是，争议也随之而起。经理和主管认为，老员工为了显示他们在企业中的地位，夸大了工作分量；而老员工则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。现实情况是，一方面公司内部的这种争论持续得不到解决；另一方面顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。你你认为争争论得不到解决的原因是什么？得不到解决的原因是什么？结合上述案例，谈谈你所在组织工作分析状况：结合上述案例，谈谈你所在组织工作分析状况：你认为企业为什么需要进行工作分析？你认为企业为什么需要进行工作分析？你所在的企业有工作分析吗？你所在的企业有工作分析吗？你参与过工作分析工作吗？你参与过工作分析工作吗？请评价工作分析对你所在企业的贡献？请评价

3、工作分析对你所在企业的贡献？工作分析，是确定完成各项工作所需技能、工作分析，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的责任和知识的系统过程系统过程。一、认识工作分析一、认识工作分析 概括地说，工作分析就是要回答或者解决：概括地说，工作分析就是要回答或者解决：第一，某一职位是做什么事情的？第一，某一职位是做什么事情的？第二，什么样的人来做这些事情最适合？第二，什么样的人来做这些事情最适合？苏格拉底论社会与职业时指出：苏格拉底论社会与职业时指出：l不同的人从事工作的资质方面存在个体差异；不同的人从事工作的资质方面存在个体差异；l不同职业需要具备不同独特资质的人来完成；不同职业需要具备不同独特资质的人

4、来完成；l一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力 把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职 业上去。业上去。注：苏格拉底（前注：苏格拉底（前469年年前前399年）著名的古希腊哲学家年）著名的古希腊哲学家l实现战略传递；实现战略传递；l明确职位边界；明确职位边界；l提高流程效率；提高流程效率；l实现权责对等；实现权责对等；l强化职业化管理。强化职业化管理。工作分析在战略与组织管理中的作用：工作分析在战略与组织管理中的作用：对美国公司职位分析用途的调查结果职位分析信息的用途职位分析信息的用途回答数目回答数目百分比百

5、分比1 1、明确、明确工作职责工作职责22022090902 2、为、为职位评职位评价与价与薪酬决策薪酬决策提供数据提供数据19219279793 3、为建立、为建立绩效标准绩效标准提供基础提供基础11011045454 4、为建立、为建立目标管理目标管理提供基础提供基础808033335 5、为人员、为人员招聘招聘提供支持提供支持686828286 6、界定、界定工作权限工作权限404016167 7、组织结构组织结构调整调整23239 98 8、明确、明确职位职位对其他部门的对其他部门的价值价值12125 58 8、支持、支持职业生涯管理职业生涯管理10104 41010、识别、识别培训与

6、开发培训与开发需求需求6 62 21111、上岗引导上岗引导3 31 11212、其他、其他3 31 1绩效管理绩效管理培训开发培训开发录用甄选录用甄选薪酬管理薪酬管理计划招聘计划招聘员工关系管理员工关系管理人力资源规划人力资源规划职职 位位 分分 析析 职位分析与人力资源管理职能关系图职位分析与人力资源管理职能关系图是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础 二、工作分析实施过程二、工作分析实施过程A公司如何走出人力资源管理的混沌状态？公司如何走出人力资源管理的混沌状态？A A公司是公司是19981998年营业的高新技术企业，业务发展迅速。起初的年营业的高新技术企业，业务发展迅速。起初的员工数

7、量不足员工数量不足6060人，职位与职责划分不清晰，因此每个人都人，职位与职责划分不清晰，因此每个人都非常繁忙，总在处理紧急的事，工作缺乏计划性和条理性。非常繁忙，总在处理紧急的事，工作缺乏计划性和条理性。同时，少数职位还存在职责安排与任职者能力不相适应的问同时，少数职位还存在职责安排与任职者能力不相适应的问题。比如，由于人手的问题，曾让一名司机兼管办公用品与题。比如，由于人手的问题，曾让一名司机兼管办公用品与库房，因司机经常出车，造成员工不能及时领取急需的办公库房，因司机经常出车，造成员工不能及时领取急需的办公用品，导致其他部门的工作不能正常进行。用品，导致其他部门的工作不能正常进行。随着随

8、着A A公司业务的快速发展，公司规模的扩大，职能部门随之公司业务的快速发展，公司规模的扩大，职能部门随之分化，优秀员工内部晋升的职业发展方向需要明确；培训开分化，优秀员工内部晋升的职业发展方向需要明确；培训开发需要有清晰的知识、技能、任职资格要求作为依据。绩效发需要有清晰的知识、技能、任职资格要求作为依据。绩效考核工作需要明确绩效目标和考核标准等。考核工作需要明确绩效目标和考核标准等。上述这些问题都需要上述这些问题都需要A A公司管理者尽早解决。那么，公司管理者尽早解决。那么，A A公司应公司应该从何处入手来解决目前人力资源管理的混沌状态？该从何处入手来解决目前人力资源管理的混沌状态？工作分析

9、实施过程工作分析实施过程 职位信息职位信息：职位名称职位名称职位目的职位目的绩效标准绩效标准工作职责工作职责必要知识必要知识 技术和经验技术和经验所用设备所用设备 数据的来源数据的来源：员工员工上司上司外部专家外部专家顾客顾客小组小组数据收集方法数据收集方法：问卷法问卷法访谈法访谈法观察法观察法实验法实验法工作记录工作记录职位描述职位描述：任务任务责任责任绩效要点绩效要点HR管理责任管理责任：招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发绩效评估绩效评估报酬管理报酬管理 职位规范职位规范：技能要求技能要求生理要求生理要求知识要求知识要求 能力要求能力要求 应应 用用应应 用用成立工作组成立工作组收集信息收集

10、信息整理和分析整理和分析得到的信息得到的信息编写职位说明书编写职位说明书谁来做工作分析？谁来做工作分析？主要责任者：人力资源管理专家主要责任者：人力资源管理专家 包括：包括：人力资源管理者、工作分析专家、咨询人员等。人力资源管理者、工作分析专家、咨询人员等。职位要求：高度的分析和写作能力。职位要求：高度的分析和写作能力。往往会成为选择人力资源管理作为其职业往往会成为选择人力资源管理作为其职业 的大学毕业生的最初工作。的大学毕业生的最初工作。参与、合作者：对其工作进行分析的部门参与、合作者：对其工作进行分析的部门经理和员工。经理和员工。为工作分析提供了大量的有关信息；为工作分析提供了大量的有关信

11、息；可能被邀请起草工作描述和说明书。可能被邀请起草工作描述和说明书。Who:Who:谁来完成这项工作谁来完成这项工作 WhatWhat:这项工作具体做什么事情这项工作具体做什么事情 When:When:工作工作时间的安排时间的安排 Why:Why:他为什么任该工作（工作的意义）他为什么任该工作（工作的意义）WhereWhere:工作地点在哪里工作地点在哪里 How:How:他是如何服务的他是如何服务的 For WhomFor Whom:他在为谁服务。他在为谁服务。工作分析要为管理活动提供与工作有关的各工作分析要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用种信息，这些信息可以用6 6“W

12、W”和和1 1“H H”加以概括。加以概括。示例：行政部经理职位说明书示例：行政部经理职位说明书职位名称位名称行政部行政部经理理所属部所属部门行政部行政部直接上直接上级行政行政总监直接下直接下级行政主管行政主管任任职资格格1学学历、专业知知识大学本科，具有企大学本科，具有企业管理、行政管理、人力管理、行政管理、人力资源管理、中文等相关源管理、中文等相关专业知知识2工作工作经验三年以上大中型企三年以上大中型企业行政工作行政工作经验编号：号：职责一一 职责表述：制定行政管理制度表述：制定行政管理制度工作工作任任务1 1组织编制各制各项行政管理行政管理规章制度，章制度，经行政行政总监批准后批准后贯彻

13、执行行2 2负责监督各督各项行政管理制度的行政管理制度的执行情况行情况 考核考核重点：制度的完善及有效重点：制度的完善及有效执行程度行程度职责二二 职责表述：管理行政性表述：管理行政性资产工作工作任任务1 1妥善管理企妥善管理企业行政、后勤、行政、后勤、办公公设备及用品，按照及用品，按照计划安排人划安排人员购买和和维护2 2组织对企企业行政行政资产进行登行登记、造册及定期、造册及定期盘点点3 3协调各部各部门行政性行政性车辆的使用及的使用及车辆保养、保养、维修修 考核考核重点：行政性重点：行政性资产的完好程度的完好程度职责三三 职责表述：控制行政表述：控制行政费用用工作工作任任务 1 1负责编

14、制企制企业年度行政年度行政费用用预算并算并监督督实施施 2 2严格控制各格控制各项行政行政费用支出，确用支出，确认费用分用分摊范范围 3 3控制企控制企业的交通的交通费用支出用支出 考核考核重点：行政重点：行政费用的控制程度用的控制程度职责四四 职责表述：后勤管理表述：后勤管理工作工作任任务 1 1根据企根据企业经营发展需要，展需要，组织管理企管理企业的后勤保障工作的后勤保障工作 2 2负责管理管理员工宿舍、食堂、通信、医工宿舍、食堂、通信、医疗卫生等生等 考核考核重点：重点：员工工满意度意度职责五五 职责表述：内外部沟通表述：内外部沟通协调工作工作任任务 1 1协调总经理、各理、各总监、各、

15、各职能部能部门和和员工的关系工的关系 2 2协助助总经理与企理与企业各各职能部能部门、分公司、分公司进行行联络和沟通和沟通 3 3协助各部助各部门筹划和筹划和组织企企业的重大活的重大活动 4 4协调企企业与政府相关部与政府相关部门、行、行业协会以及各会以及各类相关相关单位的关系位的关系 5 5妥善安排外来人妥善安排外来人员的来的来访接待工作接待工作 考核考核重点：企重点：企业内外部沟通渠道的内外部沟通渠道的畅通程度通程度续表续表1续表续表2职责六六 职责表述：表述：文文书档案管理档案管理工作工作任任务 1 1.负责草草拟、审核企核企业重要文稿，包括月、季、年度工作重要文稿，包括月、季、年度工作

16、计划和划和总结报告等告等 2.2.及及时处理理重重要要来来往往文文电信信函函的的审阅、传递，督督促促检查领导批批示示、审核核和和修修改以企改以企业名名义签发的有关文件的有关文件 3.3.企企业印章、法人章的印章、法人章的监督管理和督管理和办公室印章管理公室印章管理 考核考核重点：重点：各各类公文的公文的规范程度范程度职责七七 职责表述：部表述：部门内部管理内部管理工作工作任任务 1 1.负责本部本部门员工的配工的配备、选拔工作拔工作 2 2.有效有效控制部控制部门内部各内部各项费用的支出用的支出 3 3.协调本部本部门各各项工作，工作，组织本部本部门员工的培工的培训、考核工作、考核工作 考核考

17、核重点：部重点：部门各各项工作的工作的进展情况展情况小组讨论：作出裁员的决定小组讨论：作出裁员的决定 问题：问题：1.向老板建议的被裁员工名单？说明裁员的理由？向老板建议的被裁员工名单？说明裁员的理由？2.是否可以考虑其他任何可行的建议来替代裁员？是否可以考虑其他任何可行的建议来替代裁员？第二节第二节人力资源战略与规划人力资源战略与规划一、人力资源战略问题一、人力资源战略问题麦肯锡：麦肯锡：企业的增长与特定的领导品质企业的增长与特定的领导品质之间是否存在某种联系？之间是否存在某种联系？两个独特的数据库：两个独特的数据库：l l麦肯锡的精细化增长数据库。麦肯锡的精细化增长数据库。麦肯锡的精细化增

18、长数据库。麦肯锡的精细化增长数据库。其中包括其中包括700700多多家企业的增长业绩信息；家企业的增长业绩信息；l l由猎头企业亿康先达国际公司创建的数据库由猎头企业亿康先达国际公司创建的数据库由猎头企业亿康先达国际公司创建的数据库由猎头企业亿康先达国际公司创建的数据库。其中包含超过其中包含超过1010万名高管人员的业绩评估万名高管人员的业绩评估。l l两个数据库相互重叠的部分两个数据库相互重叠的部分两个数据库相互重叠的部分两个数据库相互重叠的部分：一组在遍及各行一组在遍及各行各业的各业的4747家企业任职的家企业任职的5,5605,560名高管。名高管。观点观点1：卓越的领导人一将难求，但却

19、极为重要：卓越的领导人一将难求，但却极为重要观点观点2：高增长率与企业组织不同层级管理人员高增长率与企业组织不同层级管理人员 运用的各种高超领导技能密切相关运用的各种高超领导技能密切相关麦肯锡的结论：麦肯锡的结论：l为了实现更强劲增长，企业不仅必须组建一支为了实现更强劲增长，企业不仅必须组建一支一一定数量的人才队伍（需要吸引和留住超过定数量的人才队伍（需要吸引和留住超过“公平公平”比例的杰出领导人比例的杰出领导人），而且要使这些领导人的），而且要使这些领导人的职责和技能与企业的增长战略保持一致。职责和技能与企业的增长战略保持一致。l最好的企业会在整个组织范围内以及按照业务部最好的企业会在整个组

20、织范围内以及按照业务部门和地区机构，对所需要的人才进行详细评估。门和地区机构，对所需要的人才进行详细评估。l 它们会为高管和管理人员制定明确的领导力培它们会为高管和管理人员制定明确的领导力培养目标，并将这些目标纳入绩效管理、人员招聘、养目标，并将这些目标纳入绩效管理、人员招聘、职位继承和奖励流程之中。职位继承和奖励流程之中。对人力资源战略的解释对人力资源战略的解释:人力资源战略是企业为适应外部环境人力资源战略是企业为适应外部环境迅速变化的需要和人力资源开发与管理自迅速变化的需要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规

21、划。发与管理的纲领性的长远规划。人力资源是实现企业目标的主要资源；人力资源是实现企业目标的主要资源；人力资源需要系统地部署；人力资源需要系统地部署；人力资源管理必须与企业战略相匹配。人力资源管理必须与企业战略相匹配。人力资源战略的思想是源自：人力资源战略的思想是源自：为什么要有企业战略？为什么要有企业战略？激烈变化的环境；激烈变化的环境；获得持续的竞争优势的需要。获得持续的竞争优势的需要。l应对企业变化；应对企业变化；l使企业人力资源管理与企业战略内使企业人力资源管理与企业战略内容保持一致。容保持一致。为什么要有人力资源战略？为什么要有人力资源战略？人力资源战略与企业战略的关系人力资源战略与企

22、业战略的关系实例实例 海尔集团的人力资源战略管理海尔集团的人力资源战略管理 海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先及其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才，应成为国际化的人才，“先造人才，再造名牌先造人才，再造名牌”。因此，。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环

23、境和文化氛围，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间值的发展空间“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。海尔企业战略发展的三个阶段：海尔企业战略发展的三个阶段：第一阶段，名牌战略阶段第一阶段，名牌战略阶段（19841991）“要做就做最好的要做就做最好的”；建立

24、了全面质量管理体系。；建立了全面质量管理体系。第二阶段，多元化战略发展阶段第二阶段，多元化战略发展阶段（19921998）“东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方”、“吃休克鱼吃休克鱼”、企业文化延伸、企业文化延伸。第三阶段，国际化战略阶段第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后）年以后）“从海尔的国际化到国际化的海尔从海尔的国际化到国际化的海尔”与企业战略相契合的人力资源战略：与企业战略相契合的人力资源战略：l与名牌战略相契合：与名牌战略相契合：质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。l与多元化战略相契合：与多元化战略相契合：“挑战满足感、经营自我、

25、挑战自我挑战满足感、经营自我、挑战自我”。l与国际化战略相契合：与国际化战略相契合：“赛马不相马赛马不相马”、“人人都是人才人人都是人才”、“人才自荐与储备人才自荐与储备系统系统”、“三工并存，动态转换三工并存，动态转换”、“未位淘汰未位淘汰”和和“多元化的工资福利激励多元化的工资福利激励”等。等。视频：杨绵绵谈人才与企业战略视频：杨绵绵谈人才与企业战略海尔收购三洋部分业务海尔收购三洋部分业务是看中其人才！是看中其人才！人力资源战略的目标：人力资源战略的目标：建立积极的人力资源开发机制和建立积极的人力资源开发机制和有效的人力资源管理机制有效的人力资源管理机制人力资源战略制定与实施的过程人力资源

26、战略制定与实施的过程企业环境分析：内部和外部企业环境分析：内部和外部 企业战略使命、目标企业战略使命、目标 人力资源战略使命、目标人力资源战略使命、目标 人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等 人力资源职能部门的管理人力资源职能部门的管理 评评价价案例：案例：李宁公司的人力资源战略李宁公司的人力资源战略李宁公司成立于李宁公司成立于1990年，年，经过二十年的探索，已逐二十年的探索，已逐步成步成为代表中国的、国代表中国的、国际领先的运先的运动品牌公司。品牌公司。李宁公司采取多品牌李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李展策略，除自

27、有核心李宁品牌宁品牌LI-NING，还拥有有乐途品牌途品牌LOTTO、艾高品、艾高品牌牌AIGLE、心、心动品牌品牌Z-DO。此外，李宁公司控股上。此外，李宁公司控股上海海红双喜、全双喜、全资收收购凯胜体育。体育。2012年年8月月23日，李宁半年日，李宁半年纯利降利降85%，创下上市来下上市来首次首次录得全年得全年亏亏损。发展简史发展简史:l19901990年年-1992-1992年年-创立阶段创立阶段l19931993年年-1995-1995年年-高速发展阶段高速发展阶段l19961996年年-1998-1998年年-经营调整阶段经营调整阶段l19991999年年-2001-2001年年-

28、二次发展阶段二次发展阶段l20022002年年-2003-2003年年-品牌重塑阶段品牌重塑阶段l20042004年年-至今至今-专业化发展阶段专业化发展阶段李宁公司发展战略的提出：李宁公司发展战略的提出：l20022002年底，李宁公司确立了公司走体育年底，李宁公司确立了公司走体育专业化的战略发展道路。专业化的战略发展道路。l要实现体育专业化的发展战略，首先需要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。要的资源便是企业的人力资源。l缺少大量的专业管理人才，行业的人才缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈瓶

29、颈”。制定人力资源战略制定人力资源战略 在企业内部快速培养人才在企业内部快速培养人才 l成立成立“学习与发展中心学习与发展中心（Learning/Development Center，简称，简称LDC）”。lLDC的使命是：系统提高公司核心能力，培育出的使命是：系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队。体育用品行业的国际化专业团队。lLDC将公司全体人员都作为客户，为每一位员工将公司全体人员都作为客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务。提供技能提升和发展的服务。LDCLDC从五个方面，帮助企业及员工成长：从五个方面，帮助企业及员工成长：l从公司的角度：持续系统提升公司核心能

30、力，支持公司从公司的角度：持续系统提升公司核心能力，支持公司 战略目标的实现；战略目标的实现；l从团队的角度：从团队的角度：选拔和培养核心人才，培育国际化的经选拔和培养核心人才，培育国际化的经选拔和培养核心人才，培育国际化的经选拔和培养核心人才，培育国际化的经 营管理团队；营管理团队；营管理团队；营管理团队；l从文化的角度：创建持续创新的组织文化氛围；从文化的角度：创建持续创新的组织文化氛围；l从员工的角度：持续提升和发展员工能力，不断增值，从员工的角度：持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；拓宽职业发展空间；l从行业的角度：成为中国体育用品行业管理的标杆，促从行业的角度：成为中

31、国体育用品行业管理的标杆，促 进行业发展。进行业发展。维度维度1 1：公司战略公司战略和未来远景和未来远景维度维度2 2：核心价值观核心价值观和公司文化和公司文化维度维度3 3：优秀员工的优秀员工的 行为特质行为特质维度维度4 4：瞄准国际瞄准国际标杆公司标杆公司选拔和培养核心人才所基于的四个维度：选拔和培养核心人才所基于的四个维度：公司对员工和经理的提出了新要求，公司对员工和经理的提出了新要求，体现在两大胜任力模型：体现在两大胜任力模型：l核心资质模型：核心资质模型：是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征。是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征。包括：包括：职业诚信、应变能力

32、、追求卓越、团队合作与职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与 沟通能力。沟通能力。l领导力资质模型：领导力资质模型：是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括：包括：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、发展员工、决策能力、影响力。决策能力、影响力。针对性的人才培养计划：针对性的人才培养计划：l管理层管理层人才梯度培养计划人才梯度培养计划 随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。司的长远发展做好人才储备至关

33、重要。l核心人才核心人才人才发展流程人才发展流程 基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。l针对全体员工针对全体员工个人发展计划个人发展计划 根据考核结果，结合员工的行为而制订个人发展计根据考核结果，结合员工的行为而制订个人发展计划。划。团队作业团队作业:长城汽车公司人力资源战略长城汽车公司人力资源战略 1.1.请运用人力资源管理相关理论对长城汽请运用人力资源管理相关理论对长城汽车公司目前的人力资源管理现状作出评车公司目前的人力资源管理现状作出评价。价。2.2.为了实现长城汽车公司未来长远发展目为了实现长城汽车公司未来长远发展目标，公司的人力资源管理工作应该作出标，公司的人力资源管理工作应该作出怎样的调整或者变革？请提出切实可行怎样的调整或者变革？请提出切实可行的调整或者变革方案。的调整或者变革方案。