人力资源管理与开发MBA课程.ppt

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1、 人力资源管理与开发人力资源管理与开发(MBA课程)1战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统什么是战略人力资源管理系统什么是战略人力资源管理系统经理们的责任经理们的责任如何掌握及运用好系统工具：如何掌握及运用好系统工具：-人力资源规划人力资源规划-组织结构设置组织结构设置-职位管理职位管理-人员选拔录用人员选拔录用-绩效管理绩效管理-薪酬福利薪酬福利-员工培训与发展员工培训与发展-员工关系员工关系 2人力资源管理涉及专业领域组织设计与改造工作设计（分析、描述和评价）人力资源规划招聘及任用管理薪酬与福利绩效管理与激励员工训练及职业发展员工关系知识管理 HRM审计1 1、领导力发展、领导力发展、

2、领导力发展、领导力发展2 2、团队建设、团队建设、团队建设、团队建设3 3、沟通技巧、沟通技巧、沟通技巧、沟通技巧4 4、冲突处理、冲突处理、冲突处理、冲突处理5 5、授权管理、授权管理、授权管理、授权管理6 6、员工激励、员工激励、员工激励、员工激励7 7、商务演说、商务演说、商务演说、商务演说8 8、时间管理、时间管理、时间管理、时间管理9 9、管理教练、管理教练、管理教练、管理教练3战略人力资源管理战略人力资源管理经营策略Business Strategy经营业绩Performance附加价值Added Value金融资源金融资源 Financial Resources技术资源技术资源

3、TechnicalResources人力资源人力资源 Human Resources4长期长期Long Term持续持续Continuity 人力人力 Human Resources中期中期Medium Term生产率生产率Productivity技术技术Technical Resources短期短期 Short Term产出产出Yield资金资金Financial Resources企业资源 The Corporate Resources5传统人事管理 战略人力资源管理主要工作 行政、文秘 以人的开发和管理对待员工 要求“遵从”强调双向承诺权利 集权、官僚 权利下放角色 “警察”“伙伴”能动

4、性 被动 主动工作特点 事务性 创造性传统人事管理与战略人力资源管理的区别传统人事管理与战略人力资源管理的区别6为什么要实施为什么要实施战略人力资源管理战略人力资源管理企业在市场经济中生存的需求企业在市场经济中生存的需求企业寻求长期稳定发展的需求企业寻求长期稳定发展的需求人力资本最大化的需求（活资本）人力资本最大化的需求（活资本）7宝洁前董事长Richard Deupree的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”联想“办企业就是办人”松下“生产人才”，“欲造物，先造人”日本

5、企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”知名企业的人才观知名企业的人才观8 CEO的工作：资源运作的工作：资源运作人和钱人和钱人就是一切。人的因素可以改变一切。人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂

6、，造就优秀的领导者。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步看着他们成长、收获和进步在其员工所关心的范围内，您就是在其员工所关心的范围内，您就是CEO。GE 杰克杰克.韦尔奇的观点韦尔奇的观点9为什么为什么战略人力资源管理战略人力资源管理能推动企业战能推动企业战略目标的略目标的发发展展CONFIDENTIAL公司使命公司使命管理目标管理目标部门绩效部门绩效员工个人绩效员工个人绩效员工全身心的投入员工全身心的投入公司股东的信心公司股东的信心绩绩效效产产生生回回报报形形成成发展战略发展战略企业价值观企业价值观10从远景

7、到职位从远景到职位组 织/流 程VisionResponsibilityFunctionOrganizationStrategyPosition部门职责职位职责 员工个人工作 战 略/目 标远 景/使 命11如何实施如何实施战略人力资源管理战略人力资源管理-公公司的价值评估体系司的价值评估体系公司整体竞争优势公司整体竞争优势战略、文化与价值观战略、文化与价值观选拔与使用回报体系回报体系绩效绩效职位职位员工素质员工素质培训与发展12建立与实施建立与实施战略人力资源管理的责任战略人力资源管理的责任最高管理层的责任最高管理层的责任经理的责任经理的责任员工的责任员工的责任13最高管理层的责任最高管理层

8、的责任确定公司的远景与使命确定公司的远景与使命制定公司的战略与年度目标制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观确定公司核心价值观倡导形成倡导形成/改变企业文化改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向确立组织竞争力方向14经理的责任经理的责任理解与贯彻落实公司的远景与使命理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围氛围明确业务流程与设立组织架构、职位明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工培

9、训与发展员工15员工的责任员工的责任理解公司的远景、使命与核心价值观理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展规划个人职业发展16人力资源管理大厦人力资源管理大厦-我们的回报我们的回报企业远景企业远景公司使命公司使命公司战略公司战略选选用用育育留留企业文化与价值观企业文化与价值观17如何实施如何实施战略人力资源管理？战略人力资源管理？人力资源管理技术介绍人力资源管理技术介绍18人力资源规划人力资源规划 是指根据企业的发

10、展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。191、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务 描述和职务资格要求等内容。3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员 数量,人员的职务变动，职务人员空缺数量等。4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置 计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈 述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性

11、计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流 动政策、人员获取途径和获取实施计划等。6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式 考核等内容。7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力 资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。8、投资预算：上述各项计划的费用预算。20公司的组织架构应该怎样？公司的组织架构应该怎样？组织与职位设置组织与职位设置-取决于公司的战取决于公司的战略目标、业务流程与价值观略目标、业务流程与价值观21垂直型与扁平行组织结构比较垂直型与扁平行组织结构比较 22垂直型垂直型扁平型扁平型1 1、较多时间予分析及有条理地作决定、较多时间予分析

12、及有条理地作决定 较多时间予协调及解决分歧较多时间予协调及解决分歧2 2、较多时间向上层辨明正确决定、较多时间向上层辨明正确决定较多时间予讨论及咨询较多时间予讨论及咨询3 3、传递资料时出现曲解、传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解较少出现与上层沟通之曲解 4 4、依赖上司、依赖上司依赖自己依赖自己 5 5、缺乏自主权、缺乏自主权存在自主性存在自主性 垂直型与扁平行组织结构比较垂直型与扁平行组织结构比较 23如何归整？如何归整？1.按职能按职能2.按产品按产品3.按地域按地域24职位归整网络图职位归整网络图ITStrategyPolicyCommunicationControlHRR+

13、DProductionFinanceSales25直线指令式直线指令式-僵硬的工作关系僵硬的工作关系26直接指导式直接指导式-有限的工作关系有限的工作关系27战略管理式战略管理式-有机的工作关系有机的工作关系28职位管理职位管理-战略人力资源管理的基石战略人力资源管理的基石职位分析职位分析职位描述职位描述职位评估职位评估29如何实施如何实施战略人力资源管理战略人力资源管理-公公司的价值评估体系司的价值评估体系公司整体竞争优势公司整体竞争优势战略、文化与价值观战略、文化与价值观选拔与使用回报体系回报体系绩效绩效职位职位员工素质员工素质培训与发展30职位管理职位管理-战略人力资源管理的基石战略人力

14、资源管理的基石问题讨论：问题讨论：您认为公司的有效职位应该怎样设置？您认为公司的有效职位应该怎样设置？您期望的有效职位说明是怎样的？您期望的有效职位说明是怎样的？31如何进行职位分析？如何进行职位分析？职位在公司架构中的产出期望职位在公司架构中的产出期望职位在公司运作职位在公司运作/流程中的作用流程中的作用职位在公司中的宏观环境职位在公司中的宏观环境32如何进行职位分析？如何进行职位分析？职位在公司运作职位在公司运作/流程中的作用：流程中的作用：流程明晰流程明晰工作职责罗列工作职责罗列职责归整职责归整职位在公司中的宏观环境职位在公司中的宏观环境沟通协调的关系沟通协调的关系涉及的制度、范围、市场

15、、技术等涉及的制度、范围、市场、技术等权限与范围权限与范围33职位描述职位描述-如何撰写职位如何撰写职位描述？描述？34职位描述的原则：职位描述的原则：职位工作现状职位工作现状/周期的文字说明周期的文字说明必须是一张完整的图画必须是一张完整的图画是对职位是对职位/不是对现在任职者不是对现在任职者职位描述的主要内容：职位描述的主要内容：工作目的和产出工作目的和产出工作职责工作职责任职资格（知识、经验与技能）任职资格（知识、经验与技能）35The Usage of Job Description岗位描述的用途-Manpower planning 人力规划-Staffing 招 聘-Compensa

16、tion 薪 酬-Performance Management 绩效管理-Organization design 组织设计-Training Management 培 训-Career Plan 职业生涯36Basic elements of Job Description岗位描述的基本要素岗位描述的基本要素-Job title 岗位名称-Job summary 岗位概述-Content 基本内容-Job functions 岗位职责-Competencies required 任职资格-Working condition 工作环境37注意常见的误区注意常见的误区-对职位说明的认同对职位说明的

17、认同任任职职者者的的理理解解主主管管的的理理解解38职位描述职位描述-如何避免误区？如何避免误区？规范的流程规范的流程充分的沟通充分的沟通及时的更新及时的更新 39职位评估职位评估-确定公司薪酬架确定公司薪酬架构的基础构的基础由专业人员制作由专业人员制作体现职位的贡献级别体现职位的贡献级别控制成本的有效工具控制成本的有效工具 贯彻公司价值观的系统平台贯彻公司价值观的系统平台40比较法 工作与工作比较、工作与预定标准比较 主观-非数量化 排列法、分类法客观-数量化 因素比较法、评点法职位评价的主要方法职位评价的主要方法41指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特指被企业认定为有价值的

18、一些重要的工作特征，这些工作特征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征包括：包括：工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所要求的工作经验、需要承担的责任大小要求的工作经验、需要承担的责任大小要求的工作经验、需要承担的责任大小要求的工作经验、需要承担的责任大小等等。绝大多数工作等等。绝大多数工作评价系统都采用几个报酬要素。工作分析提供了与工作特征评价系统都采用几个报酬要素。工作分析提供了与工

19、作特征有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值素确定出相应的价值评评 价价 报报 酬酬 要要 素素42组织架构与职位描述练习组织架构与职位描述练习：请每组挑选一个现实岗位来讨论，然后写出该岗位的说明书/岗位描述43如如何何做做到到有有效效的的人人员员选选拔拔与与录录用？用？44如何实施如何实施战略人力资源管理战略人力资源管理-公公司的价值评估体系司的价值评估体系公司整体竞争优势公司整体竞争优势战略、文化与价值观战略、文化与价值观选拔与使用回报体系回报体系绩效绩效职位职位员工素质员工素质培训与发展45有效选才有效选

20、才衡量的标准衡量的标准畅顺、有效的流程畅顺、有效的流程高效、合理的组织架构高效、合理的组织架构明确、清晰的岗位职责明确、清晰的岗位职责公平、合理、有竞争性的岗位公平、合理、有竞争性的岗位价值价值认同公司价值观、满足岗位需认同公司价值观、满足岗位需求的员工求的员工得到合理使用、持续发展的员得到合理使用、持续发展的员工工46作出正确评估的三个标准作出正确评估的三个标准准确准确准确预测应聘者的工作表现能力准确预测应聘者的工作表现能力公平公平应用统一和有效的标准应用统一和有效的标准对所有应聘者运用一致的并且与工作对所有应聘者运用一致的并且与工作有关的各项能力有关的各项能力基于工作本身的理由而淘汰应聘者

21、基于工作本身的理由而淘汰应聘者获应聘者的认同获应聘者的认同47 有效的招聘工作流程（内、外部）有效的招聘工作流程（内、外部）Job Application1HR面试面试意见表意见表Offer LetterJob Analysis2Recruit4Job Confirmation3Selection5Permanent10Hiring6On Board7Probation9Orientation8岗位需求表岗位需求表部门招聘需求表部门招聘需求表岗位分析流程岗位分析流程用人部门面用人部门面试意见表试意见表员工试用期员工试用期转正申请审批表转正申请审批表工作绩效管理工作绩效管理（计划与评估）（计划与

22、评估）新员工试用期新员工试用期绩效考评记录绩效考评记录48某公司信息部经理坚持要录用自己推荐的一名高级程某公司信息部经理坚持要录用自己推荐的一名高级程序员序员B B，人力资源部面试后认为该程序员跳槽过快，人力资源部面试后认为该程序员跳槽过快，稳定性存在问题，建议考虑其他候选人。二次沟通他稳定性存在问题，建议考虑其他候选人。二次沟通他们都不能达成共识，遇到这种情况们都不能达成共识，遇到这种情况,作为信息部经理作为信息部经理的您将如何处理？为什么？的您将如何处理？为什么？小组讨论小组讨论49HR与直线经理的职责与直线经理的职责HR：审定需求信息审定需求信息 发布信息，收集应聘信息发布信息，收集应聘

23、信息初步筛选（简历）初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件沟通录用条件办理录用手续办理录用手续50HR与直线经理的职责与直线经理的职责直线经理直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标提供需求，获得职位设置与用人指标精选简历精选简历-知识与经验知识与经验专业资格考核：知识、技能、专业素质专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平提出录用意见与任职水平51招聘所需表格招聘所需表格岗位用人指标岗位用人指标职位说明书职位说明书面试评估表面试评估表录用审批录用审批录用通知录用通知5

24、2应聘信的挑选应聘信的挑选依据知识、经验判断可能人员依据知识、经验判断可能人员HRHR关注基本信息关注基本信息 直线经理关注专业信息直线经理关注专业信息分工合作，确保效率与成本分工合作，确保效率与成本53面试的考核技巧面试的考核技巧面试的时间结构面试的时间结构面试的结构考核面试的结构考核面试问题与技巧面试问题与技巧面试记录与评估面试记录与评估注意事项注意事项54面试考核时间结构面试考核时间结构3 5 导入导入3245 问题与跟进问题与跟进5 10 确认与回答问题确认与回答问题55面试的结构考核面试的结构考核考核内容结构化考核内容结构化考核方法考核方法-行为事件法行为事件法(STAR)(STAR

25、)(Situation,Task,Action,Result)(Situation,Task,Action,Result)56行为事件考核法行为事件考核法面面试试人人在在提提问问与与聆聆听听行行为为性性问问题题时时要要注注意意事事件件当当时时的的情情形形、采采取取的的行行动动及及获获得得的的结结果果，并并分分析析回回答答是是否否是是一一个个完完整整的的行为事件案例行为事件案例57行为事件考核法行为事件考核法对对完完整整的的行行为为事事件件事事例例记记录录并并得得出出其技能与素质水平其技能与素质水平对对不不完完整整的的行行为为事事件件引引导导挖挖掘掘成成完完整的行为事件整的行为事件对对于于理理论

26、论性性、虚虚假假的的行行为为事事件件及及时时制止，有效避免或结束考核制止，有效避免或结束考核58行为事件考核法行为事件考核法完整的完整的STAR应包括应包括：事例的基本情况说明事例的基本情况说明所采取的行动、方法及基本过程所采取的行动、方法及基本过程最后所取得的结果最后所取得的结果不不完完整整的的STAR是是指指-情情况况、结结果果不不齐全的事例齐全的事例虚虚假假行行为为事事件件是是指指-被被面面试试人人讲讲述述的的并并非非本本人人亲亲身身经经历历的的或或其其尚尚未未做做过过的的事例：如果、应当、假如、一般，等事例：如果、应当、假如、一般，等59提问种类提问种类：行行为为性性问问题题提提问问了

27、解应聘者以往曾发生过的真实行为事例，以及以往工作成绩理理论论性性问问题题了解对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找STAR引引导导性性问问题题提问的结果只能跟踪提问人的思路60提问举例提问举例：行为性：行为性：问问题题：可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是怎样处理的，结果怎样？（真实的例子）分分析析：搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行动61提问举例提问举例：理论性：理论性：问题：问题：你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？分析：了解其在一般情况下是如何克服困难的。作为泛泛了解其思维倾向62提问举例：提问举例：引导性：引导性：问问题题：你是否向你的

28、部门经理及时作了汇报？分分析析：引导面试人回答，印证可能发生的结果63提问种类分析提问种类分析选择练习选择练习问问题题内内容容-行行为为、理理论论、引导引导请讲一次您曾如何处理一名违纪员工的真实事例？面对一个不太讲道理的人，您将如何应付？您是否经常要求自己积极工作？64-有关学历和专业-有关工作经验-有关领导能力-有关销售能力-有关合作态度-有关语言水平和电脑操作-有关家庭背景-有关特长及爱好面试主要参考提问面试主要参考提问65-有关应聘动机-有关解决问题的能力-有关待人处事的成熟性-有关条理计划性-有关意志方面-有关自信心面试辅助参考提问面试辅助参考提问66面试评估技巧面试评估技巧HR的评估

29、的评估外外 表表谈吐举止谈吐举止逻辑思维逻辑思维应对能力应对能力理理 解解 力力背景核实背景核实应聘动机应聘动机学学 历历语语 言言工作经验工作经验技术技术/能水平能水平发展潜力发展潜力对应聘职位的认识对应聘职位的认识专业术语专业术语用人部门的评估用人部门的评估67成功面试方式的重要提示成功面试方式的重要提示充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义明白公司的选才制度准备适用的面试问题搜集完整的行为事件；提出跟进问题及时做好记录与分析判断建立良好的沟通80/20及面试氛围控制进度及时做好评估，与HR沟通得出结论68面试注意事项面试注意事项面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细的了解，即

30、面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录。69 面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并 主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲 聊几分钟，对面试很有帮助。在面试时要留意

31、被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是十分有 参考作用的。对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无 耐心所被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损 失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。70常用工作表现及能力的行为规范分析常用工作表现及能力的行为规范分析 工作积极主动的行为规范工作积极主动的行为规范 工作态度主动并积极进取。工作态度主动并积极进取。遇到问题在没有接到指令之前，就能主动去安排或解决问题。遇到问题在没有接到指令之前，就能主动去安排或解决问题。不需要任何上级的命令，就会主动捕捉和争取各种各样的机会不需要任何上级的命令，

32、就会主动捕捉和争取各种各样的机会 尽善尽美，不断改进自己。尽善尽美，不断改进自己。通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求。通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求。勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。71 组织管理能力的行为规范组织管理能力的行为规范 根据工作轻重缓急，制定优先次序。根据工作轻重缓急，制定优先次序。根据工作职责范围，指定工作目标或计划。根据工作职责范围，指定工作目标或计划。预计工作所需时间，并制定工作时间表。预计工作所需时间，并制定工作时间表。熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。运用合适的辅助

33、工具（例如：日记本、记录本、参考书等）运用合适的辅助工具（例如：日记本、记录本、参考书等）72 解决问题能力的行为规范解决问题能力的行为规范 明确制度和原则。明确制度和原则。采取有效而简便的可行方法。采取有效而简便的可行方法。全面了解与问题有关的事实。全面了解与问题有关的事实。预计权衡处理结果所产生的影响。预计权衡处理结果所产生的影响。及时有效地使用各种信息和资料。及时有效地使用各种信息和资料。在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任。在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任。73 具有良好服务态度的行为规范具有良好服务态度的行为规范 认同他人的看法和意见。认同他人的看法和意见。了

34、解他人的需要。了解他人的需要。满足或超越他人的要求。满足或超越他人的要求。确定对方是否满意。确定对方是否满意。专心聆听，表示理解对方感受。专心聆听，表示理解对方感受。尽自己的力量，帮助他人解决问题。尽自己的力量，帮助他人解决问题。74 能与他人配合工作的行为规范能与他人配合工作的行为规范 工作的节奏、效率快。工作的节奏、效率快。经常被授权或任命负责某项工作。经常被授权或任命负责某项工作。能与他人分享工作成就和奖赏。能与他人分享工作成就和奖赏。良好的人际关系及沟通能力。良好的人际关系及沟通能力。积极进取，不断学习的精神。积极进取，不断学习的精神。能将心比心，从不同角度分析问题能将心比心，从不同角

35、度分析问题。75成功面试练习：成功面试练习：销售代表销售代表客户服务主任客户服务主任生产部经理生产部经理财务部经理财务部经理76新员工录用报到不是招聘的结束！新员工录用报到不是招聘的结束！-关注试用期关注试用期：确保招聘的效果确保招聘的效果确认新人合格确认新人合格加速新人适应加速新人适应改正招聘失误改正招聘失误77公司招聘什么样的人？公司招聘什么样的人？-职位职位和人选比较和人选比较 任任 职职 者者 职职 位位78公司的招聘策略：公司的招聘策略：内部培养内部培养外部招聘外部招聘职位层次与渠道（内外）职位层次与渠道（内外）学生与经验者学生与经验者79内部招聘流程与方法内部招聘流程与方法流程流程

36、基于绩效与能力表现基于绩效与能力表现基于公司员工职业发展基于公司员工职业发展基于队伍稳定与竞争力提高基于队伍稳定与竞争力提高80Selection Methods甄选方法甄选方法Application forms 申请表申请表 Telephone screening电话面试电话面试/筛选筛选 Testing 测试测试 Assessment centres 评估中心评估中心:In-basket tasks,Individual presentation,Objectives tests Work sampling 工作取样工作取样 References 背景调查背景调查 Other method

37、s:physiognomy面相术面相术,palmistry手相书手相书 Interviewing 面试面试81Interview Stage Objectives ActivitiesBeginning 1.Make the candidate feel at ease 1.Greet the candidate by name 2.Develop rapport 2.Introduce self 3.Set the scene 3.Neutral chat 4.Sketch out plan of interview 5.Sketch out total employment decisio

38、n processMiddle 1.Collect information 1.Asking questions within a structure(biographical or based on areas of information)2.Give information 2.Listening 3.Maintain rapport 3.Observation 4.Answering questionsEnd 1.Close interview 1.Summarize interview 2.Confirm future action 2.Invite final questions

39、3.Indicate what happens nextInterview Structure:a recommended pattern82绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理-助你助你走走向成功的阶梯！向成功的阶梯！83如何实施如何实施战略人力资源管理战略人力资源管理-公公司的价值评估体系司的价值评估体系公司整体竞争优势公司整体竞争优势战略、文化与价值观战略、文化与价值观选拔与使用回报体系回报体系绩效绩效职位职位员工素质员工素质培训与发展84绩效管理绩效管理确保明晰的工确保明晰的工作方向，不断提高队伍竞争力作方向，不断提高队伍竞争力保持企业目标达成及企业高效保持企业目标达成及企业高效运作的有效

40、工具！运作的有效工具！85问题咨询：问题咨询：对绩效管理的理解对绩效管理的理解是什么？是什么？你你工工作作中中关关于于绩绩效效管管理理的的困困惑惑有有哪哪些些？（三三条以内）条以内）86绩效管理是什么？绩效管理是什么？是任职者与主管间的沟通过程是任职者与主管间的沟通过程是是持持续续的的，改改进进与与发发展展的的，对对目目标标实实施施过过程程监监控的控的对目的对目的/目标有共同、清晰的认识的目标有共同、清晰的认识的合作的合作的有达成的协议保证的有达成的协议保证的87绩效管理绩效管理目的：目的：对对公公司司业业务务发发展展目目标标有有明明确确、清清晰晰的的理解；理解；对对公公司司的的发发展展目目标

41、标能能够够真真正正产产生生有有效效的贡献；的贡献；工作得到客观合理的评价；工作得到客观合理的评价；个人的发展提供一个良好的操作平台个人的发展提供一个良好的操作平台 88绩效管理体系实施周期绩效管理体系实施周期绩效沟通诊断辅导改进绩效目标计划调整评估实施与计划绩效89绩效结果的应用：绩效结果的应用：衡量、控制发展与改进效果衡量、控制发展与改进效果员工薪酬与目标员工薪酬与目标员工晋升与发展员工晋升与发展员工培训员工培训目标改进目标改进/调整调整90传统评估传统评估 科学评估科学评估关注过去，不是将来 看过来，重视将来针对人，评价性格 针对事、评估行为气氛严肃 气氛诚恳、互信感到突然 评估系统的连续

42、性缺乏资料、数据 注重资料积累、充分数据凭主观印象 凭事实单向（上到下）沟通 双向沟通我是上级 我是顾问指出问题，没有建议 具体建议 提出问题，并征求解释 聆听、了解员工想法下达明年工作目标 共同制定明年目标传统评估与科学评估的比较传统评估与科学评估的比较91（一）评估尺度法（一）评估尺度法（二）行为定锚法（二）行为定锚法（三）配对比较法（三）配对比较法（四）（四）强制百分比分配法强制百分比分配法（五）目标管理法（五）目标管理法（六）（六）360 0 绩效评估绩效评估（七）未来导向法（七）未来导向法(八八)平衡计分卡平衡计分卡绩效评估的几种方法绩效评估的几种方法92一、太宽松或太严格：一、太宽

43、松或太严格：改善方式：1、以具体事实为依据 2、彻底与评估标准做对照 3、评估者在进行评量时，要不断地留意 有没陷入宽大化的陷阱之中二、二、趋趋 中中三、三、“晕轮效应晕轮效应”四、四、“近因效应近因效应”五、五、“对比偏误对比偏误”绩效评估常犯的错误绩效评估常犯的错误93J一般技巧：一）倾听一）倾听 二）发问二）发问 1、肯定法：以肯定句发问 2、否定法：以否定句发问 3、选择法：以二选一或三选一的方式 4、开放法：可任意回答的发问 三）换位思考三）换位思考 四）双向沟通四）双向沟通 绩效评估的技巧绩效评估的技巧94五）建立信赖关系五）建立信赖关系六）以解决问题为导向六）以解决问题为导向七）

44、不是一年一度（最好三个月进行一次，针对工作进行检七）不是一年一度（最好三个月进行一次，针对工作进行检 讨、改进辅导与咨询）讨、改进辅导与咨询）八）针对绩效，而非私人问题或性格八）针对绩效，而非私人问题或性格九）集中未来，而非既往九）集中未来，而非既往十）优缺点并重十）优缺点并重十一）不要害怕承认错误十一）不要害怕承认错误95案例讨论案例讨论 员工的考核问题员工的考核问题又到了半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班到他办公室来，和他讨论一个棘手 的问题。李经理李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您 对吴子仁的考绩不公平。王领班王领班：怎么会？我王贺丰做

45、事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经理，您且说说看他们是怎么说 我处事不公？李经理李经理：申诉书上说吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起 工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他一笔奖金，他们认为您对吴子仁有偏爱。王领班王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若谈考核分数，您看，他理解力高，工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注 意，从未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪，团队精神差，但这 一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还是低分呢？李经理李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我

46、们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导 致工作情绪低落，这损失可大了。何况，我们公司里也不应该鼓励吴子仁这样的行为。王领班王领班：您说怎么办呢？吴子仁一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲而已，但那是他自己的事，不 影响工作效率就好了，我们还是应该给他奖赏。李经理李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我们不能因小失大，为了吴子仁这么一个人.王领班王领班：因小失大？如果我们不给吴子仁奖赏，甚或开除他的话，我们公司所建立的考核制度就要 破坏了，这才是因小失大，何况，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生 误解，那才遭呢！问题讨论问题讨论：对于李经理和王领班的看法，您是否

47、赞同？您建议本案应如何处理？96角色扮演角色扮演 绩效面谈绩效面谈 财务经理财务经理会会 计计 生产主任生产主任生产工人生产工人 销售经理销售经理销售代表销售代表 市场主任市场主任策划专员策划专员 人事经理人事经理招聘专员招聘专员97绩效辅导绩效辅导 目 标 走动管理 过程检讨 及时具体 咨询授权 支持鼓励 双向反馈 尊重诚恳 期望/探寻98薪酬与福利薪酬与福利 外显竞争外显竞争 内显公平内显公平99如何如何建议建议工资、工资、调整调整工资及处理工资及处理晋升晋升人员的工资人员的工资 Salary Structure1%Min 25%50%Mid 75%100%Max正常建议范围 可建议范围

48、非建议范围 禁止建议范围 但需说服加幅理由 不仅需说明加幅 的理由，而且要 说明为何不能向 上晋一级的理由 工资范围工资范围起始段起始段工资范围工资范围最高段最高段100 福利项目检讨福利项目检讨所设计的福利项目是否符合员工的第一要求？所设计的福利项目是否符合员工的第一要求？所设计的福利项目是否达到设计的目的？所设计的福利项目是否达到设计的目的？所设计的福利项目是否对员工的安全感有帮助？所设计的福利项目是否对员工的安全感有帮助？是否对市场竞争有帮助？是否对市场竞争有帮助？是否对员工的健康有帮助？是否对员工的健康有帮助？是否需要投入很大的精力？是否需要投入很大的精力？101 长期长期-社会保险（

49、养老保险金、失业保险金、医疗保险金等）-住房公积金 日常日常-国家规定的福利条件（如劳保用品等）-门诊医疗-国家假期（公休、法定）-年休假-病假-婚假-产假-陪产假-哺乳假-(探亲假)-丧假政府规定的项目政府规定的项目102 长期长期-补充养老金-补充公积金-住房金-储蓄计划 日常日常-商业保险-医疗待遇（超公费医疗水平的）-有薪病事假-结婚、生日、子女诞辰贺礼及 丧事慰问-员工康乐活动-工作午餐-交通-旅游企业自定的项目企业自定的项目103员工培训与发展员工培训与发展明晰的目标明晰的目标合理的投入合理的投入/产出产出改变现实与长远改变现实与长远注重个体与团队注重个体与团队104现场培训-工作

50、岗位上各部门上级对下属的指导 新员工培训 基层管理培训 通用管理培训 中层管理培训 专业技术培训 专职培训师离场培训 内部师资培训 兼职培训师 学校进修 自我发展培训 自我启发性课程 生涯规划The system chart of training培训体系图培训体系图105Career Path 职业发展职业发展 (For company)Roadmap 路径路径106Career Development职业发展职业发展 (For individual)Interests 兴兴 趣趣 SWOT Analysis SWOT分析分析 PM 绩效评估绩效评估 Assessment 潜能评估潜能评估