人力资源管理与开发赵曙明.ppt

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1、人力资源管理赵曙明 博士南京大学商学院院长、教授、博导美国南加利福尼亚大学马歇尔商学院兼职教授兼澳门科技大学研究生院院长课程介绍u学习目标u学习要求:阅读、听课、课堂参与、评分等u案例分析u研究报告自我介绍 u姓名u职务u在何时何地获得何种学位u工作经验u对人力资源与人力资本有什么的认识第一讲人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性u本讲要解决的问题：1.什么是管理和人力资源管理？2.新经济时代有哪些变化？3.全球化快速出现的标志性特征有哪些?4.我们面临什么挑战？5.为什么是人力资源？6.企业如何创建不可模仿的竞争优势？7.传统的人事管理与人力资源管理(HRM)有哪些差异?8.国内人力资源管

2、理与国际化人力资源管理有哪些 不同?一、什么是管理与 人力资源管理？1、什么是管理？管理的过程与职能：1、计划2、组织3、人事4、领导5、控制 彼得彼得德鲁克说：德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，的成功，每种失败是管理人的失败，是是人人在管理，而非在管理，而非势势在管理，一在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏决定了管理的好坏”。管、理管、理 管理的概念管理的概念 管理分层次：管理分层次：Governanc

3、e (决策管理）决策管理）Management (执行管理或泛指管理）执行管理或泛指管理）Administration (行政管理或日常事务管理）行政管理或日常事务管理）管理既是一门科学，又是一门艺术。管理既是一门科学，又是一门艺术。管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。“有心有力有心有力”,“有心无力有心无力”,“有力无心有力无心”,“无心无无心无力力”四种人的管理四种人的管理我对管理的解释u管理就是利用人或借助人把事情做好。管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、职员：工人、职员：任务导向问题任务导向问题基层管理者：基层管理者：开始

4、考虑人的问题开始考虑人的问题中层管理者：中层管理者：多数时间考虑如何调动多数时间考虑如何调动 人的积极性的问题人的积极性的问题高层管理者：高层管理者：大多数时间考虑人力资源战大多数时间考虑人力资源战 略和政策的问题略和政策的问题企业、人、制度、人、制度u“企”子为上下结构,上面是“人”,下面是“止”。“止”者,禁止也。看来,老祖先造字的时候已经明确告诉我们:企业离不开人和制度,但人比制度更重要,企业必须以人为上(本)。管理者的职责u求才u用才u育才u激才u留才人事管理是人事部门的事，人事管理是人事部门的事，人力资源管人力资源管理是每一个管理者的职责。理是每一个管理者的职责。管理的四大变化管理目

5、标的变化管理目标的变化管理方法的变化管理方法的变化管理工具的变化管理工具的变化管理精神的变化管理精神的变化2、人力资源管理 “人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。”加里德斯勒人力资源具有的特征人力资源具有的特征 能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地 认识世界和改造世界。认识世界和改造世界。两重性：人是生产者，又是消费者。两重性：人是生产者，又是消费者。时效性：幼年时效性：幼年少年少年青壮年青壮年老年期，人的各阶段的体力和智力老年期，人的各阶段的体力和

6、智力 不同，培养、开发、使用规律性也不同。不同，培养、开发、使用规律性也不同。智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智人的智 力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以 积累、延续加强。积累、延续加强。人手人手人脑。人脑。可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到 人类意识的支配和人类活动的影响。人类意识的支配和人类活动的影响。社会性：社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力

7、资源是一种社人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社 会资源。会资源。人，是一个具有多种质的规定性的概念。人，人，是一个具有多种质的规定性的概念。人，有其自然性，也有有其自然性，也有 其社会性，有其经济性，也有其政治性。其社会性，有其经济性，也有其政治性。中国人力资源的特点中国人力资源的特点 (1)人力资源数量上非常丰富。人力资源数量上非常丰富。(2)劳动年龄人口呈较快的增长。劳动年龄人口呈较快的增长。(3)劳动力整体科学文化水平低、素质差。劳动力整体科学文化水平低、素质差。存在的问题存在的问题:结构上结构上:人口总量过剩与机构性人才短缺人口总量过剩与机构性人才短缺 配置上配置上:新型

8、的管理体制不系统新型的管理体制不系统 开发上开发上:适应性培训缺乏适应性培训缺乏 激励上激励上:合理的分配制度没有合理的分配制度没有时代的变迁u70年代靠劳力 劳动力u80年代靠财力 生产力u90年代靠智力 竞争力未来的竞争是科技的竞争，其实质是人才的竞争。未来的竞争是科技的竞争，其实质是人才的竞争。二战前二战前 人类争夺的是资源人类争夺的是资源 二战后二战后 人类争夺的是市场人类争夺的是市场 21世纪世纪 人类争夺的是时间人类争夺的是时间外国大公司快步进入中国：外国大公司快步进入中国：1、美国通用电气公司过去、美国通用电气公司过去20年中在中国投资约年中在中国投资约17亿美元。亿美元。最近最

9、近通通 用电气决定其塑料集团的总部将从日本东京迁至中国上海，用电气决定其塑料集团的总部将从日本东京迁至中国上海，在上海投资在上海投资3000万美元建立一个全球研究与开发中心。万美元建立一个全球研究与开发中心。2、日本丰田、本田、三菱、日产等汽车公司把开拓中国市场作为、日本丰田、本田、三菱、日产等汽车公司把开拓中国市场作为他们的战略，扩大中国的生产基地。他们的战略，扩大中国的生产基地。争时间、争速度唯一的方法是管理开发好人力资源。争时间、争速度唯一的方法是管理开发好人力资源。合作、团队精神最重要。合作、团队精神最重要。机构的资源机构的资源机构的资源机构的资源THE CORPORATE RESOU

10、RCESTHE CORPORATE RESOURCES长期LONG TERM人员（HUMMAN RESOURCES）继续生存CONTINUITY中期MEDIUM TERM技术（TECHNICAL RESOURCES）财务（FINANCIAL RESOURCES）短期SHORT TERM生产力PRODUCTIVITY利益YIELD$LSFBFFF横直结合横直结合HORIZONTAL AND VERTICAL COHERENCE IS ASSUMED BY ALLHORIZONTAL AND VERTICAL COHERENCE IS ASSUMED BY ALL 理念 价值 宗旨 目标 结果 P

11、HILOSOPHY VALUES MISSION OBJECTIVES RESULTS 股东 SHAREHOLDERS 董事 DIRECTORS 经理 MANAGERS 高级职员 OFFICERS 人员 PERSONNEL结合COHERENCE沟通=理解COMMUNICATION=UNDERSTANDING结合机构和人员结合机构和人员结合机构和人员结合机构和人员HARMONIZING THE ORGANIZATION WITH THE INDIVIDUALSHARMONIZING THE ORGANIZATION WITH THE INDIVIDUALS 征聘 Recruitment 评估 A

12、ppraisal 期望 Expectations 薪酬 Compensation 培训 Training 需要 Needs 沟通 Communication 开发 Development 态度Attitudes 控制 Control 继承 Succession 对话 Dialogue 理念 +价值 +文化 +使命PHILOSOPHY+VALUES+CULTURE+MISSION人力资源政策H.R.POLICY管理MANAGEMENT人员PEOPLE环境CLIMATE有效EFFECTIVENESS激励MOTIVATION和谐 HARMONY二二、新经济时代的变化、新经济时代的变化新经济时代的全球

13、变化u欧洲、北美和亚太地区将成为21世纪的商务中心；(2001年9月11日纽约世界贸易中心和华盛顿五角大楼恐怖袭击事件,对全球政治、经济、外交等都产生很大的影响;美国打伊拉克，对全球经济影响也会很大;非典型肺炎对中国及全球的影响）u越来越多的国家开始转向市场经济；u全球生产力将进一步提高，各种关税壁垒和非关税壁垒将逐步消失；u世界将会变成地球村；u人口的迁移；全国流动人口（城乡比例）u从城镇流出的占27%u从乡村流出的占73%u流入城镇占74.4%u流入乡村的占25.6%u即1.2亿的流动人口中，从乡村流出的有73%，流入城镇的有74%2002.10.6 人民日报中国的城市化u中国有662个市

14、u有20,358个镇u城市人口有 4.81亿人口u城市化水平达39.6%新经济时代的全球变化u全球生活水平会逐步提高；u环境问题将成为全球的主要问题；u技术变化将成为一个重要变量，且变化速度会越来越快；（新型超音速飞机发动机在澳大利亚试射成功，经验未来飞机时速8000公里，澳大利亚到伦敦从目前的22小时减少到2小时。日本Sony的Wireless board）u信息技术将变成为21世纪的主旋律(bioinformatics)；u生物技术会取得较大突破；u能源技术将有较大进步。(资料显示，到2010年45种主要矿产约一半不能满足需求；到2040年，石油将首先出现枯竭；到2060年，核能及天然气也

15、将枯竭；到2075年地球上所有的能源将被全部耗尽。）新经济时代企业与管理的变化u信息、知识、才智和持续发展战略；u时间的竞争成为竞争的主体；u增长战略将取代成本减少战略；u财务和会计功能将再造；u未来公司的培训活动将大大增强；u关心和回馈员工成为公司管理活动的重中之重；u公司的领导方式和领导风格将发生变化。u标准之争标准之争4超一流的公司卖标准超一流的公司卖标准4一流的公司卖品牌4二流的公司卖技术4三流的公司卖产品4四流的公司卖劳动力三、全球化u“全球化指公司到海外新的市场销售产品、建立分公司子公司以及生产基地的趋势。”u单一市场是由以下的原因造成的：1.全球公司之间的竞争,2.光线、互联网、

16、卫星和计算机技术促使全 球电信业的发展，3.国家之间日益成长的自由贸易,4.丰富的能源,5.世界范围内的金融服务。全球化的标志u许多公司正在开始失去它们的本国特征而变得全球化：如产品设计、生产、销售和服务都在走向一体化并以整个世界范围为基础进行合作。u很多公司进行海外投资。例如，麦当劳在全球120个国家开设25，000家餐馆。全球化的标志u成千上万的人口居住海外，就职于多种族的公司。在许多海湾国家的公司中外籍员工的数量甚至超过本国员工的人数。u金融市场24小时运行。u在商贸、金融、产品与服务中出现了很多全球化的标准与条例。四、企业面临的挑战：u全球化的挑战u竞争力的挑战u增长的挑战u变革的挑战

17、u技术的挑战u人才的挑战1、全球化的挑战u全球化大大改变了企业的活动天地，迫使企业重新思考自己的战略与业务需求。u全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营新的思考方式。u取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域优势交织而成的网络。u企业需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏的嗅觉、效率和竞争力。(最近国际原油价飙升迫使液化气价格上涨）2、竞争力的挑战u未来竞争的永恒主题是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。u竞争包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供应商更有效的合作。u企业之间复杂的相互关系形成一种价值价值网网，企业必须创建一个在价值网中游刃有余地

18、运转的组织。3、增长的挑战u创造利润的主要途径是找到有利润的增长方式。u如果不注重增长，经营者将会越来越缺乏推动性和参与性的远景规划。u增长的三条途径：借助于顾客来增长、借助于核心能力来增长和借助于合作、收购或合资、战略联盟。企业核心能力u美国管理学家潘汉尔德和哈默1990年提出的概念。核心能力就是企业的战略资产或组织资产，它形成于企业价值链的战略环节，是企业生存成长的最基本单元，或企业生命体的基因。由于拥有核心能力，高寿命公司才在不断变化的经营环境和激烈的竞争环境中长盛不衰。u构成企业核心能力的基本要素有四：1、稀缺性，即本企业专有的，如微软、英特尔等公司所拥有的 能力；2、难以模仿性，能够

19、轻易被模仿的能力不是核心能力，如作为 internet浏览器的先驱网景公司的netscape,轻易被微软公司的 IE所取代，网景公司在浏览器上就不具备核心能力；3、难以被其他能力所取代，如奔驰公司精致机械的设计能力，麦当劳经营管理的标准化能力，微软公司软件系统开发能力；3M公司新产品开发能力4、在产品市场上必须有竞争优势和价值。企业核心能力的培育u观念力：重视无形要素的投入，如科技、文化、无形资产、信息、国际市场运作能力、管理、价值观、和创新的思维。u选择力：企业的战略决策能力。u创新力：观念创新、管理创新、技术创新u整合力：企业运营流程与组织机构的整合能力。u市场力：制造市场及把产品迅速市场

20、化的能力。赢利组织与非赢利组织赢利组织与非赢利组织赢利组织的赢利组织的目的目的u市场份额市场份额u利润增加利润增加u创创 新新非赢利组织非赢利组织的目的的目的效效 率率效效 益益创创 新新创新创新u计算机芯片u快餐业u饮料罐u3M的黄纸条u鼠标4、变革的挑战u未来唯一不变的就是变革。u企业必须学会更快、更平稳地变化。u企业需要培养建立信心的能力、信息无阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能力。5、技术的挑战u技术始终以我们无法追赶的速度在发展。u技术在带来效率的同时，对企业管理提出巨大的挑战，如权力的分配、工作的组织和员工的技能等等。6、人才的挑战u在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻

21、找和留住人才成为竞争的所在。(现在世界各国对人才的争夺越来越激烈,根据有关研究表明,美国2000年短缺45万名科技人才,到2006年这个数字将扩大到65万。欧洲2000年缺少123万名信息人才,到2002年年这个数字将增加到174万。在日本,今后十年科技人才将最多短缺445万人。)u象各个足球俱乐部都在拼命地招募最好的球员一样，未来的企业将会为人才而激烈地竞争。u从全球来考虑公司的人才配置。未来挑战的影响u对企业竞争的影响u对企业管理的影响对企业竞争的影响u当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。u基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式

22、成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。u迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。对企业管理的影响u竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。u为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。总之，挑战主要来自两个方面：社会经济的变化社会经济的变化人力资源的变化人力资源的变化1、值得关注的社会经济变化经济全球化社会知识化信息网络化人口城市化 经济全球化改变了市场竞争的边界；要

23、求感知全球市场与产品的微妙差别；理解并接受全球范围内的不同文化；全球范围内的资源共享；全球性规模经济与地方性灵活反应。社会知识化学习型社会的到来知识工作者在企业中的作用增强知识管理能力成为企业成败的关键持续学习是企业的战略性武器信息网络化空间距离感的消失；企业内部权力的重新分配；工作时间与工作方式的重新定义。人口城市化富余劳动力大量从农村转移到城镇；员工组成多元化；处理文化与价值观的冲突；不同类型员工的公平问题。2、值得关注的人力资源的变化u理念的变化：重视人的问题理念的变化：重视人的问题u智力资本智力资本=人力资本人力资本+结构结构性资本性资本+顾客资本顾客资本人力资源的变化u人力资源特性的

24、变化：人力资源特性的变化：u主动开发性主动开发性u强烈自主性强烈自主性u整合性整合性u进取性进取性u时效性时效性结论 全球化、技术、通过增长获取利润及应变能力，是我们今天和明天所面临的挑战。对为之而不断奋斗的公司来说，人力资源管理是通向未来成功的钥匙。五、企业文化与人力资源管理核心思想=核心价值观+目的u核心思想=公司基本的和长期的宗旨一套一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈；不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。u目的=超越于赚钱之外的公司存在的根本原因地平线上的一颗指路明星，不能把它与具体的目标或企业战略混为一谈。研究表明：任何公司要想生存下去并不断取得进步，就必须有一

25、套可靠的核心思想，并把这套核心思想作为所有政策和行动的前提。公司成功的最重要的单个因素便是遵守这套核心思想。人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的作用，从而树立和维护这套核心思想。因此，人力资源管理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。从人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产生作用。中国计划经济下人事管理的两大弊端：人才的非流动性；人才的非价值性。企业家的人力资本价值u企业家的人力资本价值问题的提出 所有权与经营权-货币资本与人力资本 （企业家人力资本是一种异质型人力资本

26、，其特征：一是私有性；二是人身依附性；三是使用过程就是企业家人力资本对企业的投资过程；四是对企业家人力资本必须给予激励；五是由于企业家人力资本本身的隐蔽性、创造利润的潜在性、无限性、动态性和跳跃性，因而他的产权报酬计量具有复杂性。）u激励机制问题u约束机制问题六、人力资源管理：六、人力资源管理：构建企业不可模仿的竞争优势构建企业不可模仿的竞争优势作用机制：人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。人力资源管理与企业竞争优势模型人力资源管理实践以组织为中心的结果以员工为中心的结果竞争优势招聘挑选人力资源规划工作分析培训/开发绩效评估报酬生产率

27、改进方案和谐的工作环境公平的人事政策员工关系安全与健康国际环境能力动机与工作相关的态度产出留用依法行事公司形象成本优势差别化优势创造竞争优势的人力资源管理途径u就业安全感u招聘时的挑选u高工资u奖励u员工所有权u信息分享u参与和授权u团队和工作再设计u培训和技能开发u工作轮换、工作扩大化和工作丰富化u象征性的平等主义u缩小工资差别u内部晋升u长期观点u对实践的测评u贯穿性的哲学贯穿性的哲学为什么难以模仿？u人力资源管理实践的隐蔽性。u人力资源管理实践的系统性。对加入对加入WTO后的一点认识后的一点认识善知者无畏善知者无畏;善战者无敌善战者无敌;善任者众归善任者众归谁是未来竞争的优胜者？对加入W

28、TO后的认识u人力资本主导经济发展的时代正在到来u人才大战已经拉开帷幕u教育培训将进一步升温七、人力资源管理的 新思考人力资源管理新思考人力资源管理新思考资源的思考理念的思考策略的思考目的的思考1、资源的思考、资源的思考人力资源是最为重要的资源；人力资源只能自我利用；如何使人力资源得到最大限度的增值？2、理念的思考理念的思考人力资源管理是一种理念，是一种思想，是一种哲学；人力资源管理对政府绩效的作用机制并不清晰；如何教育、培养、贯彻和推广人力资源管理理念？3、策略的思考、策略的思考人力资源管理是一种策略，旨在帮助实现使命、战略和目标；是否存在其他同等有效性的其他策略？4、目的的思考、目的的思考

29、人力资源管理是一个目的；人力资源管理又是一个手段；如何做到“目的”与“手段”的平衡？八、在国际化的市场中取得成功的 战略：有效的人力资源管理u在世界范围内的任何一个行业与部门中，企业的成功与生存依赖于该组织全球性竞争的能力。即使是在最大的市场中的最大的公司仅仅依靠国内市场也将无法生存。所以说在21世纪一个组织要想生存与适应，自身所具有的全球化思维与运作是必不可少的要素。在全球性化的市场中取得成功的战略：有效的人力资源管理u全球化的竞争能力依赖与组织中人力资源管理的质量与水平。对于在全球化的市场中寻求竞争优势的组织而言，世界水平的全球化人力资源管理是非常关键性的因素，是组织为获取成功而产生大胆的

30、设想与战略的终极原因。人力资源管理的开发u21世纪，传统的公司正在成为过去。20世纪的两个重要主题，即效率与规模经济，已由团队代替了个人主义、全球市场代替了国内市场、顾客驱动代替了短期利润等为目标的这些新的价值观所取代。在快速发展的全球经济中只有变化的、灵活的与变化的、灵活的与高度适应性的组织高度适应性的组织才能够生存。人力资源管理的开发u经济人u社会人u文化人（马斯洛的人的需要理论）人力资源管理的开发u现代人力资源管理与几十年前的人事管理完全不同。u弗雷德里克泰勒：科学管理 经济人：经济人：员工主要受到经济所得的驱动，仅仅通过经济刺激就可以令员工的产出最大化。以这样的概念为出发点，泰勒设计出

31、了差异化计件工资体系，即员工在达到每日的生产指标后，多生产一件产品将获得更高的报酬。通过这种差异化的计件工资体系，可以期待员工为了满足他们唯一与工作相关的需要：金钱而最大限度地进行生产。人力资源管理的开发u人际关系人际关系:二十世纪30到40年代，在经典的霍桑实验的推动下，管理的注意力由科学管理转向人际关系。霍桑实验证明员工的生产率不仅仅受到工作设计和奖励方式的影响，同时还受某些社会与心理因素的影响。研究者们发现员工的感情、情绪与情趣受到群体关系、领导风格和管理性支持等工作条件的极大影响。而这些情感转而对生产率又会产生非常大的作用。由此结论认为尊重员工既可以提高员工的满意度又能够得到更高的生产

32、效率。人力资源管理的开发u人力资源（人力资源（HR）：）：人力资源管理中正在出现的趋势是采纳以人力为资源的观点，从而使组织在两个重要方面获益：组织效率的提高与员工各种需要的满足。在对人员进行的管理中人力资源观点相对较新。此术语在二十世纪70年代流行起来。行为科学的研究结果认为应当将人作为资源而不是普通的生产要素来看待。有效的人力资源管理能够使组织与员工都从中获益。人力资源管理的开发人力资源管理方法的原则u对员工的有效管理与开发是一种投资，员工会以更大的生产效率在长时期内回报组织。u人力资源管理的政策、项目与实践必须既满足员工的情感需要又能够满足员工的经济需要。u必须创造一个鼓励员工最大程度地开

33、发与使用技能的工作环境。u人力资源的项目与实践必须能够在组织与员工的目标之间达成平衡，既满足组织的需要又满足员工的需要。国际人力资源管理的方法u跨文化的管理方法及以国际性的视角审视人的行为。u对不同国家中的人力资源管理予以描述、比较与分析。u集中注意力关注跨国公司中的人力资源管理。人力资源管理的活动u人力资源规划u人员配备u绩效管理u培训与开发u薪酬与福利u劳资关系国际的人力资源管理u三种广义的人力资源活动：获得、配置与使用。u三种国家类型：东道国，母国与其他国家。u三种员工类型：东道国民族的人员，公司母国民族的人员与第三国民族的人员。国际人力资源管理区别于国内人力资源管理的六个方面u更多的人力资源管理活动u更宽广的视角u更多地卷入员工的个人生活u当外派人员与当地人在劳动力中所占的比例不同时强调重点的变化u风险暴露u更多的外部影响国内与国际人力资源管理之间差异的调节变量u文化环境u产业类型u对本国的国内市场依赖的程度u高层管理对国际组织经营的态度u在国际公司中人力资源管理所扮演角色的扩展跨国/国际公司的人力资源管理问题u文化局限：文化局限：文化差异会影响到人员挑选、培训与开发、绩效评价、薪酬与福利、劳资关系及其他人力资源管理职能。u管理进程：管理进程：文化价值观与实践的不同对很多管理活动都会产生影响。谢谢！