人力资源规划(HR计划).ppt

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1、企业人力资源管理人员国家企业人力资源管理人员国家职业资格考前培训职业资格考前培训 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节 组织信息的采集与处理 学习目标学习目标 通过学习了解掌握企业组织信息采集的程序与方法。通过学习了解掌握企业组织信息采集的程序与方法。工作程序和方法工作程序和方法 一、企业组织信息的采集一、企业组织信息的采集(一一)组织信息调查研究的阶段与步骤组织信息调查研究的阶段与步骤 第一个阶段：调研准备阶段第一个阶段：调研准备阶段第一个阶段：调研准备阶段第一个阶段：调研准备阶段 1、初初步步情情况况分分析析。调调研研人人员员对对本本部部门门、本本企企业业已已经经掌握的有关情况、信

2、息调研。掌握的有关情况、信息调研。2、初初步步数数据据分分析析研研究究。对对拟拟定定假假设设进进行行调调查查研研究究，发现新问题、新假设。发现新问题、新假设。3、确确定定调调研研的的目目标标。把把所所要要调调查查的的目目标标进进一一步步明明确确并逐步缩小范围，然后确定该调查项目的重点。并逐步缩小范围，然后确定该调查项目的重点。第二个阶段：正式调研阶段第二个阶段：正式调研阶段第二个阶段：正式调研阶段第二个阶段：正式调研阶段 （是市场调研最主要、最关键的阶段）（是市场调研最主要、最关键的阶段）1决定采集资料信息的来源和方法决定采集资料信息的来源和方法 原始资料、第一手资料、初级资料原始资料、第一手

3、资料、初级资料 次级资料、第二手资料次级资料、第二手资料 第第二二手手资资料料：途途径径比比较较简简单单，方方法法也也比比较较容容易易，花花费费也也比比较较少少。但但是是运运用用这这些些资资料料时时要要充充分分考考虑虑到到可可能能会会失失误误，要重视采集有关企业的第一手资料。要重视采集有关企业的第一手资料。2设计调查表格和抽样方法设计调查表格和抽样方法 调查表格无严格的一定的格式和规则。调查表格无严格的一定的格式和规则。要要求求：文文字字简简练练、通通俗俗易易懂懂、内内容容简简单单、明明确确，所所提提的的问问题题不不宜宜太太长长、太太繁繁，要要便便于于被被调调查查者者回回答答，尽尽可可能能让让

4、被被调调查查者者用用“”或或“X”来来回回答答，这这样样也也便便于于数数据据的的统统计计、处理和分析。处理和分析。3、实地调查，现场调查、实地调查，现场调查 调研人员的选拔、培训、调研过程管理调研人员的选拔、培训、调研过程管理第三个阶段：结果处理阶段第三个阶段：结果处理阶段第三个阶段：结果处理阶段第三个阶段：结果处理阶段 1、预测性分析法。、预测性分析法。对资料进行科学统计和综合分析。常用描对资料进行科学统计和综合分析。常用描 述性分析法、因果分析法和预测性分析法。述性分析法、因果分析法和预测性分析法。2、写写出出调调研研报报告告。坚坚持持真真实实、完完整整和和客客观观的的原原则则，在在撰撰写

5、写调调研报告时应当注意以下几点：研报告时应当注意以下几点：(1)明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；(2)说明对资料进行分析统计方法，以示资料的科学性；说明对资料进行分析统计方法，以示资料的科学性；(3)说说明明被被调调查查对对象象的的基基本本情情况况，如如姓姓名名、性性别别、年年龄龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。职业、职务、职称，以示资料的可信性。(二二)进行组织信息调研的具体要求进行组织信息调研的具体要求 1准确性准确性 2系统性系统性 3针对性针对性 4及时性及时性 5适用性适用性 6经济性经济性 (三三)组织信息调查研究的几种类型

6、组织信息调查研究的几种类型 1探索性调研。探索性调研。这是一种非正式调研，是指对需要调这是一种非正式调研，是指对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。2描描述述性性调调研研。这这是是指指对对需需要要调调查查研研究究问问题题的的相相关关因因素进行大概的、关联性反映的调研。定性的描述性调研。素进行大概的、关联性反映的调研。定性的描述性调研。3因因果果关关系系调调研研。采采集集有有关关自自变变量量和和因因变变量量的的资资料料、数据，弄清楚问题的原因与结果之间的关系。数据，弄清楚问题的原因与结果之间的关系。4预预测测性性调调研研。估估计计和和评评估估未未来来

7、一一定定时时期期内内劳劳动动力力市市场变化发展的可能趋势。场变化发展的可能趋势。(四四)信息采集的方法信息采集的方法 1询问法询问法 (1)当面调查询问法当面调查询问法 优优点点是是调调查查者者可可以以比比较较深深入入地地了了解解到到被被调调查查者者实实际际意意见见，这这种种方方式式方方法法也也比比较较机机动动灵灵活活，一一般般不不受受时时间间、地地点点的限制，所以得到的资料也往往比的限制，所以得到的资料也往往比 较真实和可靠。较真实和可靠。缺缺点点是是所所花花费费的的人人力力、物物力力、财财力力比比较较大大，会会增增加加企企业的负担和成本，调查所花费的时间往往也比较长。业的负担和成本，调查所

8、花费的时间往往也比较长。(2)电话调查法电话调查法 优优点点：调调查查所所花花费费的的成成本本费费用用比比较较少少，而而且且采采集集到到的的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽 缺缺点点：对对于于所所要要调调查查内内容容比比较较复复杂杂，要要求求比比较较细细致致的的调查，用电话调查询问的方法显然不能很好地解决问题调查，用电话调查询问的方法显然不能很好地解决问题 (3)会议调查询问法会议调查询问法 优优点点：与与当当面面询询问问调调查查相相比比较较，会会议议询询问问调调查查所所花花的的费费用用和和时时间间都都可可以以节节约约得得多多，效效率率也也较较高高，

9、而而且且还能做到互相启发和交流。还能做到互相启发和交流。缺缺点点：会会议议时时间间有有限限，被被调调查查人人不不能能充充分分发发表表自自己的意见，而且易受到别人的影响。己的意见，而且易受到别人的影响。(4)邮寄调查询问法邮寄调查询问法 优优点点：被被调调查查的的面面广广、数数目目也也较较多多，可可以以得得 到到比比较较广广泛泛的的调调查查资资料料和和信信息息；而而且且被被调调查查者者不不被被约约定定的的时时间间所所限限制制，所所以以有有比比较较充充分分的的时时间间让让他他对对所所调调查查的的问题进行深入思考。问题进行深入思考。缺缺点点：邮邮寄寄往往返返麻麻烦烦，所所花花时时间间长长，最最大大的

10、的问问题题是是回回收收率率低低，有有的的甚甚至至会会影影响响到到调调查查样样本本的的代代表表性性，给给统统计计、分分析析和和归纳造成很大的困难。归纳造成很大的困难。(5)问卷调查询问法问卷调查询问法 优优缺缺点点介介于于面面谈谈调调查查和和邮邮寄寄调调查查之之间间，即即费费用用适适中中，回回收收率较高，效果良好。率较高，效果良好。2观察法观察法 (1)直接观察法。第一手资料的获得，面窄、费时、误解直接观察法。第一手资料的获得，面窄、费时、误解 (2)行为记录法。仪器、工具记录调查对象的行为和反映行为记录法。仪器、工具记录调查对象的行为和反映 二、组织信息的处理二、组织信息的处理 (一一)企业组

11、织信息处理的要求企业组织信息处理的要求 1及时性。信息流在一定程度上总是落后于物流，这及时性。信息流在一定程度上总是落后于物流，这 就就是是所所谓谓的的信信息息的的滞滞后后性性。这这样样，就就产产生生了了一一个个尖尖锐锐的的矛矛盾盾：一一方方面面要要求求信信息息流流与与物物流流同同步步化化，另另一一方方面面信信息息又又具具有有滞滞后后性的特点。性的特点。2信息的准确性信息的准确性 3信息的适用性信息的适用性 4信息的经济性信息的经济性 (二二)信息处理的程序与内容信息处理的程序与内容 1信息原始数据的采集信息原始数据的采集 2信息的加工信息的加工 3信息的传输信息的传输 4信息的存储信息的存储

12、 5信息的检索信息的检索 6信息的输出信息的输出三、组织信息的分析三、组织信息的分析 (一一)组织信息的分析组织信息的分析 信信息息分分析析的的方方法法：专专家家调调查查法法、数数理理统统计计法法、财财务务报报表表分分析析法法、市市场场预预告告分分析析法法、态态势势分分析析法法(SWOT)等等。SWOT分分析析代代表表分分析析企企业业优优势势(Strength)、劣劣势势(Weakness)、机会、机会(Opportunity)和威胁和威胁(Threats)(二二)组织信息分析的结果应用组织信息分析的结果应用 信信息息分分类类。对对分分析析的的结结果果按按照照不不同同的的信信息息需需求求源源进

13、行分类，以便管理人员使用信息进行评级。进行分类，以便管理人员使用信息进行评级。表表1-1 信息快速评级表信息快速评级表1-经其它渠道证实经其它渠道证实F-无法评价可靠性无法评价可靠性B-通常可靠通常可靠A-完全可靠完全可靠信息的准确度信息的准确度信息源的可靠性信息源的可靠性 E-不可靠不可靠D-通常不可靠通常不可靠C-比较可靠比较可靠2-很可能是真的很可能是真的 6-无法评价真实性无法评价真实性3-可能是真的可能是真的4-真实性值得怀疑真实性值得怀疑5-真是很不可能真是很不可能 相关知识相关知识 现代企业组织原理现代企业组织原理 组织职能描述。组织职能描述。一、组织的概念一、组织的概念 对对人

14、人的的组组织织，称称为为社社会会组组织织，包包括括正正式式组组织织和和非非正式组织。正式组织。对对物物和和财财的的组组织织，称称为为技技术术组组织织，包包括括物物质质形形态态的组织和价值形态的组织。的组织和价值形态的组织。从从管管理理学学和和系系统统论论的的角角度度来来看看，企企业业组组织织是是一一种种建建立立企企业业生生产产经经营营功功能能实实体体的的职职能能活活动动，是是企企业业管管理理的的基基本本职职能能之之一一，是是企企业业管管理理的的基基础础职职能能，是是企企业业活活力力和和经经济济效效益益的的决决定定性性因因素素之之一一，企企业业组组织织现现代代化化是是企业管理现代化的重要内容。企

15、业管理现代化的重要内容。（作用、意义）（作用、意义）管理体制中的管理体制中的“体体”：车车间间、班班组组、科科室室、岗岗位位均均可可视视作作管管理理单单位位，而而“企企业业车车间间班班组组岗岗位位”之之间间则则形形成成管管理理层次，这是企业组织的层次，这是企业组织的有形部分有形部分。管理体制的管理体制的“制制”：组组织织职职能能还还要要对对不不同同层层次次、不不同同管管理理单单元元分分别别规规定定其其任任务务、责责任任、权权力力以以及及沟沟通通、协协作作方方式式，并并通通常常形成制度，这是企业组织的形成制度，这是企业组织的无形部分无形部分。二、组织设计的内容与步骤二、组织设计的内容与步骤 1按

16、按照照企企业业计计划划任任务务和和目目标标的的要要求求，建建立立合合理理的的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2.按按照照业业务务性性质质进进行行分分工工，确确定定各各个个部部门门的的职职责责范围；范围；3按按照照所所负负的的责责任任给给予予各各部部门门、各各管管理理人人员员相相应应的权力；的权力；4明明确确上上下下级级之之间间、个个人人之之间间的的领领导导和和协协作作关关系系，建立信息沟通的渠道；建立信息沟通的渠道；5配备和使用适合工作要求的人员。配备和使用适合工作要求的人员。三、组织设计的要求及原则三、组织设计的要求及原则 组织设计四个

17、基本要求：组织设计四个基本要求：具备必需的功能；具备必需的功能；有利于发挥组织成员的能力；有利于发挥组织成员的能力；协调良好；协调良好；高效和灵活。高效和灵活。组织设计中应当遵循以下原则：组织设计中应当遵循以下原则：1目标目标任务原则任务原则 2分工、协作原则分工、协作原则 3统一领导、分级管理的原则统一领导、分级管理的原则 4统一指挥的原则统一指挥的原则 5权责相等的原则权责相等的原则 6精干的原则精干的原则 7有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例的关系）的关系）第一单元第一单元 工作岗位信息的采集工作岗位信息的采集 学习目标学习目标 通过

18、学习掌握工作岗位信息收集的方法。通过学习掌握工作岗位信息收集的方法。工作程序和方法工作程序和方法 一、工作岗位信息的收集一、工作岗位信息的收集 工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。收收集集和和研研究究该该组组织织的的全全部部资资料料，收收集集每每个个岗岗位位与与前前后后岗岗位位有有关关的的资资料料。组组织织机机构构图图、产产品品工工序序目目录录；操操作作手手册册、培培训训、招招工工规规则则，有有关关规规定定或或指指令令，岗岗位位写实等写实等第二节 人员计划的制定（一）关于岗位（一）关于岗位 谁、什么、如何完成、岗位目标、岗位关系、责任、谁、什

19、么、如何完成、岗位目标、岗位关系、责任、工作条件。工作条件。（二）工作者圆满地完成岗位任务所需具备的条件（二）工作者圆满地完成岗位任务所需具备的条件 1、知识、知识 2、技术、包括经历、技术、包括经历 3受教育程度；受教育程度；4体力状况；体力状况；5智力状况；智力状况；6适应性适应性(主动性、灵活性等主动性、灵活性等)。调查表设计：调查表设计：能适应企业的情况，多数岗位分析包能适应企业的情况，多数岗位分析包括以上要素，但是细目和方式各不相同，例如，如果岗括以上要素，但是细目和方式各不相同，例如，如果岗位分析是针对工厂工人的，那么就需要如下详细资料：位分析是针对工厂工人的，那么就需要如下详细资

20、料：对设备的责任、工作条件、职业安全和健康及体力要求。对设备的责任、工作条件、职业安全和健康及体力要求。二、岗位信息收集的方法二、岗位信息收集的方法 通通常常选选用用以以下下三三种种主主要要方方法法中中的的一一种种或或把把几几种种方方法法综综合起来。合起来。1调查表。调查表。优点：优点：经济有效、快速、获得信息量大。经济有效、快速、获得信息量大。缺点：缺点：填表人的文化素质、强调或忽视的某些关键内容。填表人的文化素质、强调或忽视的某些关键内容。通常要和座谈与实地观察结合使用。通常要和座谈与实地观察结合使用。2座谈。座谈。准备问题清单，座谈结束后，分析者要起草准备问题清单，座谈结束后，分析者要起

21、草一份报告，交给工作者及其班组长，以征得他们的同意。一份报告，交给工作者及其班组长，以征得他们的同意。优点：优点：精确完整的和可比较的资料获得。精确完整的和可比较的资料获得。缺点：缺点：费时间。费时间。3现场考察。现场考察。优点：优点：直观得到岗位所要求的个人资直观得到岗位所要求的个人资格。格。缺点：缺点：给工人造成一些压力，判断或脑力给工人造成一些压力，判断或脑力，持续时间，持续时间长的工作不适合。最适宜重复性强的工作岗位。长的工作不适合。最适宜重复性强的工作岗位。三、岗位分析的目的三、岗位分析的目的 (一一)岗位设计的要求岗位设计的要求 1企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；企业不断

22、提高工作效率，提高产出与服务水平；2企业员工之间劳动分工更加合理、协作更加默契；企业员工之间劳动分工更加合理、协作更加默契；3企业员工的工作环境得到进一步改善。企业员工的工作环境得到进一步改善。岗岗位位分分析析的的结结果果工工作作说说明明书书、岗岗位位规规范范以以及及职职务务晋晋升升图图必必须须以以良良好好的的岗岗位位设设计计为为基基础础，才才能能发发挥挥其其应应有有的的作作用用，实现以上的目标。实现以上的目标。(二二)岗位设计以及再设计的内容岗位设计以及再设计的内容 1扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。(1)工作扩大化。横向、纵向扩大工

23、作扩大化。横向、纵向扩大 (2)工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生 的枯燥厌倦情绪。的枯燥厌倦情绪。多多样样化化、了了解解任任务务的的整整体体性性、明明确确任任务务的的意意义义、自自主主权权、反馈。、反馈。2工作满负荷工作满负荷 3工作环境的优化工作环境的优化 第二单元第二单元 岗位设置与人员计划的制定岗位设置与人员计划的制定 学习目标学习目标 通过学习掌握岗位设置与人员计划的制定方法。通过学习掌握岗位设置与人员计划的制定方法。工作程序和方法工作程序和方法 一、岗位设置的原则一、岗位设置的原则 1岗位设置的数目是否符合最低数量原则岗位设置的数目

24、是否符合最低数量原则 2所有岗位是否实现了有效配合所有岗位是否实现了有效配合 3每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应 4岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则 二、企业人员计划的制定二、企业人员计划的制定 (一一)制定人力资源规划的程序制定人力资源规划的程序 企企业业人人力力资资源源规规划划包包括括两两个个层层次次：总总体体规规划划和和各各项项业业务务计计划划。包包括括：人人力力资资源源需需求求预预测测、人人力力资资源源供供给给预预测测及及供需综合平衡三项工作供需综合平衡三项工作(见图见图11)。人力资源规划

25、的步骤：。人力资源规划的步骤：1调调查查、收收集集和和整整理理涉涉及及企企业业战战略略决决策策和和经经营营环环境境的的各种信息。各种信息。2根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 3、对企业未来人力资源供求进行预测、对企业未来人力资源供求进行预测 4、制制定定人人力力资资源源计计划划，提提出出各各种种具具体体的的调调整整供供大大于于求求或求大于供的政策措施。或求大于供的政策措施。5、其其过过程程及及结结果果须须进进行行监监督督、评评估估，并并重重视视信信息息的的反反馈，不断调整规划。馈，不断调整规划。企业战略决策企业战略决策产品组合产品组合市场

26、组合市场组合竞争重点竞争重点市场区域范围市场区域范围 企业经营环境企业经营环境人人员员、交交通通、文文化化教教育育、法法律律、人人力力竞争、选择期望竞争、选择期望 企业现有人力资源企业现有人力资源各类人力资源数量各类人力资源数量质质量量、分分布布、利利用用及及潜力，流动率潜力，流动率 需要分析需要分析 供供给分析给分析内部供给内部供给外部供给外部供给需求预测需求预测需求数量、质量层次结构需求数量、质量层次结构人力资源信息库分析人力资源信息库分析人口政策及现状人口政策及现状劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度社会就业已是及择业偏好社会就业已是及择业偏好人力资源流动分析人力资源流动分析晋晋升升、降

27、降职职、平平调调、解聘、退休、辞职解聘、退休、辞职外部供给预测外部供给预测内部供给预测内部供给预测供给数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的制定与实施计划的控制与评估计划的控制与评估组织外部因素组织外部因素组织内部因素组织内部因素人力资源因素人力资源因素比较比较(二二)企业人员计划的制定企业人员计划的制定(狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划)狭狭义义人人力力资资源源规规划划即即指指进进行行人人力力资资源源供供需需预预测测，并并使使之之平平衡衡的的过过程程，实实质质上上它它是是企企业业各各类类人人员员需需求求的的补充规划。补充规划。员员工工的的补补充充需需求求量量主主要

28、要包包括括两两部部分分：企企业业需需要要、自然减员。自然减员。核核算算计计划划期期内内企企业业各各部部门门人人员员的的需需要要量量，应应根根据据各各部部门门的的特特点点，按按照照各各类类人人员员的的工工作作性性质质，分分别别采采用用不同的方法。不同的方法。如如：生生产产性性部部门门、企企业业的的各各职职能能部部门门的的人人员员的的计计划。划。计计划划期期内内人人员员补充需求量补充需求量报报告告期期期期末末员工总人数员工总人数计计划划期期内内人人员员总需求量总需求量计计划划期期内内自自然然减员总人数减员总人数任务总量、劳动生产率、任务总量、劳动生产率、劳动定额、定员标准等劳动定额、定员标准等机构

29、设置、职责范围、机构设置、职责范围、业务分工、工作总量等业务分工、工作总量等 相关知识相关知识 一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念 人人力力资资源源规规划划又又称称人人力力资资源源计计划划，它它是是企企业业计计划划的的重要组成部分。重要组成部分。人人力力资资源源规规划划是是指指为为实实施施企企业业的的发发展展战战略略，完完成成企企业业的的生生产产经经营营目目标标，根根据据企企业业内内外外环环境境和和条条件件的的变变化化，运运用用科科学学的的方方法法对对企企业业人人力力资资源源的的需需求求和和供供给给进进行行预预测测，制制定定相相宜宜的的政政策策和和措措施施，从从而而使使企企业业人人力

30、力资资源源供供给给和和需需求求达达到到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人人力力资资源源规规划划有有狭狭义义与与广广义义之之分分。广广义义的的人人力力资资源源规规划划是是企企业业所所有有各各类类各各种种人人力力资资源源计计划划的的总总称称。从从规规划划的的期期限限上上看看，可可区区分分为为长长期期规规划划(五五年年以以上上的的计计划划)和和短短期期计计划划(一年及以内的计划一年及以内的计划)，介于两者之间的为中期计划。，介于两者之间的为中期计划。二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容 从从广广义义上上说说，人人力力资资源源规规

31、划划是是战战略略规规划划与与战战术术计计划划即即具体的实施计划的统一。具体的实施计划的统一。1战略发展规划战略发展规划 2组织人事规划组织人事规划 (1)组织结构调整变革计划（组织机构部门机构）组织结构调整变革计划（组织机构部门机构）(2)劳劳动动组组织织调调整整发发展展计计划划（调调整整分分工工协协作作方方式式、工作地组织、轮班方式）工作地组织、轮班方式）(3)劳动定员定额提高计划劳动定员定额提高计划 3制度建设规划制度建设规划 4员工开发规划员工开发规划 第一单元第一单元第一单元第一单元 人力资源管理费用预算的编制与执行人力资源管理费用预算的编制与执行人力资源管理费用预算的编制与执行人力资

32、源管理费用预算的编制与执行 学习目标学习目标 通通过过学学习习了了解解企企业业人人力力资资源源管管理理费费用用预预算算的的项项目目构构成成、费费用用提提取取比比例例和和要要求求，掌掌握握编编制制预预算算的的方方法法，提提高高费费用用预预算算的的合合理理性性和和准准确确性性，并并在在总总预预算算下下进进行行必必要要控控制制与与调调整整，保保证年度费用计划得以实施。证年度费用计划得以实施。工作程序和方法工作程序和方法 一、企业人力资源管理费用的项目构成一、企业人力资源管理费用的项目构成 人人力力资资源源管管理理费费用用预预算算是是企企业业在在一一个个生生产产经经营营周周期期(一一般般为为一一年年)

33、内内，人人力力资资源源全全部部管管理理活活动动预预期期的的费费用用支支出出的的计计划。划。第三节 人力资源费用预算的编写 企业人力资源管理费用包含三大基本项目：企业人力资源管理费用包含三大基本项目：1工资项目。工资总额是人力资源管理费用的主体工资项目。工资总额是人力资源管理费用的主体 2涉及职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目涉及职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目 保保险险费费与与工工资资项项目目存存在在一一定定的的比比例例依依存存关关系系，各各个个项项目目提提取取比比例例的的大大小小与与企企业业所所在在地地区区的的经经济济发发展展水水平平、劳劳动动力力的的结构状况、政府现行的法律法

34、规和政策等有着直接的联系。结构状况、政府现行的法律法规和政策等有着直接的联系。3其其他他项项目目。这这些些费费用用项项目目是是在在企企业业人人力力资资源源管管理理费费用用中中，除除上上述述两两项项基基本本费费用用之之外外的的其其他他一一些些费费用用预预算算，如如“其其他他社社会会费费用用”“非非奖奖励励基基金金的的奖奖金金”“其其他他退退休休费费用用”等等，是在发生之后才有的费用项目。是在发生之后才有的费用项目。二、人力资源管理费用预算的程序和方法二、人力资源管理费用预算的程序和方法 (一一)编制费用预算的基本依据编制费用预算的基本依据 各各种种相相关关政政策策和和法法律律法法规规信信息息，例

35、例如如地地区区与与行行业业的的工工资资指指导导线线、消消费费者者物物价价指指数数、最最低低工工资资标标准准等等涉涉及及员员工工权权益益资资金金、社社会会保保险险等等方方面面规规定定标标准准、企企业业对对下下一一年年度度工工资资调整的指导思想和要求。调整的指导思想和要求。(二二)编制费用预算的基本程序和要求编制费用预算的基本程序和要求 1工资项目的预算工资项目的预算 工资项目的预算，进行以下三个方面的分析检查：工资项目的预算，进行以下三个方面的分析检查：(1)分分析析当当地地政政府府有有关关部部门门本本年年度度发发布布的的最最低低工工资资标标准准对工资预算的影响。对工资预算的影响。(2)分分析析

36、当当年年同同比比消消费费者者物物价价指指数数，是是否否大大于于或或等等于于最最低工资标准增长幅度。低工资标准增长幅度。(3)分分析析当当地地政政府府有有关关部部门门发发布布的的工工资资指指导导线线，作作为为编编制费用预算参考指标之一。制费用预算参考指标之一。这这种种调调整整只只要要大大于于或或等等于于最最低低工工资资标标准准调调整整幅幅度度与与消费者物价指数两者增长幅度最高的比例即可。消费者物价指数两者增长幅度最高的比例即可。政政府府对对工工资资指指导导线线即即基基准准线线、预预警警线线和和下下线线提提出出了了建建议议，但但采采取取何何种种工工资资调调整整策策略略，完完全全取取决决于于企企业业

37、高高层层领领导导者者的的决决策策。掌掌握握并并理理解解企企业业高高层层领领导导对对下下一一年年度度工工资资调调整的意向。整的意向。人人力力资资源源管管理理人人员员虽虽然然不不是是决决策策者者，但但可可以以根根据据自自己己的的分分析析判判断断，针针对对上上述述三三类类指指标标，通通过过对对比比分分析析，写写出出研究报告，提出工资调整的正确建议。研究报告，提出工资调整的正确建议。按按照照工工资资总总额额的的项项目目逐逐一一进进行行测测算算、汇汇总总，就就可可以以编写出工资年度预算表。编写出工资年度预算表。2社会保险费与其他项目的预算社会保险费与其他项目的预算 具体步骤是：具体步骤是：(1)分分析析

38、检检查查和和对对照照国国家家有有关关的的规规定定，对对涉涉及及职职工工权权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；(2)由由于于本本类类项项目目的的提提取取比比例例一一般般是是按按照照本本地地区区上上年年度度职职工工月月平平均均工工资资测测算算的的，因因此此应应当当掌掌握握本本地地区区有有关关部部门门公公布布的的各各种种有有关关员员工工工工资资水水平平的的数数据据资资料料，如如上上年年度度职职工工平均工资水平等；平均工资水平等；(3)企企业业中中上上一一年年度度工工资资及及社社会会保保险险等等方方面面的的相相关关统统计数据和资料。计数据和资料。还

39、应当注意：还应当注意：(1)各各种种项项目目的的预预算算要要客客观观合合理理，防防止止人人为为加加大大，宽宽打打窄窄用用，以以至至于于出出现现有有预预算算没没使使用用的的情情况况出出现现。这这也也就就是是为为什什么么多多次次强强调调：“在在核核算算时时一一定定要要对对照照上上一一年度预算与使用结算情况年度预算与使用结算情况”的基本原因。的基本原因。(2)密密切切注注意意某某项项目目与与其其他他项项目目费费用用预预算算之之间间的的内内在在联联系系，防防止止顾顾此此失失彼彼，造造成成整整体体预预算算失失衡衡。在在进进行行费费用用预预算算时时一一定定要要提提倡倡顾顾全全大大局局，具具有有企企业业的的

40、整整体体意意识。识。(3)秉秉持持严严肃肃认认真真、实实事事求求是是的的工工作作作作风风，缜缜密密地地进行分析测算。进行分析测算。三、编制人力资源管理部门的费用预算三、编制人力资源管理部门的费用预算 人人力力资资源源部部门门自自身身活活动动和和建建设设的的需需要要。这这些些费费用用预预算算与与执执行行的的原原则则是是“分分头头预预算算，总总体体控控制制，个个案案执执行行”，公公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度。司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度。第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源管理成本的核算人力资源管理成本的核算人力资源管理成本的核算人力资源管理成本的核算 学习

41、目标学习目标 通过学习掌握人力资源管理成本的基本概念。通过学习掌握人力资源管理成本的基本概念。工作程序和方法工作程序和方法 一、建立成本核算账目一、建立成本核算账目 人人力力资资源源管管理理成成本本由由人人力力资资源源原原始始成成本本和和重重置置成成本本两两大大部部分分构构成成。以以下下我我们们引引用用两两个个模模型型来来说说明明一一般般企业可列入人力资源管理成本的主要项目企业可列入人力资源管理成本的主要项目 1、人力资源原始成本的主要项目、人力资源原始成本的主要项目 2、人力资源冲之成本核算的主要项目、人力资源冲之成本核算的主要项目 人力资源原始成本人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源获

42、得成本人力资源开发成本人力资源开发成本间接成本间接成本直接成本直接成本人人员员招招募募人人员员选选拔拔录录用用安安置置直接成本直接成本上上岗岗引引导导培培训训职职业业生生涯涯管管理理培培与与培培训训直接成本直接成本培培训训期期间间的的生生产产损损失失辅辅导导人人员员的的时时间间投投入入内内部部教教师师的的时时间间投投入入人力资源重置成本人力资源重置成本人力资源获得成本人力资源获得成本 人力资源开发成本人力资源开发成本间接成本间接成本直接成本直接成本人人员员招招募募人人员员选选拔拔录录用用安安置置直接成本直接成本离离职职补补偿偿费费 离离职职管管理理费费直接成本直接成本空空职职损损失失新新聘聘人

43、人员员经经验验损损失失离离职职前前工工作作绩绩效效损损失失人力资源离职成本人力资源离职成本二、确定具体项目的核算办法二、确定具体项目的核算办法 1人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2在某些直接成本项目中也包括间接成本在某些直接成本项目中也包括间接成本 3某些成本项目部分交叉某些成本项目部分交叉三、制定本企业的人力资源管理标准成本三、制定本企业的人力资源管理标准成本 1制制定定标标准准成成本本的的依依据据为为对对本本企企业业人人力力资资源源管管理理历历史史成本成本；外部因素的估计与预测；外部因素的估计与预测 2与人力资源管理成本项目分类一

44、致与人力资源管理成本项目分类一致 3作为人力资源管理成本控制的主要依据作为人力资源管理成本控制的主要依据 四、审核和评估人力资源管理实际成本支出四、审核和评估人力资源管理实际成本支出 审审核核和和评评估估的的目目的的在在于于确确定定人人力力资资源源管管理理实实际际支支出出的的合合理理性性。审审核核的的资资料料包包括括成成本本账账目目、核核算算结结果果、原原始始记记录录和凭证。和凭证。将将实实际际支支出出与与标标准准成成本本分分类类比比较较，发发现现差差距距，评评价价实实际成本支出，确定减少成本和提高效益的方案。际成本支出，确定减少成本和提高效益的方案。相关知识相关知识 一、人力资源管理成本的基

45、本概念一、人力资源管理成本的基本概念 1人力资源的原始成本与重置成本人力资源的原始成本与重置成本 原原始始成成本本指指企企业业为为了了获获得得和和开开发发人人力力资资源源所所必必须须付付出的费用。出的费用。包包括括在在人人员员招招募募、选选拔拔、录录用用、安安置置、培培训训、考考核核、正常退休等一系列管理活动过程中所投人的经费和人力。正常退休等一系列管理活动过程中所投人的经费和人力。重重置置成成本本指指企企业业为为置置换换目目前前正正在在使使用用的的人人才才所所必必须须付出的代价。付出的代价。包包括括因因现现有有人人员员离离去去而而导导致致的的企企业业损损失失以以及及为为获获得得与与之之相相应

46、应的的替替代代人人员员所所发发生生的的人人员员招招募募、选选拔拔、录录用用、安置、培训、开发等一系活动必需付出的经费和人力。安置、培训、开发等一系活动必需付出的经费和人力。在在人人力力资资源源管管理理成成本本核核算算中中，原原始始成成本本和和重重置置成成本本是是两两个个最最基基本本的的概概念念。而而在在这这两两项项基基本本成成本本的的分分析析核核算算中，都不同程度地涉及下面的成本概念。中，都不同程度地涉及下面的成本概念。2、人力资源管理的直接成本与间接成本、人力资源管理的直接成本与间接成本 直直接接成成本本指指可可以以直直接接计计算算和和记记账账的的支支出出、损损失失、补补偿和赔偿。偿和赔偿。

47、包包括括招招聘聘广广告告费费、选选拔拔测测试试费费、委委托托招招聘聘费费、委委托托培训费、缺勤、旷工、事故赔偿费及抚恤费等等。培训费、缺勤、旷工、事故赔偿费及抚恤费等等。间间接接成成本本是是不不能能直直接接记记人人财财务务账账目目的的，通通常常以以时时间间、数据或质量等形式表现的成本。数据或质量等形式表现的成本。例例如如负负责责某某项项人人才才资资源源管管理理项项目目或或计计划划的的管管理理人人员员的的时时间间消消耗耗，因因生生产产或或服服务务损损失失导导致致的的加加班班工工时时及及费费用用支出等等。支出等等。3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本

48、可可控控制制成成本本是是通通过过周周密密的的人人才才资资源源管管理理计计划划和和行行为为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。可以调节和控制的人力资源管理费用支出。例例如如，可可通通过过控控制制招招募募范范围围，控控制制人人员员招招募募和和选选拔拔活活动动的的支支出出；通通过过严严格格挑挑选选培培训训方方案案，可可以以控控制制人人力力资资源源培培训训活动支出等等。活动支出等等。不不可可控控制制成成本本是是由由人人力力资资源源管管理理者者本本身身很很难难或或无无法法选选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。例例如如，由由于于人人力力

49、市市场场供供需需因因素素造造成成人人力力招招聘聘困困难难，导导致人员招募成本上升。致人员招募成本上升。可可控控制制成成本本与与不不可可控控制制成成本本都都是是相相对对的的。控控制制力力一一方方面面取取决决于于外外部部环环境境，另另一一方方面面取取决决于于人人力力资资源源管管理理决决策策及及管管理行为的正确性和及时性。理行为的正确性和及时性。4、人力资源管理的实际成本与标准成本、人力资源管理的实际成本与标准成本 实实际际成成本本是是指指为为获获得得、开开发发和和重重置置人人力力资资源源所所实实际际支支出的全部成本。出的全部成本。标标准准成成本本则则是是指指企企业业根根据据对对企企业业现现有有人人

50、力力资资源源状状况况及及有有关关外外部部环环境境因因素素的的估估价价而而确确定定的的对对某某项项人人力力资资源源管管理理活活动或项目的投入标准。动或项目的投入标准。二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本 是是指指由由于于人人力力资资源源管管理理人人员员的的行行为为对对员员工工的的工工作作行行为为乃乃至至工工作作绩绩效效产产生生副副作作用用而而导导致致的的人人力力资资源源浪浪费费或或管管理理成成本支出，其一般表现为：本支出，其一般表现为：(1)直接成本直接成本 在在纪纪律律和和监监控控方方面面，表表现现为为人人员员缺缺勤勤率率高高、离离职职率