中层的核心管理技能.ppt

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1、中层的核心管理技能Human Resources Management TrainingHuman Resources Management Training培训要点n n 职业观与职业经理人的要求n n Sony公司人力资源管理模式及相关要点n n Sony公司中层管理人员的培养经验n n 中层管理人员的核心管理技能n n 外资企业规范化管理要求和相关标准n n 学习型组织的建设和培训体系的建立中层干部的核心管理技能l l 职业观与职业经理人的要求职业观与职业经理人的要求l l 中层管理人员的培养中层管理人员的培养l l 中层管理人员的核心管理技能中层管理人员的核心管理技能 l l 规范化管

2、理要求和相关标准规范化管理要求和相关标准 职业观与职业经理人的要求 l l 职业观与职业化人才职业观与职业化人才l l 个人能力的发展与社会适应需要的关系个人能力的发展与社会适应需要的关系l l 管理者的管理者的“成功陷阱成功陷阱”职业观与职业化人才职业观与职业化人才 l l 狼与羊的战争狼与羊的战争 个人能力的发展与社会适应需要的关系个人能力的发展与社会适应需要的关系 l l 职业规范化管理要求职业规范化管理要求l l 适应社会及职业需要的关键心理素质适应社会及职业需要的关键心理素质n n 心理素质训练心理素质训练心理素质训练心理素质训练n n 压力管理压力管理压力管理压力管理职业规范化管理

3、要求职业规范化管理要求l l 利于组织和团队发展的需要利于组织和团队发展的需要l l 有效的职业生涯发展策略有效的职业生涯发展策略l l 职业化思维方式及处理问题方式职业化思维方式及处理问题方式 l l 正确认识非常规事件正确认识非常规事件l l 重视职业心理因素重视职业心理因素心理素质训练心理素质训练 l l 心理自我调节训练心理自我调节训练l l 创造力训练创造力训练l l 交际能力训练交际能力训练l l 观察与记忆能力训练观察与记忆能力训练l l 组织能力训练组织能力训练l l 生存能力与意志训练生存能力与意志训练l l 就业能力训练就业能力训练 心理自我调节训练心理自我调节训练l l

4、心理放松训练心理放松训练心理放松训练心理放松训练l l 镜子技巧镜子技巧镜子技巧镜子技巧l l 提高自信心训练提高自信心训练提高自信心训练提高自信心训练l l 挫折承受力训练挫折承受力训练挫折承受力训练挫折承受力训练l l 恐惧情绪调节训练恐惧情绪调节训练恐惧情绪调节训练恐惧情绪调节训练l l 乐观情绪调节训练乐观情绪调节训练乐观情绪调节训练乐观情绪调节训练l l 愤怒情绪调节训练愤怒情绪调节训练愤怒情绪调节训练愤怒情绪调节训练创造力训练创造力训练l l 突破习惯性思维训练突破习惯性思维训练l l 发散性思维训练发散性思维训练l l 创造性思维训练创造性思维训练l l 联想性思维训练联想性思维

5、训练压力管理压力管理 l l 压力的代价压力的代价l l 职业能力曲线职业能力曲线l l 生活转变指数生活转变指数l l 工作与压力工作与压力l l 压力源压力源l l 提高处理工作的技能提高处理工作的技能 压力的本质压力的本质 l l 自我选择与激励效果图自我选择与激励效果图自我选择与激励效果图自我选择与激励效果图B B自发选择低度激励自发选择低度激励自发选择低度激励自发选择低度激励C C自发选择高度激励自发选择高度激励自发选择高度激励自发选择高度激励D D外界施加高度激励外界施加高度激励外界施加高度激励外界施加高度激励A A外界施加低度激励外界施加低度激励外界施加低度激励外界施加低度激励是

6、否自发选择是否自发选择是否自发选择是否自发选择激激激激励励励励程程程程度度度度自发自发自发自发自发自发程度高程度高程度高程度高程度高程度高激励激励激励激励激励激励程度高程度高程度高程度高程度高程度高压力源分析压力源分析 压力管理行动指南压力管理行动指南 压力压力管理管理改变压力来源改变压力来源改变压力来源改变压力来源n 清除原因清除原因n 增加资源增加资源n 重新组织生活重新组织生活n 避开压力源避开压力源发展应对技能发展应对技能发展应对技能发展应对技能n 培训培训/自我发展自我发展n 时间管理时间管理n 果断果断n 沟通沟通对思维进行改善对思维进行改善对思维进行改善对思维进行改善n 建立积极

7、的形象建立积极的形象n 改变不实际的信条改变不实际的信条n 避免绝对化的思维避免绝对化的思维或带有或带有“必须必须”、“应该应该”的信念的信念使生活方式达到平衡使生活方式达到平衡使生活方式达到平衡使生活方式达到平衡n 健康的饮食习惯健康的饮食习惯n 有规律地锻炼身体有规律地锻炼身体n 发展个人喜好兴趣发展个人喜好兴趣n 学着放松和睡个好觉学着放松和睡个好觉管理者的管理者的 “成功陷阱成功陷阱”l l 什么是成功陷阱？什么是成功陷阱？l l 领导模式领导模式l l 惯性思维惯性思维l l 避开成功陷阱的有效方法避开成功陷阱的有效方法l l 角色转化的关键点角色转化的关键点 什么是成功陷阱？什么是

8、成功陷阱？l l 管理经验带来的动力与阻力管理经验带来的动力与阻力l l 情绪反应的心理误区情绪反应的心理误区l l 你的耐心到底有多少？你的耐心到底有多少？l l 给自己提出的问题和解释给自己提出的问题和解释 给自己提出的问题给自己提出的问题l l 为什么我们没有耐心去听不同的意见？为什么我们没有耐心去听不同的意见？为什么我们没有耐心去听不同的意见？为什么我们没有耐心去听不同的意见？l l 别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗？别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗？别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗？别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗？l l 我们自己真的是那么完美吗？我

9、们自己真的是那么完美吗？我们自己真的是那么完美吗？我们自己真的是那么完美吗？l l 公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是冷公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是冷公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是冷公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是冷血动物，别人就不会为公司利益着想吗？血动物，别人就不会为公司利益着想吗？血动物，别人就不会为公司利益着想吗？血动物，别人就不会为公司利益着想吗？给自己提出问题之解答给自己提出问题之解答l l 成功陷阱源自于惯性思维成功陷阱源自于惯性思维l l “经验迷信经验迷信”是走向失败的前兆是走向失败的前兆l l 成功陷阱的隐蔽性与普遍性成功陷阱的隐蔽性与普

10、遍性 l l 案例分析：方经理的案例分析：方经理的“走下神坛走下神坛”案例分析：方经理的案例分析：方经理的“走下神坛走下神坛”l l 成功的过去与糟糕的现实成功的过去与糟糕的现实 成功陷阱成功陷阱 pp 管理者满足于已经取得的成功，管理者满足于已经取得的成功，对成功的经验产生了依赖感，并习对成功的经验产生了依赖感，并习惯于过去的领导方式。这种满足、惯于过去的领导方式。这种满足、依赖感和惯性，使管理者陷于以往依赖感和惯性，使管理者陷于以往的经验和条条框框中而难以自拔，的经验和条条框框中而难以自拔，无法适应新的形势或对新形势产生无法适应新的形势或对新形势产生误判。误判。成功陷阱现象分析成功陷阱现象

11、分析l l 现象普遍存在现象普遍存在l l 典型特征：典型特征：n n 有专项特长有专项特长有专项特长有专项特长获得认可获得认可获得认可获得认可晋升晋升晋升晋升管理职位管理职位管理职位管理职位管理困扰管理困扰管理困扰管理困扰拼命工作拼命工作拼命工作拼命工作问题隐藏问题隐藏问题隐藏问题隐藏导火索导火索导火索导火索危危危危机公开化机公开化机公开化机公开化失去信任和信心失去信任和信心失去信任和信心失去信任和信心l l 发生在成功者身上居多发生在成功者身上居多l l 根本原因：未能及时进行根本原因：未能及时进行 “角色转化角色转化”角色的转化角色的转化 l l 中层管理人员的成长中层管理人员的成长“瓶

12、颈瓶颈”l l “朴素的管理能力朴素的管理能力”是不够的是不够的l l 朴素的自我认知的误区：朴素的自我认知的误区：n n 经验解决不了所有的问题经验解决不了所有的问题经验解决不了所有的问题经验解决不了所有的问题/以往的错误经验以往的错误经验以往的错误经验以往的错误经验 n n 错误的思维方式错误的思维方式错误的思维方式错误的思维方式/不完整的理论知识不完整的理论知识不完整的理论知识不完整的理论知识 n n 对现实情境的误判对现实情境的误判对现实情境的误判对现实情境的误判/心态的不足心态的不足心态的不足心态的不足n n 管理技能的不足管理技能的不足管理技能的不足管理技能的不足领导模式领导模式

13、l l 什么是领导模式？什么是领导模式？l l 四个层面的领导模式四个层面的领导模式 l l 微妙的角色转换微妙的角色转换 l l “角色固化角色固化”的危险的危险 l l 中层管理人员管理技能培训的根本原因中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式四个层面的领导模式领导模式领导模式含义和作用含义和作用贯彻型领导贯彻型领导贯彻型领导贯彻型领导 是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和实行此种领导方式，

14、取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性。独创性。独创性。独创性。最基层的管理者一般适用这种模式。最基层的管理者一般适用这种模式。最基层的管理者一般适用这种模式。最基层的管理者一般适用这种模式。个性化领导个性化领导个性化领导个性化领导 主要与管理者个人的管理知识有关。主要与管理者个人的管理知识有关。主要与管理者个人的管理知识有关。主要与管理者个人的管理知识有关。它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎它取决于管理者对自己的态

15、度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色。样影响领导角色。样影响领导角色。样影响领导角色。较高一级的管理者一般适用这种模式。较高一级的管理者一般适用这种模式。较高一级的管理者一般适用这种模式。较高一级的管理者一般适用这种模式。关系型领导关系型领导关系型领导关系型领导 指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。

16、它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力。及在这些方面的处理能力。及在这些方面的处理能力。及在这些方面的处理能力。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。方向型领导方向型领导方向型领导方向型领导 指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全

17、局性问题。指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。最高层管理者一般适用这种领导模式。最高层管理者一般适用这种领导模式。最高层管理者一般适用这种领导模式。最高层管理者一般适用这种领导模式。惯性思维惯性思

18、维 l l 问题：问题：pp 是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？l l 困难所在：困难所在：n n 畏难心理畏难心理畏难心理畏难心理 n n 固有的惰性固有的惰性固有的惰性固有的惰性 l l 解决之道：解决之道：n n 打破惯性思维打破惯性思维打破惯性思维打破惯性思维 n n 成功障碍：惯性区成功障碍：惯性区成功障碍：惯性区成功障碍：惯性区n n 适当的适当的适当的适当的“动力动力动力动力”适当的适当的“动力动力”l l 企业高管的认识和支持企业高管的认识和支持l l

19、人力资源企划部门配合人力资源企划部门配合l l 适当的政策和培训方案适当的政策和培训方案 l l 中层管理人员自身的主动力中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法避开成功陷阱的有效方法 项目项目项目项目方法与要求方法与要求方法与要求方法与要求转变管理转变管理转变管理转变管理观念观念观念观念 要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。不能有凭借老资历或以往

20、的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险性和残酷性。性和残酷性。性和残酷性。性和残酷性。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。提高领导提高领导提高领导提高领导技能技能技能技能 职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实

21、现领导技能职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化。的实质性变化。的实质性变化。的实质性变化。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领

22、导技能则要了解贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完成为什么要完成为什么要完成为什么要完成 和和和和 怎样更好地完成怎样更好地完成怎样更好地完成怎样更好地完成 。企业投入企业投入企业投入企业投入培养培养培养培养 导致中层管理者走入导致中层管理者走入导致中层管理者走入导致中层管理者走入“成功陷阱成功陷阱成功陷阱成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方的全部原因中，

23、不但有个人因素，也有企业方面的失误。面的失误。面的失误。面的失误。实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、积极培养。积极培养。积极培养。积极培养。不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的

24、人力资源管理制度不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展的头号难题。的头号难题。的头号难题。的头号难题。解决角色转化问题的方法解决角色转化问题

25、的方法 l l 最好的解决问题的方法是：最好的解决问题的方法是：胜任的管理人才胜任的管理人才胜任的管理人才胜任的管理人才培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统 角色转化的关键点角色转化的关键点 (1/2)(1/2)l l 重新学习经营管理的基本方针重新学习经营管理的基本方针l l 从全局、宏观的角度思考问题从全局、宏观的角度思考问题 l l 重新调整所有的问题，包括过去、现在重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来和未来 l l 要了解部下的一切，甚至包括思想、兴要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等趣、家庭状况和朋友关系等

26、角色转化的关键点角色转化的关键点 (2/2)(2/2)l l 认真做好交接工作认真做好交接工作 l l 明确自己和前任领导的不同之处明确自己和前任领导的不同之处 l l 听取各方面的愿望、要求和意见、批评听取各方面的愿望、要求和意见、批评 l l 将领导艺术学深学透将领导艺术学深学透 l l 充分发挥智囊团的作用充分发挥智囊团的作用 l l “经历经历”共享共享新晋管理人员的常见误区新晋管理人员的常见误区 l l “船到桥头自然直船到桥头自然直”？l l 每个人都有升职的愿望？每个人都有升职的愿望？l l 尽最大力让自己升职前后保持一致？尽最大力让自己升职前后保持一致？l l 管理人员：我只要

27、做好管理人员：我只要做好“份内份内”工作就行了！工作就行了！给管理人员的忠告给管理人员的忠告 l l 忠告一：注意处理好人际关系忠告一：注意处理好人际关系忠告一：注意处理好人际关系忠告一：注意处理好人际关系l l 忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法 l l 忠告三：不要急功近利忠告三：不要急功近利忠告三：不要急功近利忠告三：不要急功近利 l l 忠告四：破旧立新应把握住火候忠告四：破旧立新应把握住火候忠告四：破旧立新应把握住火候忠告四：破旧立新应把握住火候 l l 忠告五：充分沟通，消

28、除下属因资讯不足的不安忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安 l l 忠告六：不要拥权自重，作威作福忠告六：不要拥权自重，作威作福忠告六：不要拥权自重，作威作福忠告六：不要拥权自重，作威作福 中层管理人员的培养 l l 企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点l l Sony Sony公司人力资源管理模式及相关特点公司人力资源管理模式及相关特点l l “角色转化角色转化”的培训方案的培训方案l l 解决问题能力训练解决问题能力训练企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点企业发

29、展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点 (1/2)(1/2)(1/2)(1/2)l l 考虑横向发展考虑横向发展考虑横向发展考虑横向发展l l 保持流动性保持流动性保持流动性保持流动性l l 支持你的上司支持你的上司支持你的上司支持你的上司l l 不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久l l 保持可见度保持可见度保持可见度保持可见度企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点 (2/2)(2/2)(2/2)(2/2)l l 搞清楚什么是你份内的事搞清

30、楚什么是你份内的事搞清楚什么是你份内的事搞清楚什么是你份内的事l l 展现符合身份的形象展现符合身份的形象展现符合身份的形象展现符合身份的形象l l 了解权力结构了解权力结构了解权力结构了解权力结构l l 获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制l l 主动学习更高一级的管理技能主动学习更高一级的管理技能主动学习更高一级的管理技能主动学习更高一级的管理技能SonySony公司人力资源管理模式及相关特点公司人力资源管理模式及相关特点l l 日常管理模式（日常管理模式（HR PlanningHR Planning）l l 人员甄选人员甄选l l 绩效考核及晋

31、升体系绩效考核及晋升体系l l 管理人员技能培训管理人员技能培训 日常管理模式日常管理模式l l FY2004 HR Planning (May,2004)FY2004 HR Planning (May,2004)日常管理模式日常管理模式l l Org.ChartOrg.Chart人员甄选人员甄选l l 招聘业务明细表招聘业务明细表招聘业务明细表招聘业务明细表“角色转化角色转化”的培训方案的培训方案l l “111111工程工程”l l 培养中层管理人员的具体措施培养中层管理人员的具体措施 “111111工程工程”l l 1-3 1-3周集训周集训l l 1-3 1-3月实习月实习l l 1-

32、3 1-3年常驻年常驻培养中层管理人员的具体措施培养中层管理人员的具体措施l l 集训的方式和作用集训的方式和作用l l 实习过程中利与弊实习过程中利与弊l l 常驻给企业发展和个人发展带来的影响常驻给企业发展和个人发展带来的影响解决问题能力训练解决问题能力训练l l 创造力训练创造力训练l l 头脑风暴头脑风暴 中层管理人员的核心管理技能 l l 管理人员的管理人员的“职业病职业病”l l 如何提升领导力如何提升领导力 l l 如何提升应变力如何提升应变力 l l 如何提升指导力如何提升指导力 l l 常见问题剖析常见问题剖析 管理人员的管理人员的“职业病职业病”n n 中国企业管理的误区中

33、国企业管理的误区 n n 经理人职业病经理人职业病n n 人力资源企划的难点人力资源企划的难点 n n 如何推行正确的管理观念如何推行正确的管理观念n n 中层管理人员的核心管理技能中层管理人员的核心管理技能 中国企业管理的误区中国企业管理的误区l l “组织病态组织病态”与与“管理误区管理误区”l l “人治人治”与与“治人治人”l l “服务意识服务意识”与与“老大意识老大意识”l l 定位不当定位不当 l l 晋升不当晋升不当 “组织病态组织病态”与与“管理误区管理误区”l l 积极面与消极面积极面与消极面积极面与消极面积极面与消极面l l 消极面将决定这个组织的机体是否健康消极面将决定

34、这个组织的机体是否健康消极面将决定这个组织的机体是否健康消极面将决定这个组织的机体是否健康 l l 消极面的影响程度将决定这个组织机体健康消极面的影响程度将决定这个组织机体健康消极面的影响程度将决定这个组织机体健康消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少的程度是多少的程度是多少的程度是多少l l 消极点或面就是组织中的病态消极点或面就是组织中的病态消极点或面就是组织中的病态消极点或面就是组织中的病态l l 病态成因：管理人员的素质和操作方式，即病态成因：管理人员的素质和操作方式，即病态成因：管理人员的素质和操作方式，即病态成因：管理人员的素质和操作方式，即管理误区管理误区管理误区管理

35、误区“人治人治”与与“治人治人”l l “人治人治”：pp 即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制个人因素，而不是靠科

36、学合理、严密完善的制个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。度规范。度规范。度规范。l l 企业企业“人治人治”现象的主要表现现象的主要表现 企业企业“人治人治”现象的主要表现现象的主要表现l l 缺少健全、完善的管理规章和制度缺少健全、完善的管理规章和制度缺少健全、完善的管理规章和制度缺少健全、完善的管理规章和制度l l 独夫管理方式独夫管理方式独夫管理方式独夫管理方式l l 族阀主义族阀主义族阀主义族阀主义 l l 特权主义特权主义特权主义特权主义 l l 管理活动管理活动管理活动管理活动“对人不对事对人不对事对人不对事对人不对事”l l 没

37、有整体化的管理制度没有整体化的管理制度没有整体化的管理制度没有整体化的管理制度 l l 缺乏有效的行动及控制制度缺乏有效的行动及控制制度缺乏有效的行动及控制制度缺乏有效的行动及控制制度 l l 管理规章朝令夕改管理规章朝令夕改管理规章朝令夕改管理规章朝令夕改 l l “一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣”“服务意识服务意识”与与“老大意识老大意识”l l “服务意识服务意识服务意识服务意识”与与与与“老大意识老大意识老大意识老大意识”的态度比较的态度比较的态度比较的态度比较 定位不当定位不当l l 人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的人和职位的关系应当是彼此对应、相互

38、匹配的人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的 l l 职位描述与职位说明书的重要性职位描述与职位说明书的重要性职位描述与职位说明书的重要性职位描述与职位说明书的重要性 l l 定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因 定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因 主要形式主要形式主要形式主要形式主要表现主要表现主要表现主要表现主要原因主要原因主要原因主要原因缺位缺位缺位缺位 有些事无人过问，无人管理有些事无人过问，无人管理有些事无人过问，无人管理

39、有些事无人过问，无人管理组织机构设置不当，不健全组织机构设置不当，不健全组织机构设置不当，不健全组织机构设置不当，不健全 出现问题无人负责出现问题无人负责出现问题无人负责出现问题无人负责 企业中存在管理的企业中存在管理的企业中存在管理的企业中存在管理的“死角死角死角死角”错位错位错位错位 部门职能交叉、重复部门职能交叉、重复部门职能交叉、重复部门职能交叉、重复岗位与职责划分失误，不明确岗位与职责划分失误，不明确岗位与职责划分失误，不明确岗位与职责划分失误，不明确 同一件事由多人负责同一件事由多人负责同一件事由多人负责同一件事由多人负责 推诿、扯皮现象多推诿、扯皮现象多推诿、扯皮现象多推诿、扯皮

40、现象多越位越位越位越位 下层管理者大包大揽、越权行事下层管理者大包大揽、越权行事下层管理者大包大揽、越权行事下层管理者大包大揽、越权行事规章、制度不完善，不严密规章、制度不完善，不严密规章、制度不完善，不严密规章、制度不完善，不严密 上层管理者越俎代疱，不愿放权上层管理者越俎代疱，不愿放权上层管理者越俎代疱，不愿放权上层管理者越俎代疱，不愿放权 不同部门的管理者争权夺利不同部门的管理者争权夺利不同部门的管理者争权夺利不同部门的管理者争权夺利晋升不当晋升不当l l 晋升的必要条件：晋升的必要条件：晋升的必要条件：晋升的必要条件：n n 个人的努力工作和力求表现个人的努力工作和力求表现个人的努力工

41、作和力求表现个人的努力工作和力求表现n n 企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的职务需求职务需求职务需求职务需求l l 实际情况：实际情况：实际情况：实际情况：“人为因素人为因素人为因素人为因素”平衡的结果平衡的结果平衡的结果平衡的结果l l 被晋升者的个人误解：职位提升被晋升者的个人误解：职位提升被晋升者的个人误解：职位提升被晋升者的个人误解：职位提升技能提升技能提升技能提升技能提升 经理人职业病经理人职业病l l “优秀管理者的特征是相似的，而

42、拙劣管理者优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者却各有各的拙劣。却各有各的拙劣。却各有各的拙劣。却各有各的拙劣。”l l 要正视中层管理人员的缺点和毛病要正视中层管理人员的缺点和毛病要正视中层管理人员的缺点和毛病要正视中层管理人员的缺点和毛病 l l 企业的发展必须有效地避免恶性循环企业的发展必须有效地避免恶性循环企业的发展必须有效地避免恶性循环企业的发展必须有效地避免恶性循环l l 心理问题与管理技能的问题心理问题与管理技能的问题心理问题与管理技能的问题心理问题与管理技能的问题 l l 共通问题的解决之道：拙劣管理者

43、的主要类型共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型和表现和表现和表现和表现 拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现 (1/3)(1/3)拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现 (2/3)(2/3)拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现 (3/3)(3/3)人力资源企划的难点人力资源企划的难点l l 什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？l l 企业：商品

44、经济下为了市场交易而形成的一种经企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当中，最根本的目的在于盈利。中，最根本的目的在于盈利。中，最根本的目的在于盈利。中，最根本的目的在于盈利。l l 管理：管理：管理：管理：“管管管管”和和和和“理理理理”二者的有机结合。二者的有机结合。二者的有机结合。二者的有机结合。n n “管管管管”所强调的是刚性

45、的制约、约束手段所强调的是刚性的制约、约束手段所强调的是刚性的制约、约束手段所强调的是刚性的制约、约束手段n n “理理理理”所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法职业经理人的概念职业经理人的概念l l 职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过“管管管管”和和和和“理理理理”刚柔并济的手段，去实现企业的盈刚柔并济的手段，去实现企业的盈刚柔并济的手段，去实现企业的盈刚柔并济

46、的手段，去实现企业的盈利目标的人。利目标的人。利目标的人。利目标的人。l l 注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单照搬其他组织的方式。照搬其他组织的方式。照搬其他组织的方式。照搬其他组织的方式。l l 企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、企业对

47、职业经理人的要求：不仅是决策、计划、企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定

48、目标。人本管理人本管理l l 对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。l l 人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企业人力资源企划的最

49、重要的职能，是关注于为企业人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企业人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企业创造创造创造创造80%80%80%80%利润的那利润的那利润的那利润的那20%20%20%20%的人，其主要服务人员即中层的人，其主要服务人员即中层的人，其主要服务人员即中层的人，其主要服务人员即中层管理人员。管理人员。管理人员。管理人员。l l 人力资源企划更为重要的是对人力资源企划更为重要的是对人力资源企划更为重要的是对人力资源企划更为重要的是对“人人人人”的理解。的理解。的理解。的理解。l l 核心概念：管理不可违背人性。核心概念：管理不可违背人性。核心概念：管理不可违背人性。核

50、心概念：管理不可违背人性。X X理论与理论与Y Y理论理论 l l 一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以说介于说介于说介于说介于“欠缺信心欠缺信心欠缺信心欠缺信心”和和和和“充满信心充满信心充满信心充满信心”这两个极端之这两个极端之这两个极端之这两个极端之间。间。间。间。l l “欠缺信心欠缺信心欠缺信心欠缺信心”的极端为的极端为的极端为的极端为X X X X理论理论理论理论l l “充满信心充满信心充满信心充满信心”的极端为的极端为的极端为的极端为Y Y Y Y