组织设计培训教材课件.ppt
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1、第三篇第三篇 组织组织第八章 组织设计本章主要内容组织与组织设计组织与组织设计 组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化 2/12/20232OrganizationsOrganizations它是由两个或两个以上的个人它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量个人力量(有限)(有限)个人需要个人需要(无限)(无限)矛盾矛盾聚集聚集组织组织组织目标组织目标组织活动组织活动组织资源组织资源作业活动作业活动管理活动管理活动共同目标或特定使命共同目标或特定使命共同目标或特定使命共同目标或特定使命(共同的)(共同的)(共同
2、的)(共同的)由一定数量的人组成由一定数量的人组成由一定数量的人组成由一定数量的人组成(人的集合体)(人的集合体)(人的集合体)(人的集合体)有一定的构架有一定的构架有一定的构架有一定的构架(有机整体)(有机整体)(有机整体)(有机整体)组织有统一的行为规范组织有统一的行为规范组织有统一的行为规范组织有统一的行为规范组织的组织的特征特征2/12/20233组织面临的基本挑战 1、对外部环境需求作出反应2、利用技术完成其使命(总目标)3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制4、精心、有效地利用组织的资源5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变2/12/20234第一节组织与组
3、织设计第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性分析组织设计:组织设计就是对组织的结构和活动进行创构,变革和再设计。权变理论做指导,把组织看成是一个开放的耗散系统,来理解和重新设计新的组织。个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统的组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下的系统,动态权变式的组织设计2/12/20235组织设计的任务二、组织设计的任务和原则(一)组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构和编制职务说明书。组织结构:组织的基本架构(组织结构图)复杂性、规范性、集权性(三种特性)职能与职务分析与设计、部门设计、层级设计(几项工作)2/12/20236分销经理分销经理产品研究主管制造
4、主管运输主管客户研究主管采购主管销售部经理广告部经理研发部经理副总经理(主管营销)副总经理(主管生产)制造部经理质检部经理总经理组织结构图:组织结构图:2/12/20237职务说明书要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。2/12/20238职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书基本资料(1 1)职务名称;()职务名称;(2 2)直接上级职位;)直接上级职位;(3 3)所属部门;)所属部门;(4 4)工资等级;()工资等级;(5 5)工资水平;)工资水平;(6 6)所辖人员;)所辖人员;(7 7)定员人数;(
5、)定员人数;(8 8)工作性质。)工作性质。工作描述n工作概要工作概要n工作活动内容:活动内容;时间百分比;权限等工作活动内容:活动内容;时间百分比;权限等n工作职责工作职责n工作结果工作结果n工工作作关关系系:受受谁谁监监督督;监监督督谁谁;可可晋晋升升、可可转转换换的的职职位位及及可可升升迁迁至至此的职位;与哪些职位有联系。此的职位;与哪些职位有联系。n工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明2/12/20239任职资格说明n 最低学历;最低学历;n 所需培训的时间和科目;所需培训的时间和科目;n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
6、n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求:体能要求:工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境 工作场所工作场所 工作环境的危险性工作环境的危险性 职业病职业病 工作时间特征工作时间特征 工作的均衡性工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书2/12/202310(二)组织设计的原则(二)组织设计的原则专业化分工原则专业化分工原则专业化分工是指并非让一个人完成全部的工作,而是将工作
7、划分为若干步骤,由一个人单独完成其中的某个步骤。换言之,个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。泰罗:专业化分工同样适用于管理劳动领域。企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工2/12/202311(二)组织设计的原则(二)组织设计的原则统一指挥原则统一指挥原则组织的各级机构以及个人组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥必须服从一个上级的指挥和命令,才能保证命令和和命令,才能保证命令和指挥的统一。指挥的统一。(1 1)如果出现多头指挥。)如果出现多头指挥。(2 2)不能越级指挥。)不能越级指挥。(3 3)不能越级请示或反映)不能越级请示或反映情况情况。2/12/202312(二)
8、组织设计的原则(二)组织设计的原则控制幅度原则控制幅度原则控制跨度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度,并且应该是有效的。控制幅度原则:法国管理学者格拉丘纳斯公式n:直接向一位上级报告的下级人数N:需要协调的人际关系nNnN116222267490318810804445100表表8-1 N=n(2n-i+n-1)2/12/202313(二)组织设计的原则(二)组织设计的原则权责对等原则权责对等原则职权与职责必须对称或相等,二者必须协调。职责职责 权权 力力利利 益益2/12/202314(二)组织设计的原则(二)组织设计的原则柔性经济原则柔性经济原则所谓组织的柔性,是
9、指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理,以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的,一个柔性的组织必须符合经济的原则,而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。2/12/202315三、组织设计的影响因三、组织设计的影响因素素 1.1.环境环境2.2.战略战略3.3.技术技术4.4.组织规模与组织规模与5.5.生命周期生命周期组织设计的权变要素组织设计的权变要素 管理学者西拉季认为,影响组织设计的因管理学者西拉季认为,影响组织设计的因素有素有4个,即环境、战略、技术与组织结构。
10、个,即环境、战略、技术与组织结构。下图显示了这些要素之间的互动关系。下图显示了这些要素之间的互动关系。2/12/202316第二节第二节组织的部门化组织的部门化2/12/202317组织的部门化部门承担一定管理职能的组织单位,是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合,它分布在企业管理组织的各个层次上。部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内,然后配以专职的管理人员来协调领导,统一指挥。组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则q因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则q分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则
11、q精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则 2/12/202318组织部门化的基本形式q职能部门化q产品或服务部门化q地域部门化q顾客部门化q流程部门化q矩阵部门化q动态网络型结构2/12/202319职能部门化按管理业务活动的性质与技能相似性,把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性,把全部管理业务活动分类。总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财财务务会会计计研研究究产产品品开开发发工工艺艺开开发发采采购购维维护护制制造造市市场场研研究究产产品品销销售售广广告告推推广广招招聘聘绩绩效效考考核核培培
12、训训2/12/202320职能部门化优点:优点:管理权力集中,便于实施严管理权力集中,便于实施严格控制格控制;避免人力和物质资源的重复避免人力和物质资源的重复配置;配置;有利于强化专业管理,提高有利于强化专业管理,提高工作效率;工作效率;缺点:缺点:导导致致员员工工重重视视方方法法和和手手段段轻轻视目的和成果;视目的和成果;横向协调性差;横向协调性差;企业领导负担重;企业领导负担重;不利于培养素质全面的管理不利于培养素质全面的管理人才。人才。2/12/202321产品或服务部门化(事业部组合)采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的,随着企业的成采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划
13、分部门的,随着企业的成长,各部门主管的工作越来越重,而保持有效的管理幅度又限制了增添直长,各部门主管的工作越来越重,而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员,于是产生了按产品划分部门的方法。属下级人员,于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构2/12/202322产品
14、或服务部门化优点:优点:组织高层主管摆脱了具体的日组织高层主管摆脱了具体的日常事务,有利于集中精力作好常事务,有利于集中精力作好战略决策和长远规划,提高管战略决策和长远规划,提高管理灵活性和适应性。有利于发理灵活性和适应性。有利于发展产品专业化,有利于培养和展产品专业化,有利于培养和训练管理人才。训练管理人才。缺点:缺点:麻雀虽小,五赃俱全麻雀虽小,五赃俱全协作较差协作较差内耗大内耗大2/12/202323地域部门化 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总
15、裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门2/12/202324顾客部门化 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似,但它们面向不同的买主,需要采用不同的销售渠品可能一致或非常相似,但它们面向不同的买主,需要采用不同的销售渠道和价格策略。道和价格策略。从制造业看,组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式:从制造业看,组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式:q各分部负责制造
16、并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。q各分部负责销售产品给其本身顾客,但集中由一个分部为其他分部制造各分部负责销售产品给其本身顾客,但集中由一个分部为其他分部制造产品。产品。q各分部只负责销售产品给其本身的顾客,产品的销售统一由一个单独的各分部只负责销售产品给其本身的顾客,产品的销售统一由一个单独的生产部负责。生产部负责。2/12/202325顾客部门化2/12/202326流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动2/12/202327矩阵型结构矩阵型结构矩阵制结构通过将职能部门的专家们分配到一个或多个由项目经理领导的项目中工作。总经理总经理研发部研发部研发部研发部
17、研发部研发部研发部研发部A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员产品部经理产品部经理2/12/202328动态网络型结构 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动,对其他职能,如销售、会计、制造进行资源外取,以将公司或个人分立开,由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下,这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。2/12/202329动态型网络结构优点:挂你费用低挂你费用低;减少前期市场启动成本;减少前期市场启动成本;对顾客需求反应灵活;对顾客需求反应
18、灵活;缺点:缺点:缺乏可控性;缺乏可控性;组织难以识别;组织难以识别;员工的种程度有限。员工的种程度有限。2/12/202330部门化方式小结 以以上上几几种种组组织织的的部部门门化化方方式式,在在组组织织设设计计中中可可以以混混合合使使用用。在在不不同同组组织织层层次次上上以以及及同同一一层层次次不不同同系系统统内内部部的的部部门门划划分分,都都可可以以采采用用不不同同的的部部门化方式。我们称之为门化方式。我们称之为混合部门化混合部门化。2/12/202331第三节 组织层级化 传统的组织设计理论从本质上说就是框传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论,虽然现代的组织设计理论架设计理论,
19、虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点,但框架设计仍然是早已突破了这一点,但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。企业组织设计最重要的内容。框架设计框架设计从总体上讲包括从总体上讲包括纵向结构设计纵向结构设计和和横向结横向结构设计构设计两个方面,它是继职能设计确定两个方面,它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。的工作。2/12/202332一、组织层级化组织的层级化就是在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度需要,根据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。2
20、/12/202333管理幅度管理幅度管理幅度含义:一个管理者能有效地管理幅度含义:一个管理者能有效地直接领导(指挥)下属的人数。直接领导(指挥)下属的人数。管理学者研究认为,组织的高层通常为管理学者研究认为,组织的高层通常为4848人,人,基层为基层为815815人。人。美国管理协会对美国管理协会对100100家公司进行调查,发现向总家公司进行调查,发现向总裁汇报工作的高级管理人员从裁汇报工作的高级管理人员从1 1人到人到24 24 人不等,人不等,2626个总裁拥有个总裁拥有6 6人以下的下属,一般为人以下的下属,一般为9 9人。在被人。在被调查的调查的4141家小公司中,家小公司中,252
21、5个总裁拥有个总裁拥有7 7个以上的个以上的下属,一般为下属,一般为8 8人。人。2/12/2023341 1)工作能力)工作能力管理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2)工作内容与性质)工作内容与性质管理者所处层次管理者所处层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划是否完善计划是否完善非管理工作量非管理工作量管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素2/12/202335管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素为什么环境越为什么环境越不稳定,各层不稳定,各层次管理者的管次管理者的管理幅度越小?理幅度越小?是否稳定是否稳定4 4)工作环境)工作环境3 3)工作条件)工作条
22、件助手的配备情况助手的配备情况信息手段的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性2/12/202336组织面临的环境是否稳定,会在很大程组织面临的环境是否稳定,会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频度上影响组织活动内容和政策的调整频率和幅度。环境变化越快,变化幅度越率和幅度。环境变化越快,变化幅度越大,组织中遇到的新问题就越多,下属大,组织中遇到的新问题就越多,下属向上级请示就越必要、越经常;而此时向上级请示就越必要、越经常;而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少,因为他必须花更多时间去关注却越少,因为他必须花更多时间去关注环境
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