PDCA教学讲义课件.ppt

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1、PDCAPDCA第 2 页谈谈PDCA那些事？小测验：你的PDCA是管理任务还是管理工具？标准化管理是至关重要。耗费时间最多的环节 你最关注的环节最容易出问题的环节提升管理能力的环节来个小调研：单击此处添加文字内容1为啥要用PDCA？单击此处添加文字内容2PDCA是个什么东东？单击此处添加文字内容3PDCA使用宝典目录页 CONTENTS PAGE 第 4 页第 5 页第 6 页第 7 页如何为团队设定目标？假如您是一家眼镜店的店长，接到了来自上级的任务，要求提高店面销量，从过去的每月80万增长到100万，你店里有4位店员，这意味着必须卖出更多货，作为店长，您准备怎么办？PDCA因目标而存在思

2、路一：4个店员、每人多卖5万，思路二：鞭打快牛，业绩超牛的店员，让他多卖8万，其余每人4万目标很清晰，这样把任务压下去会怎么样？第 8 页作为管理者，更应该给员工完成任务的方法，帮助他，而不是简单的给出任务指标。我们应该怎么做？订好的目标员工不感冒？管理者最重要的两件事：为团队设定目标；围绕目标对团队进行辅导和激励。第 9 页 店面的销售额=进店的客流*成交的比率*客单价 订好的目标员工不感冒？u进店客流：眼镜行业：提供免费维修、清洗、换小配件、验光等项目来吸引客户。u成交率：客户验光的比率高，成交率就高。u客单价：增加高价镜片、镜架销售量。第 10 页订好的目标员工不感冒？1、重视客流：讲W

3、HY，在顾客做免费的项目时，愿意跟顾客聊天，鼓励并说服顾客去验光。2、抓验光率：只要增加客户验光量，就能提高销售额。3、提高客单价：推荐客户试用高价镜片、镜架；鼓励客户购买相关产品（墨镜，隐形眼镜护理液等）各位看出区别了么？分析下来，请想一想，店长要对员工下达什么任务？第 11 页订好的目标员工不感冒？第 12 页先导指标滞后指标VS订好的目标员工不感冒？先导性指标，也就是一些动作只要发生，结果就必然产生，他是促进我们目标实现的，推进性指标。和他对应的，我们把它叫做滞后性指标，比如月底看指标，本月做了100万；看到这个数据，已经既成事实了，结果都已经发生了。第 13 页引例想一想，员工喜欢做哪

4、些工作？虚心、勤奋、自信、乐观，能勇敢面对工作遇到的困难，积极寻找解决问题的办法，认真负责地完成每天的工作任务。对工作挑三拣四，借口很多，一旦遇到挫折，退缩、逃避；平时总是阴郁着脸，哀叹社会不公，生不逢时。没人考核没人追踪，员工们却做得特别到位、忘我、心甘情愿；甚至还得花钱、熬夜。员工为什么不爱工作？第 14 页员工为什么不爱工作？1、新员工：挑战太大，工作太难，目标难以达成。2、老员工：重复同类工作，没激情。沉浸现象，也就是通常所说的“很投入”当人们做事时，如果完全的投入，集中注意力，并且过滤掉所有不相关的知觉，就会进入沉浸区，就会出现刚才所讲的各种现象。用我们熟悉的话说就是“特有感觉”。为

5、了维持一个人的沉浸感，他所参与的任务需要在“任务的难度”和“参与者的能力”之间达到一个平衡点。如果挑战远大于能力，你会觉得焦虑和力不从心；反之，当能力远高于挑战，您会厌烦最后放弃。其实，不论是球赛、沉迷的游戏、还是我们追的美剧，他们的设计，都是用不同的方法，把我们带入沉浸区里，达到吸引受众的目的。沉浸现象第 15 页答案：PDCA01 对事指标有了，如何计划并布置任务02 对人如何运用管理的手段、方法、系统甚至情感让你和你的团队沉浸于任务之中？综上所述，我们要解决的应该是：员工为什么不爱工作？第 16 页过渡页 TRANSITION PAGE PDCA是个什么东东02PDCA与SDCAPDCA

6、的几大特点如何保证PDCA的效果？第 17 页PDCA与SDCAPDCA循环PPlanDDoCCheckAActionP（Plan)计划，根据任务的目标和要求，制定出可实施的计划；D（Do）执行，计划的实施；C（Check）检查，过程中，检查计划实施的结果和目标是否一致，并对异常情况提出报告；A（Action）反馈、处理，对检查的结果进行分析、处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个阶段执行。PDCA是一个管理流程的缩写：最早由美国质量管理专家戴明提出，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：第 18 页PDCA与SDCA日常管理问题改善、新业务

7、【维持】【改善】计划差异分析（-）解析标准按标准实施异常的判定消除异常原因编制改订标准实施第 19 页PDCA的几大特点1、各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。2、每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。3、在PDCA循环中，A是一个循环的关键。过渡页 TRANSITION PAGE PDCA使用宝典03PPLAN，他这

8、么重要，你造么？DDO，你的员工沉浸了没？CCHECK，你HOLD住全场了么？AACTION，千千万万别烂尾啦第 21 页+PLAN02发现原因01探索差距03选择措施04设计方案PPLAN，他这么重要，你造么？第 22 页01探索差距梳理关键价值链：最终结果到过程中的产出，再到表现出哪些行为能够获得希望的产出，找到过程中的产出和具体的行为表现。PPLAN，他这么重要，你造么？店面的销售额=进店的客流*成交的比率*客单价 第 23 页所以我们要来看影响一个店铺的整个的结果，我们就要来看一下，如果我没有办法影响路过人数，那么我可以想办法提高进店率，没有办法提高零售价，但是可以控制销售折扣。PPL

9、AN，他这么重要，你造么？01探索差距第 24 页PPLAN，他这么重要，你造么？01探索差距第 25 页PPLAN，他这么重要，你造么？01探索差距第 26 页02发现原因员工行为差距分析/冰山模型分析PPLAN，他这么重要，你造么？1、重视客流：对做免费的项目的客户热情不足，不重视（认为免费项目客户无价值）2、抓验光率：未积极安排客户验光，未给客户试戴高价镜片3、提高客单价：未推荐客户试用高价镜片、镜架；未推荐相关产品（墨镜，隐形眼镜护理液等）第 27 页03选择措施原因找到了，从一地鸡毛到条理清晰，将问题层层分析，锁定真问题、挖出根原因、选择实施干预措施。干预措施涵盖了学习、绩效支持、人

10、力资源开发、组织沟通及财务系统等等类别。PPLAN，他这么重要，你造么？业务问题往往有多重原因，这意味着需要多种干预措施同时进行。事实上，多种干预措施结合在一起常常会有更好的效果。比如当发现销售人员销售技巧或产品知识不足时，培训是首选的干预方式。但如果把激励(对注重销售技能或产品知识熟练度提高的员工进行奖励)与培训结合起来，培训的效果就会更好，因为自觉主动的学习比被动学习更有助于知识的掌握和记忆。所以，综合性的多项干预措施最有效。第 28 页对事：找到先导指标（不超过三个）对人：根据沉浸理论进行任务分配04设计方案PPLAN，他这么重要，你造么？第 29 页DDO，你的员工沉浸了没？分析员工工

11、作失败原因，有针对性加以改进，挑战性不足的工作要为其找到新的目标，刺激员工的兴奋度，挑战性过高的工作要进行分解，确定在员工能力范围内。可以尽量让员工的工作目标，项目计划，重点时间安排分配在产生沉浸现象的工作上。帮助员工了解自己的能力区间，慢慢提升能力，把挑战性过高的工作变成沉浸区工作，能力不断进步。跟踪并调整员工的沉浸区123第 30 页CCHECK，你HOLD住全场了么？1、过程检查，评价实施结果：检查效果要对照措施计划中规定的目标进行，检查效果必须实事求是。2、异常管理：寻找差值（正反）3、方法、工具、频次第 31 页依据事实、活用差异针对现象着手解决(修正）结果结果的差异过程（工作）针对

12、原因着手解决（过程改善）确认改善的原点造成结果差异的原因在于工作方法的差异寻找对应这种差异的工作方法（追求原因解析）CCHECK，你HOLD住全场了么？第 32 页AACTION，千千万万别烂尾啦标准化循环改进 未解决、未跟上进度的问题，确定为下一循环的目标，并总结相关教训和注意事项；v一方面要充分看到成绩，不要因遗留问题而打击对工作改进的积极性，影响士气；另一方面又不能盲目乐观，对遗留的问题视而不见。把成功的经验总结出来制定相应的标准；v根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度中，巩固已经取得的成绩。第 33 页PDCA这种管理手段还得满足不断的向上循环，以

13、确保改善的成果能长期的维持扩大下去。*P（Plan ）:计划 *D（Do ）:确认实施结果与计划的差，动态调整员工任务 *C（Check）:确认实施计划与计划的差值（正相反相）*A（Action）:出现差值时，进行原因的探究，并做出合理的处置总结第 34 页在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Result-oriented注重结果的Time-based一定时限的目标设定SMART原则SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。PDC

14、A因目标而存在目标设定资质共享问题资质共享问题“营改增营改增”后的处后的处理理35资质共享产生的原因资质共享产生的原因主要模式主要模式自管模式 自管工程项目一般采取两级管理模式，即中标单位成立总项目部，实际施工单位成立分项目部，中标单位和实际施工单位不签订正式分包合同，但双方签订内部协议或由总项目部和分项目部签订内部委托书或内部承包责任书。总项目部负责项目的总体管理和进度控制；负责与业主的沟通、计量、结算；纳税申报及缴纳。分项目部负责具体的施工建设；负责供应商、分包商的选择；采购、租赁、分包等合同的签订、结算等。总、分项目部之间按总分包结算，但实际施工单位不向中标单位开具发票资质共享情况概述资

15、质共享情况概述36主要模式主要模式代管模式代管模式的工程项目指以母公司（即中标单位）资质中标，参建子公司负责施工的项目，包括母公司授权参建子公司使用母公司资质中标的工程项目和母公司自主投标，中标之后授权参建子公司管理的工程项目两种。这两种工程项目都是由中标单位与业主签订施工承包合同，中标单位不参与项目管理，授权参建子公司组建项目部负责项目的管理和施工建设，参建子公司和中标单位不签订合同，不结算账款，不开具发票。资质共享情况概述资质共享情况概述37主要模式主要模式其他共享模式其他共享模式包括：企业内平级公司之间的资质共享，如二级单位之间、三级单位之间；集团内公司与集团外公司的资质共享。在其他共享

16、模式下，由中标单位与业主签订施工承包合同，实际施工单位以中标单位的名义实际组建项目部，项目部负责项目的管理和施工建设，以中标单位的名义向业主开具发票。实际施工单位和中标单位签订内部协议，双方不结算账款，不开具发票。资质共享情况概述资质共享情况概述38规范规范资质资质 减少共享减少共享总总分包模式开具发票分包模式开具发票集团管理模式集团管理模式 纳入中标单位核算纳入中标单位核算资质共享增值税应对资质共享增值税应对39合同主体与实际施工主体不合同主体与实际施工主体不一致一致中标单位与实际施工单位之间无合同关系中标单位与实际施工单位之间无合同关系实际施工单位未向中标单位开具发票实际施工单位未向中标单位开具发票中标单位与实际施工单位未按总分包进行核算中标单位与实际施工单位未按总分包进行核算资质共享带来的增值税问题资质共享带来的增值税问题40