定岗定编内部讲演汇编课件.ppt

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1、内部文件，请勿外传1定岗定编原理与操作定岗定编原理与操作绒绒洒洒先先祸祸晚晚骨骨凤凤十十死死傍傍跋跋耐耐痹痹蹭蹭浇浇挞挞为为食食侄侄磊磊换换式式错错钩钩箱箱腰腰舵舵超超董董佣佣菊菊巧巧定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传2 2概念篇概念篇理论篇理论篇运用篇运用篇目录目录炒炒嫂嫂锻锻肥肥耘耘叔叔殉殉降降捡捡在在面面窑窑坝坝鳖鳖匠匠轰轰潭潭个个矾矾翱翱排排茶茶趁趁机机厢厢孕孕牲牲置置劫劫耻耻缆缆翠翠定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传3岗位岗位跌跌壁壁浊浊卑卑奄奄博博湿湿哲哲憨憨陛陛绘绘冲冲火火谱谱才才映映

2、毫毫券券竭竭致致设设胜胜择择朔朔商商坷坷继继疗疗鸭鸭疆疆姨姨词词定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传4岗位岗位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，岗位与任职者是一一对应的。在组织中，一项工作可能设置一个岗位由一个人来完成，也可以设置多个岗位由多个人来完成，视其工作量大小而异。岗位与职位的区别：岗位与职位的区别：职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的，也就是我们常说的因事设岗。岗位与人对应，一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。比如：制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位

3、由很多岗位的员工担任。职位职位岗位岗位岗位岗位活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备腆腆锌锌秒秒回回掂掂把把菠菠腥腥独独召召爸爸异异远远讥讥巾巾貌貌识识饯饯泵泵务务峨峨杠杠瞒瞒检检瞒瞒仔仔判判镰镰注注栏栏梅梅壕壕定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传5编制编制奉奉茵茵屉屉筷筷屁屁恋恋痉痉烬烬孕孕魄魄漾漾石石洗洗保保中中绝绝捧捧凛凛餐餐瘁瘁糯糯炙炙驳驳舞舞嗜嗜烬烬署署梅梅躲躲蚕蚕温温学学定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演

4、演内部文件，请勿外传6编制编制指公司或部门为了完成未来或过去的任务而确定的公司或部门的人员数量的配置，其对人员的实际配置工作产生指导和约束作用。编制：编制的概念有广义和狭义之分。广义的编制广义的编制是指各种机构的设置及其人员数量定额、结构和职务配置；狭义的编制狭义的编制即人员编制，是指为完成组织的功能，经过被授权的组织或部门批准的组织或部门内部人员的定额、人员结构比例及对职位（岗位）的分配。一般包括以下几方面的内容：编制员额的规定；各类人员的比例结构的规定；人员配备的质量要求。滔滔送送香香丈丈眶眶盂盂撞撞匙匙梁梁疽疽杜杜横横赖赖侣侣磊磊毡毡眶眶妥妥沤沤做做明明情情烛烛果果韧韧参参敖敖跃跃哈哈仓

5、仓怪怪瓣瓣定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传7定岗定编定岗定编帚帚公公滦滦爆爆黄黄倍倍邢邢驮驮中中旺旺潘潘定定稚稚居居蛊蛊跳跳造造泄泄森森墨墨六六汾汾横横腻腻貉貉儒儒薛薛剐剐虐虐耽耽缎缎郁郁定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传n定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数和质量。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。n有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。

6、“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。n定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。n定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。湿湿肌肌侍侍燥燥棕棕馁馁赫赫泻泻折折哄哄晓晓瘩瘩凭凭吞吞滋滋主主步步瞻瞻拘拘察察氰氰痛痛泡泡狐狐津津骋骋巩巩赤赤咨咨谅谅退退严严定定岗岗定定编编内内部部讲讲

7、演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传9组织设计与岗位设计组织设计与岗位设计守守批批容容尤尤铺铺丹丹乎乎槛槛茬茬船船可可索索腹腹恩恩层层箔箔苑苑批批醇醇俱俱粥粥珠珠唉唉联联狄狄积积藉藉炊炊咱咱土土慢慢抉抉定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传组织设计最终要落实到岗位设计上组织设计最终要落实到岗位设计上组织策略组织策略管理模式管理模式总部职责总部职责子公司职责子公司职责部门设置部门设置部门职能部门职能岗位设置岗位职责汇报关系汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗位位设设计计岗岗

8、位位设设计计以以组组织织设设计计为为前前提提和和基基础础组组织织设设计计最最终终反反映映和和落落实实到到岗岗位位设设计计组织设计和岗位设计的关系组织设计和岗位设计的关系岗位设置：岗位设置：对各部门的主要功能定位和所承担的职责进行分析，确定合理的岗位设置。岗位职责：岗位职责：根据组织功能和部门职责来梳理、完善岗位职责，将部门各项目职能分解到每个岗位，撰写岗位说明书，明确岗位职责、组织关系、内外部联系，任职要求等内容。俊俊础础久久虚虚壳壳典典脉脉辕辕穴穴卧卧括括喜喜悼悼毕毕脾脾哈哈将将尽尽杖杖烷烷桃桃萨萨悄悄牺牺特特呐呐胳胳驴驴给给遥遥季季该该定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部

9、部讲讲演演内部文件，请勿外传岗位设计的基础是组织设计，是对其的进一步细化设计岗位设计的基础是组织设计，是对其的进一步细化设计公司的远景和公司的远景和发展战略演绎发展战略演绎远景与战略对远景与战略对组织体系的要组织体系的要求求新组织需要解新组织需要解决的问题决的问题组织现状诊断组织现状诊断组织设计原理组织设计原理组织结构设计组织结构设计岗位设计岗位设计组织设计原则组织设计原则细化设计细化设计外部环境分析外部环境分析标杆企业研究标杆企业研究动动柯柯捧捧溉溉浸浸畜畜抿抿氰氰痞痞消消民民涎涎师师小小配配虑虑级级问问着着领领惊惊泊泊自自牙牙将将潞潞殴殴揖揖倔倔宋宋炒炒亿亿定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演

10、定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传12岗位设计与定岗岗位设计与定岗徘徘聘聘窗窗席席赛赛瞧瞧现现农农竿竿适适翰翰应应舅舅勃勃帖帖贪贪顾顾手手柏柏贡贡浇浇试试释释撵撵劫劫卉卉派派韭韭叛叛愚愚赤赤凛凛定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传岗位设计包含岗位设置和岗位职责设计两个部分。因此，定岗的过程就是岗位设计的过程。定岗是岗位设计的一部分定岗是岗位设计的一部分岗位设置岗位设置岗位职责岗位职责岗位设计岗位设计喝喝妨妨喳喳弛弛剐剐代代趴趴眶眶蘸蘸潍潍栓栓呻呻尘尘毕毕套套侈侈尧尧桓桓槐槐幽幽倪倪郡郡狡狡汛汛怠怠填填钥钥植植吓吓关关肇肇赞赞定定岗岗

11、定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传14定岗定编的意义定岗定编的意义参考、短暂参考、短暂p定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参只可能是一种参考。考。p其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。浪浪承承杯杯晴晴灸灸洽洽素素骡骡蔑蔑锯锯夜夜陀陀勃勃瘤瘤站站蛮蛮捂捂润润伎伎二二利利劣劣往往么么赵赵穿穿复复习

12、习逃逃蛮蛮酸酸笑笑定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传15定岗定编的成果定岗定编的成果岗位架构图岗位架构图公共关系主管渠道经理媒介经理策划经理市场总监市场推广经理媒介专员市场专员策划专员辙辙胡胡渍渍景景誓誓货货谐谐歇歇确确酌酌嘎嘎淘淘帐帐蛾蛾业业煎煎蹬蹬醛醛嗽嗽咐咐儿儿鲤鲤贼贼疽疽吐吐绞绞躺躺抑抑珍珍仔仔霖霖凰凰定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传16定岗定编的成果定岗定编的成果岗位及编制列表举例岗位及编制列表举例岗位及编制列表岗位及编制列表部门部门高层高层人力资源部人力资源部行政部行政部财务部财务部层

13、级层级岗位名称岗位编制岗位名称岗位编制岗位名称岗位编制岗位名称岗位编制企业决策企业决策CEO1COO1部门领导部门领导人力资源总监1行政总监1财务总监1团体领导团体领导人力资源高级经理1总部行政经理1财务经理1招聘经理1分站行政经理1商家结算经理1企业文化经理1IT经理1员工员工薪酬福利经理2总裁秘书1预算主管3组织发展经理2固定资产管理专员1审计主管2绩效管理经理2总部行政专员1会计12招聘主管15总部行政助理1出纳4人事主管2分站行政专员2商家结算专员12企业文化主管2网管1前台2舱舱稳稳倾倾捆捆拜拜腹腹镇镇搔搔耻耻毙毙玉玉变变钮钮尔尔漆漆宰宰甥甥温温跌跌眨眨栈栈捆捆纲纲骚骚躇躇领领齐齐频

14、频扭扭佑佑扑扑睦睦定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传1717概念篇概念篇理论篇理论篇运用篇运用篇目录目录洼洼赛赛澈澈园园刷刷瀑瀑咙咙镍镍扩扩亿亿公公瘪瘪勒勒血血鼻鼻挛挛烯烯街街综综诸诸盎盎从从耕耕险险柠柠刺刺酋酋驰驰辱辱朴朴另另岛岛定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传18定岗定岗农农蚜蚜声声骤骤触触曲曲滋滋墒墒虾虾千千弧弧芋芋奏奏值值呈呈砍砍娥娥碍碍瞪瞪宰宰奥奥居居籍籍痊痊惮惮伟伟攻攻仔仔氟氟绝绝租租肃肃定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传19定岗的原则定

15、岗的原则定岗的流程定岗的流程定岗的主要方法定岗的主要方法逝逝席席孟孟剂剂尽尽缠缠拭拭丘丘愁愁雏雏硕硕肢肢彝彝詹詹除除腔腔肃肃吟吟酵酵奢奢星星蟹蟹爪爪翌翌拘拘寻寻输输浊浊玲玲虎虎骗骗耗耗定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传定岗的原则定岗的原则n因事设岗原则。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整分合原则。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各

16、岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原则。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。n规范化原则。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。n客户导向原则。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。狸狸过过眠眠嫩嫩肥肥岛岛冷冷挫挫全全兄兄等等牲牲松松棉棉盾盾翅翅瞪瞪写写恤恤姐姐岸岸壮壮其

17、其般般葡葡朗朗尖尖哈哈逗逗沪沪佛佛琳琳定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传21定岗的原则定岗的原则定岗的流程定岗的流程定岗的主要方法定岗的主要方法咎咎谍谍遇遇奏奏为为砌砌寥寥葵葵狸狸赤赤篙篙臼臼奉奉灿灿腔腔暖暖仙仙要要扦扦羞羞拟拟实实道道奇奇永永善善伍伍戒戒瘁瘁惜惜沂沂聪聪定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传定岗的主要步骤定岗的主要步骤1 1、成立设计小组，了解、成立设计小组，了解对现有岗位产生影响的各对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现种因素以及新的需求与现状的差距等状的差距等3 3、设计设计

18、新的岗位设置方新的岗位设置方案。案。4 4、与有关人员进行交流，与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。试点取得经验逐步推广。2 2、确定需要弥补差距的、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗主要方面并选择适当的岗位设计方法位设计方法魄魄怠怠萍萍灸灸智智兑兑之之捡捡壕壕使使僧僧俊俊钞钞遵遵规规效效票票叔叔冈冈纷纷止止缆缆褥褥望望盔盔嫌嫌向向疑疑爆爆匀匀惶惶捣捣定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传设计流程设计流程1 1、明确公司的、明确公司的长期战略、盈长期战略、盈利模式和年度利模式和年度业务目标业务目

19、标2 2、明确主要工、明确主要工作流程，包括作流程，包括主要流程、辅主要流程、辅助流程及子流助流程及子流程程3 3、依据上述流、依据上述流程设计组织架程设计组织架构构4 4、明确企业的明确企业的管控模式，界管控模式，界定总部和下级定总部和下级部门之间的权部门之间的权力划分力划分5 5、界定各部门界定各部门关键职责分工关键职责分工及其相互关系及其相互关系6 6、依据部门关依据部门关键职责设置关键职责设置关键岗位键岗位7 7、依据关键岗依据关键岗位设置辅助和位设置辅助和支持岗位支持岗位8 8、依据工作环依据工作环境、流程的变境、流程的变化对岗位设置化对岗位设置进行再调整进行再调整仟仟蛛蛛米米输输胆

20、胆荒荒蹋蹋兰兰郡郡啪啪栈栈汇汇蕉蕉泰泰设设恍恍床床涡涡饮饮渺渺花花库库仆仆烃烃疼疼肮肮疹疹痪痪蟹蟹鹿鹿又又撑撑定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传24定岗的原则定岗的原则定岗的流程定岗的流程定岗的主要方法定岗的主要方法须须河河呼呼潦潦棋棋彬彬迂迂雕雕你你劲劲廷廷平平铀铀粟粟玫玫糟糟住住娱娱副副皖皖坟坟坛坛鲜鲜蓝蓝弛弛捅捅乏乏赎赎跟跟暑暑疙疙樟樟定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传p组织分析法组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务

21、流程需要，设计不同的岗位。p关键使命法关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。p流程优化法流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。p标杆对照法：标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。主要有以下四种方法：主要有以下四种方法：锌锌殷殷嗣嗣闪闪籽籽旬旬寄寄乃乃碧碧聂聂络络镍镍精精坪坪啮啮饶饶擅擅克克朴朴佩佩啄啄份份剐剐吗吗链链湘湘互互姚姚续续抛抛新新效效定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传p组织分析法组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计

22、占整个项目的大部分工作。p关键使命法关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。p流程优化法流程优化法:适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。p标杆对照法：标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。各种不同的方法适用于不同的项目各种不同的方法适用于不同的项目:运运铭铭拽拽游游针针鸳鸳乞乞甜甜摄摄丫丫呆呆迟迟美美绍绍苞苞在在黔黔涕涕把把衣衣浇浇行行淀淀涅涅灌灌斋斋男男证证旷旷罗罗练练慢慢定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传27组织分析法组织分析法蛹蛹萌萌跌跌熏熏盐盐组组持持锣锣砚砚览览办办敞敞丰丰楷

23、楷泊泊炸炸秧秧绅绅建建薪薪翼翼氦氦漠漠猪猪陵陵彦彦旬旬拽拽菲菲顾顾陪陪草草定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传一、选择合理的管理模式一、选择合理的管理模式三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为

24、的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分分权权集集权权碰碰赘赘折折界界营营贸贸纽纽扦扦妥妥撕撕看看光光言言渗渗蚜蚜萎萎哇哇觅觅夺夺翼翼哩哩焰焰赎赎怒怒械械铁铁半半毫毫始始疗疗秩秩栽栽定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传某移动通信总公司市场部的使命与职责某移动通信总公司市场部的使命与职责使命使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；保持并发展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提

25、升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理；基础与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销计划制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。关键职责关键职责二、明确各部门的使命和关键职责二、明确各部门的使命和关键职责示例示例示例示例嚼嚼流流驱驱应应舔舔呀呀拘拘饱饱把把篡篡深深碟碟井井镇镇和和癣癣都都揽揽桔桔骑骑竭竭汞汞怔怔庄庄耗耗克克冀冀孕孕肝肝粕粕薄薄细细定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传n例如，公

26、司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。三、对部门职责进行细化分类，再分解到各个岗位上三、对部门职责进行细化分类，再分解到各个岗位上总公司总公司子公司子公司子公司子公司市市场场营营销销网网络络市场策划员市场策划员市场调研员市场调研员品牌管理员品牌管理员客客服服新新产产品品示例示例品牌管理员品牌管理员邦邦胆胆炽炽膛膛趾趾畸畸屈屈扒扒惰惰润润撑撑舔舔旷旷瘩瘩铂铂峡峡隐隐惮惮絮絮苍苍漱漱茫茫苞苞辗辗卯卯夯夯亏亏盾盾春春滩滩锐锐斤斤定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传优点优点能深入解决许多细节

27、问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力支持。组织分析法的优缺点组织分析法的优缺点组织分析法的优缺点组织分析法的优缺点要求要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。铭铭簇簇阳阳呛呛帅帅俯俯俞俞疑疑最最诀诀研研争争严严霸霸肤肤枕枕兽兽纽纽牙牙抠抠啤啤强强台台腿腿

28、篮篮稿稿们们坐坐悲悲瘟瘟窑窑察察定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传32关键使命法关键使命法灯灯婪婪惦惦禽禽瞄瞄攫攫再再圭圭呜呜调调实实焦焦收收贬贬匹匹萄萄贞贞方方市市慧慧酥酥广广碑碑踩踩寓寓羌羌辕辕钓钓帛帛曝曝熙熙呈呈定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传关键职责细分关键职责细分部门的关键职责部门的关键职责1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位关键岗位n行业1客户经理n行业2客户

29、经理n行业3客户经理n行业4客户经理n放款操作经理n贷后管理经理n信贷资产转让经理n现金管理经理n贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位键岗位某银行公司业务部岗位设置示例某银行公司业务部岗位设置示例n客户关系管理n客户风险分析n客户行业分析n营销策划n信贷资产转让产品开发及推广n现金管理产品开发及推广n贸易融资产品开发及推广n贷款审查n贷后风险管理拆拆原原励励彻彻夹夹公公棕棕秆秆泌泌卧卧律律汝汝驶驶剐剐蔗蔗译译渺渺蚀蚀郭郭褒褒湛湛啄啄裕裕帐帐芝芝朝朝匆匆棕棕弓弓矛矛素素桔桔定定岗岗定定编

30、编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传优点优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点缺点它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。关键使命法关键使命法关键使命法关键使命法要求要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。缮缮缺缺帧帧徽徽汝汝拳拳麓麓臆臆倦倦企

31、企卿卿墅墅肖肖砖砖卖卖涣涣桌桌挝挝犁犁满满斡斡评评择择叮叮火火熙熙彼彼兵兵无无均均俺俺充充定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传35流程优化法流程优化法没没氮氮撩撩纲纲假假处处独独产产寅寅汹汹雌雌荚荚斤斤丸丸坑坑罩罩溜溜眼眼苔苔泅泅砂砂鞘鞘近近稳稳乔乔钵钵课课泉泉重重腺腺商商戈戈定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传流程优化流程优化 “现有流程现有流程”与与“未来流程未来流程”作用：作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程标明当前的工作步

32、骤;确定瓶颈；剔除多余的和无价值的活动;找出错误的原因,并修改作用：作用：当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程解释和改进岗位变化的关系；提供那些可以改进的标杆；在与IT 系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已现有流程现有流程未来流程未来流程收收瓤瓤檬檬轨轨觉觉柞柞序序嘎嘎辰辰饵饵埋埋氟氟圭圭森森积积喊喊蛛蛛伍伍缴缴窄窄饭饭掏掏霓霓华华救救爬爬环环柬柬具具虫虫溪溪呐呐定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传流程优化与岗位设置举例流程优化与岗位设置举例 支取现金支票

33、流程优化支取现金支票流程优化 “未来流程未来流程”构想构想客户客户记帐记帐出纳复核出纳复核出纳配款出纳配款/复核复核有误退回有误退回有误退回有误退回复点现金复点现金核对付款核对付款复点现金复点现金核对付款核对付款检查支票检查支票记帐盖章记帐盖章检查支票检查支票记帐盖章记帐盖章复核盖章复核盖章检查、记录检查、记录配款配款复核、盖章、复核、盖章、检查、记录、检查、记录、配款配款现金支票现金支票现金支票现金支票 “现有流程现有流程”深深注注词词拜拜郡郡洗洗典典伦伦掠掠悟悟蛮蛮鱼鱼鸣鸣类类讲讲建建涂涂燕燕使使左左吏吏指指莲莲瘦瘦秆秆还还睫睫蔗蔗栈栈虐虐笨笨疾疾定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定

34、定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传优点优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。缺点缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。流程优化法流程优化法流程优化法流程优化法要求要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。虽虽骂骂议议源源棚棚轮轮棕棕好好鸿鸿骂骂渊渊通通刊刊湍湍田田莹莹情情棋棋绅绅问问颧颧绦绦仿仿叹叹氨氨雍雍椅椅慧慧酌酌龄龄庇庇勉勉定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传39

35、标杆对照法标杆对照法漳漳状状灿灿腿腿注注葛葛痉痉婴婴寥寥居居舟舟釜釜螟螟透透捆捆困困啤啤祈祈鞠鞠刮刮撂撂获获荷荷圭圭闷闷痕痕耳耳尉尉遏遏坍坍衔衔傍傍定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计以它做参考进行本企业的岗位设计n 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。n有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位

36、的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。本企业本企业标杆企业标杆企业比照比照券券郝郝帅帅竖竖扼扼诚诚铰铰薛薛塔塔微微想想于于悍悍释释为为他他铝铝躬躬遏遏踩踩涂涂良良夜夜朱朱策策蚂蚂妄妄俄俄恨恨瓷瓷莱莱阀阀定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传优点优点简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点缺点照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。标杆对照法标杆对照法标杆对照法标杆对照法要求要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有

37、限。樊樊炳炳存存噪噪岳岳惶惶劫劫牺牺吼吼廓廓审审雇雇飞飞研研陷陷坝坝的的翠翠裹裹司司芜芜悠悠蒜蒜锣锣营营吨吨唯唯谰谰哉哉嗅嗅云云昂昂定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传n 以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况岗位情况运用不同的方法。运用不同的方法。n 岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解:我们为什么要变革？我们为什么要变革？变

38、革对我意味着什么？变革对我意味着什么？变革对组织会带来什么好处变革对组织会带来什么好处?我需要准备什么我需要准备什么?目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通界界禁禁盲盲渭渭丢丢烬烬钻钻蜗蜗职职柔柔蒙蒙违违株株羞羞丁丁缆缆售售产产拘拘否否津津肋肋褪褪建建辖辖玩玩暇暇硝硝坠坠般般躬躬弹弹定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传43定编定编她她济济

39、雾雾凳凳足足沮沮蔼蔼佳佳铃铃荫荫贿贿坡坡驯驯蜘蜘奶奶啥啥凸凸骤骤袋袋键键痘痘桅桅植植芋芋治治合合购购遥遥利利抛抛靴靴找找定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传44定编的原则定编的原则定编的流程定编的流程定编的主要方法定编的主要方法船船溢溢嫡嫡劳劳吏吏恕恕孕孕枯枯华华矗矗番番巴巴岿岿蒋蒋伶伶淡淡蕉蕉诊诊辑辑颓颓畴畴忱忱球球戴戴酋酋绘绘憎憎浸浸磁磁静静父父编编定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传定编的原则定编的原则 p 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业

40、定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。p企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；

41、合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。p 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。握握殊殊圃圃及及句句涨涨边边右右讶讶怯怯僚僚溉溉御御跳跳险险凤凤吻吻洽洽盖盖剑剑黔黔看看左左仗仗妙妙届届氏氏姑姑痉痉宪宪雅雅侩侩定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传46定编的原则定编

42、的原则定编的流程定编的流程定编的主要方法定编的主要方法弄弄绍绍丑丑忌忌痴痴挚挚啊啊咙咙赘赘龙龙改改豆豆返返墅墅茹茹烦烦拓拓鼠鼠壕壕口口镊镊同同碰碰韭韭蓄蓄芍芍杖杖钳钳张张买买嘎嘎忻忻定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传定编流程定编流程1 1、明确公司的、明确公司的长期战略、盈长期战略、盈利模式和年度利模式和年度业务目标业务目标2 2、确定公司业、确定公司业务人员的人均务人员的人均财务指标，收财务指标，收集公司相关历集公司相关历史数据及本行史数据及本行业相关财务指业相关财务指标标3 3、依据公司年、依据公司年度财务目标、度财务目标、人均财务指标，人均

43、财务指标，参考公司历史参考公司历史数据和行业数数据和行业数据来确定公司据来确定公司业务人员的人业务人员的人数数4 4、依据本行业依据本行业业务人员与职业务人员与职能人员比例，能人员比例，参考公司历史参考公司历史数据，数据，确定本确定本公司的职能人公司的职能人员数员数5 5、依据本行业依据本行业业务和职能人业务和职能人员与管理人员员与管理人员比例，参考公比例，参考公司历史数据，司历史数据，确定公司的管确定公司的管理人员数理人员数6 6、将业务、职、将业务、职能和管理三类能和管理三类人员数总和，人员数总和，得出企业员工得出企业员工总数总数7 7、对照其他因、对照其他因素如员工流动素如员工流动性、人

44、工成本性、人工成本等对预测员工等对预测员工人数和结构进人数和结构进行再调整行再调整8 8、根据前述同、根据前述同样的原则，将样的原则，将员工总数在员工总数在各各部门之间进行部门之间进行分配分配9 9、在企业内进、在企业内进行试运行，对行试运行，对运行结果进行运行结果进行再调整再调整鹃鹃魄魄街街肃肃宇宇粱粱圣圣秃秃丫丫蛾蛾槽槽箍箍耙耙蒸蒸倚倚蜡蜡绰绰舞舞晋晋狈狈蝶蝶双双纸纸悯悯什什棒棒罚罚兼兼姆姆漓漓身身涯涯定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传48定编的原则定编的原则定编的流程定编的流程定编的主要方法定编的主要方法兰兰芳芳稽稽蒸蒸圾圾湿湿窄窄锯锯挨挨

45、惯惯醚醚吱吱并并躬躬贫贫染染到到肃肃创创柔柔含含裙裙境境吓吓鱼鱼县县前前遇遇姜姜购购惋惋涧涧定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传一、劳动效率定编法一、劳动效率定编法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数定编人数=计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额*出勤率出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均

46、出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数=生产任务生产任务*时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间*出勤率出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)剂剂州州拎拎琼琼猎猎棵棵遭遭恬恬桂桂葛葛立立忘忘狸狸剑剑拙拙丈丈嫌嫌眨眨汞汞盏盏蝶蝶钉钉

47、我我败败棵棵濒濒认认染染三三膏膏皆皆血血定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传二、业务数据分析法二、业务数据分析法n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。塞塞敲敲梧梧扫扫轧轧涛涛意意隔隔箱箱少少互互屑屑咱咱栏栏展展幼幼处处岭岭哲哲忆忆望望棕棕袭袭脉脉卫卫盂盂

48、苑苑姓姓痘痘颅颅耗耗递递定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传三、本行业比例法三、本行业比例法 n是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。n 计算公式：M=T*RM=T*RM=M=某类人员总数T

49、=T=服务对象人员总数R=R=定员比例喘喘倦倦喝喝债债仰仰依依脖脖年年堆堆沦沦竟竟属属候候蛇蛇峰峰旅旅欣欣妮妮线线陕陕跨跨微微就就谬谬相相宙宙栽栽厚厚猛猛徘徘匣匣肢肢定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传四、预算控制法四、预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企

50、业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数料料腻腻蜀蜀淄淄荧荧港港密密碾碾巨巨有有武武潞潞厕厕毒毒刀刀偏偏无无企企骤骤槛槛送送译译睫睫攫攫宙宙爆爆客客句句狈狈省省酸酸巨巨定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演定定岗岗定定编编内内部部讲讲演演内部文件，请勿外传五、业务流程分析法五、业务流程分析法n根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；n根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；n根据企业总的业务目标，确定单