通用汽车公司与大宇集团.pptx

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1、会计学1通用汽车公司与大宇集团通用汽车公司与大宇集团目录1234跨国公司战略联盟通用、大宇战略联盟始终原因解析启示第1页/共18页跨国公司的战略联盟跨国公司的战略联盟跨国公司的战略联盟跨国公司的战略联盟n n跨国公司战略联盟（跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Strategic Alliance of Transnational CorporationTransnational Corporation）又称国际战略联盟）又称国际战略联盟（International Strategic AllianceInternational Strategic Alliance）

2、是指在国际）是指在国际上相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一上相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。战略目标而建立的合伙关系。n n这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值来提高企业的经营价值。来提高企业的经营价值。概念第2页/共18页组建跨国战略联盟的主要原因组建跨国战略联盟的主要原因组建跨国战略联盟的主要原因组建跨国战略联盟的主要原因n n技术互补是加速组建战略联盟的首要原因 n n争夺市场是组建跨国战略联盟的外部原因 n n增强企业竞争力是促成跨国战略联盟形成的又一个原因 第3页/共18页通用、大

3、宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟n n19841984年年6 6月，通用汽车公司和韩国的大宇集团签署一项协月，通用汽车公司和韩国的大宇集团签署一项协议，双方同意各出资一亿美元，在韩国建立一家双方拥有议，双方同意各出资一亿美元，在韩国建立一家双方拥有平等股权的合资企业，即大宇汽车公司。这家公司将生产平等股权的合资企业，即大宇汽车公司。这家公司将生产一种为一种为“蓬提亚莱曼斯蓬提亚莱曼斯”（Pontiac LeMansPontiac LeMans）的小型汽车。）的小型汽车。这种汽车是以通用汽车公司在德国设计的、广受人们欢迎这种汽车是以通用汽车公司在德国设计的、广受人

4、们欢迎的欧宝的欧宝KadettKadett型汽车为蓝本的（欧宝公司是通用汽车公司型汽车为蓝本的（欧宝公司是通用汽车公司在德国的全资子公司）。在德国的全资子公司）。n n合资企业大部分的日常管理工作由大宇公司的管理人员负合资企业大部分的日常管理工作由大宇公司的管理人员负责，少数几名通用汽车公司的管理人员则为合资企业提供责，少数几名通用汽车公司的管理人员则为合资企业提供技术和管理咨询。那时候，人们盛赞这种联盟是双方的聪技术和管理咨询。那时候，人们盛赞这种联盟是双方的聪明之举。由于当时美国国内劳动力成本高，通用汽车对于明之举。由于当时美国国内劳动力成本高，通用汽车对于在美国生产这种小汽车能否获利心存

5、疑虑。在美国生产这种小汽车能否获利心存疑虑。始终第4页/共18页通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟n n就在这次战略联盟被一致看好的时候，就在这次战略联盟被一致看好的时候，19911991年双方关系破年双方关系破 裂。通用汽车公司的管理层向大宇公司直言不讳地建议说要裂。通用汽车公司的管理层向大宇公司直言不讳地建议说要 么由通用公司购买大宇公司的股权，要么由大宇公司购买通么由通用公司购买大宇公司的股权，要么由大宇公司购买通 用汽车手中的股权。令通用汽车公司吃惊的是，大宇公司同用汽车手中的股权。令通用汽车公司吃惊的是，大宇公司同 意购买通用汽车公司的股份。意购

6、买通用汽车公司的股份。n n19921992年年1111月，双方的联盟结束了。大宇公司同意分三年向月，双方的联盟结束了。大宇公司同意分三年向通用汽车公司支付通用汽车公司支付1.71.7亿美元，购买大宇汽车公司的另一半亿美元，购买大宇汽车公司的另一半股份。股份。始终第5页/共18页通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟n n上世纪上世纪8080年代韩国开始走向民主，全国各地的工人都要求年代韩国开始走向民主，全国各地的工人都要求得到更高的薪酬。一系列严重的罢工事件使大宇汽车公司得到更高的薪酬。一系列严重的罢工事件使大宇汽车公司一再中断生产。为了平息劳资纠纷，大宇汽

7、车公司把工人一再中断生产。为了平息劳资纠纷，大宇汽车公司把工人的工资增加了一倍还多。在这种情况下，在德国生产欧宝的工资增加了一倍还多。在这种情况下，在德国生产欧宝汽车忽然之间变得比在韩国生产这种汽车还要便宜（虽然汽车忽然之间变得比在韩国生产这种汽车还要便宜（虽然德国的工资仍旧比韩国的工资高，但是德国的生产率却更德国的工资仍旧比韩国的工资高，但是德国的生产率却更高，劳动力成本就更低）。高，劳动力成本就更低）。n n同时，大宇公司生产汽车的质量也有问题，莱曼斯汽车的电力系统同时，大宇公司生产汽车的质量也有问题，莱曼斯汽车的电力系统经常瘫痪，而且当汽车仅仅行驶几千英里之后刹车系统就有失灵的经常瘫痪，

8、而且当汽车仅仅行驶几千英里之后刹车系统就有失灵的倾倾 向。由于受这种汽车坏名声的影响，大宇公司在飞速发展的韩国汽向。由于受这种汽车坏名声的影响，大宇公司在飞速发展的韩国汽车车 市场上的份额也从市场上的份额也从19871987年的年的21.4%21.4%下降到下降到19911991年的年的12.3%12.3%原因通用对大宇第6页/共18页通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟n n大宇集团总裁金宇中（大宇集团总裁金宇中（Kim WooChoongKim WooChoong）曾经公开抱怨通）曾经公开抱怨通用汽车公司的管理人员太傲慢，而且对他无理。用汽车公司的管理人

9、员太傲慢，而且对他无理。n n通用汽车公司曾经试图阻止大宇公司扩大大宇汽车的市场通用汽车公司曾经试图阻止大宇公司扩大大宇汽车的市场份额。份额。19881988年晚期，金先生曾经做成了一笔在东欧销售年晚期，金先生曾经做成了一笔在东欧销售70007000辆大宇小汽车的交易。通用汽车公司的管理人员立即扼杀辆大宇小汽车的交易。通用汽车公司的管理人员立即扼杀了这笔交易。他们对金先生说，欧洲是通用汽车公司德国了这笔交易。他们对金先生说，欧洲是通用汽车公司德国子公司的地盘。大宇公司最终同意把汽车销售量限制在子公司的地盘。大宇公司最终同意把汽车销售量限制在30003000辆并且答应以后不再向东欧销售。辆并且答

10、应以后不再向东欧销售。n n当大宇公司开发出一种新的家用轿车并且要求通用汽车公当大宇公司开发出一种新的家用轿车并且要求通用汽车公司在美国进行销售时，通用公司没有答应。与此同时，大司在美国进行销售时，通用公司没有答应。与此同时，大宇公司的管理人员认为莱曼斯汽车在美国销售量不佳并不宇公司的管理人员认为莱曼斯汽车在美国销售量不佳并不是由于质量问题，而是由于通用汽车公司营销不力。是由于质量问题，而是由于通用汽车公司营销不力。原因大宇对通用第7页/共18页通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟n n联盟内部缺乏相互信任，导致联盟失败。跨国战略联盟各个合作联盟内部缺乏相互

11、信任，导致联盟失败。跨国战略联盟各个合作伙伴应分享共同的价值观，在自主平等的基础上友好协商解决一伙伴应分享共同的价值观，在自主平等的基础上友好协商解决一切重大问题。切重大问题。n n联盟成员战略目标的变化，导致联盟失败。由于全球经济变化莫联盟成员战略目标的变化，导致联盟失败。由于全球经济变化莫测，联盟企业很难保证他们的目标长期不变。当联盟初期目标实测，联盟企业很难保证他们的目标长期不变。当联盟初期目标实现后，各成员企业的内部条件、外部环境都有了新的变化，有些现后，各成员企业的内部条件、外部环境都有了新的变化，有些联盟成员借助联盟获得了技术和资金或者营销理念之后，往往会联盟成员借助联盟获得了技术

12、和资金或者营销理念之后，往往会甩开现在的伙伴，寻找新的战略合作机会。甩开现在的伙伴，寻找新的战略合作机会。n n联盟伙伴的选择不当，导致联盟失败。慎重地选择联盟伙伴是联联盟伙伴的选择不当，导致联盟失败。慎重地选择联盟伙伴是联盟顺利发展的首要条件，如果联盟伙伴没有选择好，必定不能达盟顺利发展的首要条件，如果联盟伙伴没有选择好，必定不能达到联盟的目标，甚至会对联盟各方造成损失。到联盟的目标，甚至会对联盟各方造成损失。理论原因第8页/共18页通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟通用、大宇战略联盟n n联盟文化差异，导致联盟失败。联盟文化差异，导致联盟失败。n n联盟组织管理不善，导

13、致联盟失败。每个企业按不同的联盟建立联盟组织管理不善，导致联盟失败。每个企业按不同的联盟建立不同的合作部门，并采用创新的组织机构适应其联盟资源管理，不同的合作部门，并采用创新的组织机构适应其联盟资源管理，实现最佳的资源配置，获取最大的经济效益。实现最佳的资源配置，获取最大的经济效益。n n联盟各方的收益不对称，导致联盟失败。联盟白始至终应贯彻联盟各方的收益不对称，导致联盟失败。联盟白始至终应贯彻“双赢双赢”的经营原则，使每个合作伙伴在互利基础上达到各自的经的经营原则，使每个合作伙伴在互利基础上达到各自的经营目标。营目标。n n联盟方案不完善，导致联盟失败。联盟方案不完善，导致联盟失败。理论原因

14、第9页/共18页对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示n n应谨慎选择联盟的伙伴。对潜在的合作伙伴作定性与定量的评价应谨慎选择联盟的伙伴。对潜在的合作伙伴作定性与定量的评价分析。一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容，有能分析。一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容，有能力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源三原则。要尽量避免力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源三原则。要尽量避免联盟中的冲突，就应该善于处理一定程度的紧张关系，为此，可联盟中的冲突，就应该善于处理一定程度的紧张关系，为此，可以参考这样几个做法：采用以参考这样几个做法：采用“打击报信人打击报

15、信人”的策略，让联盟的经的策略，让联盟的经理人共同树立理人共同树立“合作的里程碑合作的里程碑”、使联盟避免与母公司的目标和、使联盟避免与母公司的目标和战略相冲突、消除生产中的重叠部分、请有经验的联盟协调者从战略相冲突、消除生产中的重叠部分、请有经验的联盟协调者从中周旋、善于灵活应付各种变化，最终达到通过战略联盟改善市中周旋、善于灵活应付各种变化，最终达到通过战略联盟改善市场环境、增强竞争实力的目的。我国企业必须学会既有联合又有场环境、增强竞争实力的目的。我国企业必须学会既有联合又有竞争的本领，这对于发展壮大我国企业实力，尽快赶上世界先进竞争的本领，这对于发展壮大我国企业实力，尽快赶上世界先进水

16、平，有重要的现实意义。水平，有重要的现实意义。第10页/共18页对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示n n实施战略联盟内部有效管理。组建战略联盟的优势之一，是通过实施战略联盟内部有效管理。组建战略联盟的优势之一，是通过结盟简化交易过程，降低交易成本。因此，在组建和实施战略联结盟简化交易过程，降低交易成本。因此，在组建和实施战略联盟时应进行成本控制。建立高效的联盟管理信息系统，具备兼容盟时应进行成本控制。建立高效的联盟管理信息系统，具备兼容性和柔性，能针对来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综合性和柔性，能针对来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综合集成，在联盟运行过

17、程中，能针对成员企业及所在国家发生变化集成，在联盟运行过程中，能针对成员企业及所在国家发生变化时快速作出相应调整。同时，还要建立联盟成员相互信任机制。时快速作出相应调整。同时，还要建立联盟成员相互信任机制。在联盟建立时，必须建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和在联盟建立时，必须建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措施，才能克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联完善的纠偏措施，才能克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联盟得以有效、稳固地延续下去。盟得以有效、稳固地延续下去。第11页/共18页对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示n n利益分配和风险防范与分担。

18、利益分配和风险防范是战略联盟能利益分配和风险防范与分担。利益分配和风险防范是战略联盟能否形成和延续的核心问题。因结盟而产生的利益增加，需要在成否形成和延续的核心问题。因结盟而产生的利益增加，需要在成员中进行分配，若分配不当，则容易导致战略联盟的解体。合理员中进行分配，若分配不当，则容易导致战略联盟的解体。合理的利益分配和风险防范与分担是联盟成功的保证，也是激发成员的利益分配和风险防范与分担是联盟成功的保证，也是激发成员积极性的关键所在。利益分配和风险分担应体现公平与效率的原积极性的关键所在。利益分配和风险分担应体现公平与效率的原则，做到每个成员所获利益要比不参与联盟时多，利益分配与风则，做到每

19、个成员所获利益要比不参与联盟时多，利益分配与风险分担相对称，利益分配与成本分担相联系，才能使战略联盟具险分担相对称，利益分配与成本分担相联系，才能使战略联盟具有勃勃生机。有勃勃生机。第12页/共18页对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示n n进行企业改革和经营战略的调整。努力改变国内企业之间不规范进行企业改革和经营战略的调整。努力改变国内企业之间不规范的竞争法则，杜绝价格战和真假商品战。强强联合是企业行为，的竞争法则，杜绝价格战和真假商品战。强强联合是企业行为，政府只能牵线，不能拉郎配。由于国内一些游戏规则不规范，中政府只能牵线，不能拉郎配。由于国内一些游戏规则不规

20、范，中国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，企业国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，企业间剑拔弩张，假冒、仿冒名牌满天飞，地方保护主义浓厚，市场间剑拔弩张，假冒、仿冒名牌满天飞，地方保护主义浓厚，市场环境很不健康。在中国市场的大门即将向世界经济全面敞开之际，环境很不健康。在中国市场的大门即将向世界经济全面敞开之际，努力改变国内企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略联努力改变国内企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略联盟模式，实现共赢，就成了中国企业的必然选择。在经营中把赢盟模式，实现共赢，就成了中国企业的必然选择。在经营中把赢利和增长作为企业追求的首要目标

21、。不求最大只求最好。强调公利和增长作为企业追求的首要目标。不求最大只求最好。强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强公司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为战司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为战略调整的依据。略调整的依据。第13页/共18页对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示n n技术创新是企业的活力源泉。以信息技术为核心的科技进步缩短技术创新是企业的活力源泉。以信息技术为核心的科技进步缩短了产品生命周期，加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨了产品生命

22、周期，加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、人才、管理等方面提出了更高的要求。纵国公司在资金、技术、人才、管理等方面提出了更高的要求。纵观世界著名跨国公司无一例外地都投入巨额资金，用于研究与开观世界著名跨国公司无一例外地都投入巨额资金，用于研究与开发活动。美国大型跨国公司普遍以销售额发活动。美国大型跨国公司普遍以销售额1010以上的资金进行研以上的资金进行研究与开发活动。我国企业必须改变技术创新机制，组成战略联盟，究与开发活动。我国企业必须改变技术创新机制，组成战略联盟，由主要靠母公司研究开发转向研究开发国际化，开展全面国际技由主要靠母公司研究开发转向研究开发国际化，开展

23、全面国际技术合作。一方面，在海外设立研究开发中心，在全球范围内根据术合作。一方面，在海外设立研究开发中心，在全球范围内根据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充分人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充分利用当地知识资源；另一方面，跨国公司之间利用相互优势，共利用当地知识资源；另一方面，跨国公司之间利用相互优势，共担风险，共享收益，实现共同的战略目标。担风险，共享收益，实现共同的战略目标。第14页/共18页对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示n n大力培养技术人才和管理人才。现代商业竞争从根本上说是争夺大力培养技术人才和管理人才。现代商

24、业竞争从根本上说是争夺人才的竞争，是企业制度的竞争。那些叱咤风云的跨国公司的成人才的竞争，是企业制度的竞争。那些叱咤风云的跨国公司的成功经验各具特色，但有点是共同的，即企业必须具有吸引人才，功经验各具特色，但有点是共同的，即企业必须具有吸引人才，使有才能的人充分发挥作用的环境，还必须有培养人才的机制。使有才能的人充分发挥作用的环境，还必须有培养人才的机制。我国企业应在日益变化了的内部和外部经营环境中，善于学习，我国企业应在日益变化了的内部和外部经营环境中，善于学习，不断探索，勇于创新。不断探索，勇于创新。n n树立战略联盟的正确观念。联盟解体并不是联盟失败。有些企业树立战略联盟的正确观念。联盟

25、解体并不是联盟失败。有些企业即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存，弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存，需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有充分的理由将联盟延续下去。充分的理由将联盟延续下去。第15页/共18页对我国企业的启示对我国企业的启示对我国企业的启示对我国

26、企业的启示 由于当代科学技术和跨国公司的迅速发展，促使经济全球由于当代科学技术和跨国公司的迅速发展，促使经济全球化发展，化发展，“地球村地球村”中各国之间的经济联系、经济往来和经济中各国之间的经济联系、经济往来和经济融合达到空前紧密的程度。面对日益激烈的国际竞争，我国企融合达到空前紧密的程度。面对日益激烈的国际竞争，我国企业必须努力创造竞争优势，从单向的技术、资金的吸纳逐步转业必须努力创造竞争优势，从单向的技术、资金的吸纳逐步转向双向和多向的知识流动；从经营能力、经营资源的不均衡转向双向和多向的知识流动；从经营能力、经营资源的不均衡转向均衡的战略联盟形式。实现这一转变的关键取决于中国企业向均衡的战略联盟形式。实现这一转变的关键取决于中国企业能否在联合中建立明确的组织学习意图，并籍此扩大自身的核能否在联合中建立明确的组织学习意图，并籍此扩大自身的核心经营能力，从而提升企业的竞争力。否则，中国企业在与国心经营能力，从而提升企业的竞争力。否则，中国企业在与国外跨国公司合作中，很容易形成对外资的过分依赖，从而失去外跨国公司合作中，很容易形成对外资的过分依赖，从而失去长远的竞争优势。长远的竞争优势。综上所述第16页/共18页谢谢观看第17页/共18页