薪酬体系及绩效管理方案.pptx

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1、目录薪酬管理体系绩效管理体系第1页/共79页调研/访谈中发现的主要问题1.外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；3.激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；第2页/共79页薪酬体系改善指向莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平莱茵达员工薪酬的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则薪酬水平薪酬结构薪酬体系薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，明确莱茵达行业

2、定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证莱茵达关键岗位的薪酬具有一定的竞争性2、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬5、在充分分析莱茵达业务及人员特点的前提下，选择适合莱茵达的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例第3页/共79页设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体系莱茵达需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证莱茵达薪酬水平的外部

3、竞争性凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性第4页/共79页职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”第5页/共79页职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理-跨部门的职位价值平衡性-薪资级别的建立基础-总体职位基本工资支付政策

4、的依据外部比较-建立与市场同类型职位挂钩的钮带-提供与外部职位薪酬相比较的依据第6页/共79页评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789第7页/共79页影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估第8页/共79页总计1210分57

5、05115101301026010影响沟通创新知识第9页/共79页总分范围总分范围职级职级 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555总分范围总分范围职级职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 6767006

6、6 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571总分范围总分范围职级职级 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587通过评估确定职位得分和级别第10页/共79页基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2

7、)第11页/共79页基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(2/2)第12页/共79页评估后的关键职位价值结果莱茵达集团总裁房地产集团总经理财务总监营销总监行政人事总监审计监察总监级别66636261605958575655545352515049总经济师审计经理稽查经理战略发展部经理资产经理财务经理总裁办主任HR经理预算决算总监工程技术总监地产财务经理子公司总经理材料配置总监财务主管行政主管行政副总营销副总财务总监工程技术经理成本经理法务主管行政经理融资主管招投标经理职位价值第13页/共79页对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分

8、析和设计的基础职级职级杭州房地产行业职位年收入（不含福利）杭州房地产行业职位年收入（不含福利）25P25P50P50P75P75P90P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,69319

9、4,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,269175,375214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098

10、,591107,159相关说明莱茵达总裁办公室组织进行了对浙江杭州地区房地产集团的关键岗位薪酬调研，收集了12家公司的相关岗位薪酬数据，包括浙江绿城，金都集团、通策、中大、新世纪等高中低档次的房地产集团及子公司凯捷中国对莱茵达外部调研的薪酬数据进行了梳选和整理，结合凯捷房地产行业的薪酬数据库和相关数据模型，得出杭州房地产薪酬数据表如右第14页/共79页根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：莱茵达薪酬现状凯捷发现莱茵达关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级年收入(不含福利)单位：元第15页/共79页结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵

11、达现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力1.普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p左右）2.中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右）3.高层经理职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（70p左右）建议薪酬定位策略建议调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级年收入(不含福利)单位：元注：莱茵达薪酬现状莱茵达建

12、议薪酬现阶段第16页/共79页根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差第17页/共79页职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位

13、要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级第18页/共79页莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议莱茵达建议薪酬表莱茵达建议薪酬表职级职级薪酬中位值薪酬中位值职级跨度职级跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值级差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,54241

14、7,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,983183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,

15、967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,29592,758100,221107,685115,1481.125187,91374,82081,36787,91394,460101,007

16、1.125077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.124967,64657,57162,60967,64672,68477,7211.12第19页/共79页建议莱茵达集团的薪酬曲线如下年收入(不含福利)单位：元总裁集团高管及子公司总经理集团中层及子公司副总员工职级莱茵达集团年收入规划曲线第20页/共79页在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固定工资绩效工资）如下莱茵达集团薪酬建议莱茵达集团薪酬建议职职级级集团集团房地产集团房地产集团子公司子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入年收入中位值中位值年收入上四分位年收入最大值66总裁697

17、,758802,422907,0861,011,7501,116,41363总经理371,542417,985464,428510,871557,31462297,234334,388371,542408,697445,85161财务总监、行政人事总监260,731293,323325,914358,506391,09760总经理228,712257,301285,890314,479343,06859总经济师208,984229,882250,781271,679292,57758审计监察总监183,319201,651219,983238,315256,64757战略发展部经理营销策划总监

18、、工程技术总监、预算决算总监160,806176,887192,967209,048225,12956资产管理部经理材料配置总监141,058155,164169,270183,376197,48155总裁办主任、人力资源部经理、财务部经理、审计部经理营销副总、工程副总123,735136,109148,482160,856173,22954地产财务部经理行政副总、财务总监108,540119,394130,248141,101151,95553成本经理、规划设计经理营销策划部经理97,236105,744114,252122,760131,26952稽查经理营销策划经理、销售经理、客服经理、

19、工程技术经理研发技术部经理、预算决算部经理85,29592,758100,221107,685115,148第21页/共79页对位入级标准评价内容评价内容评分标准评分标准权重权重5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分业绩表现业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格30%胜任能力胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要

20、求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作30%从业经验从业经验相关工作资历8年，或莱茵达司龄3年8年相关工作资历5年或3年莱茵达司龄2年5年相关工作资历3年或2年莱茵达司龄1年3年相关工作资历1年或1年莱茵达司龄半年1年相关工作资历，且半年莱茵达司龄25%学历学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下15%第22页/共79页入级标准评估得分评估得分职级分位职级分位代码代码5分评估得分4.5分最高值最高值E E4.5分评估得分4分上四分值上四分值D D4分评估得分3.5分中位值中位值C C3.5分评估得分3分下四分值下四分值B B3分评估得分最

21、低值最低值A A第23页/共79页新员工薪酬定位应急性招聘/关键岗位招聘培养性招聘目标职位明确薪酬在一定范围内谈判确定需在不同部门轮换培养，职位不确定特点在目标职位薪酬范围内谈判确定；试用期按目标职位薪酬的80%支付；谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。如本科学历按45A定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪定薪办法评价依据以往工作经验与及业绩表现能力评价结果学历以往表现学历经验第24页/共79页各子公司总经理薪酬定位建议房地产子公司总经理非房地产子公司总经理特点定

22、薪办法评价依据由总部统一委派对总经理的要求差异不大由总部统一委派不同业务和不同规模对总经理的要求差异较大年收入规划在同一级别，即60级决策委会员根据就职者经验能力和所在项目的情况对应不同分位如有特别优秀的项目经理，要求薪酬超过了60级的薪酬范围，可给予阶段性补贴处理（不高于该职级薪酬最高级20%）以往工作经验与及业绩表现胜任能力项目的开发难易程度公司的规模以往工作经验与及业绩表现胜任能力子公司对集团业务的贡献度子公司规模根据子公司的贡献度和子公司规模对该公司总经理职位进行职位价值评估，确定其职级根据其工作经验、表现确定其分位第25页/共79页当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈 的处理：有意识地降

23、低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.薪资过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或职位调整 32.5薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈员工的薪资高于职级最大值红圈50 51 52 53 54 55 职位等级 第26页/共79页当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈 的处

24、理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围32.550 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果第27页/共79页凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤公司利润/超额利润项目利润/超额利润个人绩效职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利强制性补充福利个性化固定收入每月支付；实际收入与业绩关联体现薪酬激励性以利润或超额利润为分配基准延期支付长期保留

25、、激励核心员工整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核心员工作用激励吸引保障中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金第28页/共79页在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素职位弹性职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：职位弹性大，职位

26、影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例第29页/共79页固定工资比例绩效工资比例图例60%50%40%50%70%30%确定原则-决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经理-高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理-中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）-操作层：主管及一

27、般员工固定工资与绩效工资比例决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例80%20%操作层第30页/共79页在此基础上，确定不同职位的薪酬表第31页/共79页此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用福利体系法定福利补充福利法定福利社会养老保险医疗保险(医疗补贴)失业保险住

28、房公积金保健性福利高温补贴、工程部现场贴加班补贴驻外补助假期年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假激励性补充福利种类发放依据国家有关法律政策国家有关规定、工作年限、公司政策等公司政策公司政策节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问车贴公费培训学习公费旅游工作年限、公司政策公司政策职级个人业绩、能力、职级业绩、职级红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利第32页/共79页目录薪酬管理体系绩效管理体系第33页/共79页绩效管理改善指向主要问题改善指向绩效管理未成体系化集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理子

29、公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系1 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据莱茵达实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重3将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标4、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权第34页/共79页凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系

30、关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考评进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供相应指导性建议第35页/共79页并明确绩效管理过程中的职责分工决策委员会制定集团绩效管理制度和流程组织集团高层

31、管理人员进行业绩考核的培训拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施协调对考核异议的仲裁.考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下：与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约相关职能部门如财务中心等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础，详见后面绩效指标释义配合考核人制定年度目标契约提出个人关于工作能力的发展计划如实汇报目标实施中的，接受指导和监督配合考核人顺利完成业绩评估如有异议，循正常途径向集团人力资源部或各子公司人事部门反映 集团人力资源部门考评人财务部门及相关职能部门被考评人集团绩效

32、管理的领导者对集团高管人员的工作业绩评价对申诉进行仲裁在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释第36页/共79页绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达集团战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标

33、的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况第37页/共79页关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是.关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础第38页/共

34、79页莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则战略目标导向原则绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑激励原则实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到规范渐进原则由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩第39页/共79页凯捷将根据莱茵达的特点，在设计KPI指标时从多个方面考虑,以保证考评的全面性用价值树分解得出示意员工培养指标财务指标客户指标营

35、运指标定量指标定量指标定性指标定量指标利润收入回款率成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标项目进度计划达成率品牌建设标准化建设实施进度客户满意度内部服务承诺履行率描 述例指标类型定量指标员工培养指标员工培养计划达成率第40页/共79页通过价值树明确莱茵达价值实现体系增加莱茵达集团价值业务增长净资产回报率利润净资产集团整体税前利润税金及其附加房地产子集团税前利润总部管理费用南通莱茵达税

36、前利润财务费用南京莱茵达税前利润非房地产开发公司税前利润XX房地产子公司税前利润+软件公司税前利润XX公司税前利润注：本次项目关注重点第41页/共79页根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举措1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长关键举措绩效指标1.3总部预算费用控制率1.4合理规划融资结构，控制融资成本1.4融资成本控制率1.3严格控制总部管理费用开支1.5 税务筹划1.5 税赋成本集团层面1.2 房地产集团/非房地产企业利润增长 1.增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率1-A利润 1-B净现金流净资产回报率房地产集团公司税前利

37、润管理费用财务费用税金及附加1.2 详见房地产集团利润指标/非房地产企业利润指标 供讨论非房地产企业税前利润1.2.2集团重点工作目标(详见附录)1.2.2 构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务1.2.1银行/非银行融资计划达成率+净资产1.6 资产保值增值1.6 资产保值增值率本次项目关注重点第42页/共79页最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集团总部高层及各职能部门集团层面关键指标分解价值实价值实现的关现的关键环节键环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标负责人负责人总裁房地产集团总经理行政人事总监财务总监审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室

38、战略发展部资产管理部审计部稽查部业绩增业绩增长长增加利润利润有效管理经营现金流净现金流流入促进下促进下属公司属公司业绩增业绩增长长保证银行融资银行融资计划达成率搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道非银行融资计划达成率构建集团核心竞争力重点工作目标（详见后）控制总控制总部管理部管理费用费用严格控制总部管理费用开支总部预算费用控制率控制财控制财务费用务费用合理规划融资结构，控制融资成本融资成本控制率控制税控制税务成本务成本合理进行税务筹划税务成本资产保资产保值增值值增值防止资产流失，并实现增值保值增值率员工培养员工培养员工培养计划达成率第43页/共79页集团总部重点工作目标体系体系重点工作重点工作负责

39、人负责人总裁房地产集团总 经理行政人事总监财务总监审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部战略管理战略管理集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理搭建融资平台，拓搭建融资平台，拓宽融资渠道宽融资渠道建立与外部资本市场对接的体制和模式，加强外部合作，拓宽融资渠道培育新兴业务培育新兴业务通过与外部机构合作，培育发展房地产相关业务和其它新兴业务建立完善投资管理建立完善投资管理体系体系健全规范集团投资管理体系建立和完善财务管建立和完善财务管理体系理体系 健全规范集团财务分析系统和管控体系推行全面预算管理体系建立人力资源管理建立人力资源管理体系体系建立健全集团

40、薪酬体系建立健全绩效管理体系建立继任者计划规范管理制度和流规范管理制度和流程程规范集团管理制度规范集团流程加强企业文化建设加强企业文化建设培育发展莱茵达企业文化内控体系建设内控体系建设内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关战略合作伙伴关系建设系建设集团战略联盟关系建设第44页/共79页在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同举例第45页/共79页绩效合同行政人事总监举例第46页/共79页绩效合同集团总裁办公室主任举例第47页/共79页找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措税前利润各子公司总销售收入管理费用财务费用关键举措绩效指标1.1.1按时、保质、保量要求下属公司提供产品1.1.2以良好的

41、营销策划和优质服务促进销售1.1。3 房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力1.增加利润，有效管理经营现金流1.1 提高总销售收入1.1 销售收入1.3 严格控制项目开发成本1.3A目标成本控制率1.3B成本管理体系建设1.4 严格控制管理费用1.4 预算费用控制率1.1.1-A 总开工面积1.1.1-B 总峻工面积1.1.1-C 项目进度计划综合达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2B销售案场标准建设1.1.3A工程管理标准化建设1.1.3B材料、部件配置采购体系建设1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A研发计划完成率1.2B产品标准化建设1.5 加快资金流转速度，.快速回款1.5.回

42、款率房地产开发业务1-A 利润1-B 经营净现金流供讨论开发成本毛利率销售价格第48页/共79页分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门价值实现的关价值实现的关键环节键环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标房地产集团房地产集团下属子公司下属子公司总经理总经济师研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置部营销策划部投资决算部行政人呈部计划财务部业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流经营净现金流流入提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工面积提高峻工面积峻工面积项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高研发计划完成率优质

43、的客户服务客户满意度控制开发成本控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用加快资镏金周加快资镏金周转转快速回款回款率员工培养员工培养员工培养计划完成率第49页/共79页房地产集团重点工作目标分解体系体系重点工作重点工作房地产集团房地产集团下属子公司下属子公司总经理总经济师研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置营销策划部投资预算部战略管理战略管理房地产业务战略制订及战略计划管理品牌建设品牌建设品牌战略制订、品牌体系构建VI标准制定及实施营销管理营销管理 销售案场标准体系建设明源销售软件的

44、推广标准化建设标准化建设产品标准化建设工程管理标准化建设客户服务标准制定实施成本管理体系建成本管理体系建设设成本管理体系建设明源成本软件的上线推广材料贸易平台建材料贸易平台建设设材料、设备、部件战略采购体系建设 战略合作伙伴战略合作伙伴关系建设关系建设房地产集团战略联盟关系建设重点供应商的战略伙伴关系建设媒介的战略伙伴关系建设建筑设计院的战略伙伴关系建设注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。第50页/共79页在此基础上设计绩效合同房地产集团总经理重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点

45、管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订举例第51页/共79页绩效合同房地产集团研发技术中心总监举例第52页/共79页绩效合同房地产集团营销策划中心总监举例第53页/共79页绩效合同-子公司总经理举例第54页/共79页期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标A业绩报告 业绩审议会议B 进行绩效辅导C 同意新的行动计划业绩报告绩效辅导行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决

46、的行动计划同意行动计划并执行KPI 1驱动力根本原因及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题第55页/共79页第56页/共79页结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考评频度部门部门(人人)集团总部总监以上及集团总部总监以上及子公司总经理班子子公司总经理班子按目标责任书为考评半年集团部门经理集团部门经理按目标责任书为考评半年集团部门经理以下员集团部门经理以下员工工(含部门副经理含部门副经理)按照工作职责和工作计划，由部门经理采取进行管理季度子公司部门经理子公司部门经理以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部门

47、对之有部分考评权*半年子公司部门经理以下子公司部门经理以下员工员工(含部门副经理含部门副经理)按照工作职责和工作计划，由部门经理采取进行管理季度绩效考评考评方式考评频度注：*建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有15%左右的考评权，对预算部有50%的考评权，对财务部有80%的考评权第57页/共79页采取考评卡进行对中高层考评第58页/共79页绩效考评得分由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分第59页/共79页指标完成率%完成率120%120%完成率0%得分12分10分完成率量化指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售收入完成率等负向完成率=计划实际 例：

48、费用预算控制率计划达成率%012分得分量化指标的评分方法120%100%10分第60页/共79页绩效考核得分一般由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分内部服务满意度评价集团化管理综合评价第61页/共79页内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考核办法如下得分10分8分6分4分2分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺指标服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，

49、并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标第62页/共79页服务承诺示例示例凯捷客户举例凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书人力资源部服务承诺书第63页/共79页针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标，其考评标准和考评办法如下得分10分8分6分4分2分评分标准工作配合质量高于约定的标准，对集团管理工作有很大支持工作配合质量达到约定标准，响应及时工作配合质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求对集团布置的工作配合质量低于约定的标准，反应较慢能及时进行整改，但结果仍难满足要求对集团的

50、工作配合质量低于约定的标准，反应很慢，工作失误导致严重损失集团化综合管理评价标准综合管理评价指标集团与下属子公司就工作配合的主要内容和关键事项，并确定工作质量的评定标准和权重序号下属公司需配合的工作目标衡量标准权重12345合计100%集团化综合管理评价指标第64页/共79页绩效考核得分一般由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分第65页/共79页重点工作目标的评价方法及标准得分10分8分6分4分2分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与