销售业绩倍增五步曲旧.pptx

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1、会计学1销售业绩倍增五步曲旧销售业绩倍增五步曲旧 销售业绩倍增五步曲销售业绩倍增五步曲第一步第一步第一步第一步 找出业绩瓶颈（业绩影响图）找出业绩瓶颈（业绩影响图）找出业绩瓶颈（业绩影响图）找出业绩瓶颈（业绩影响图）第二步第二步第二步第二步 发现业绩机会（业绩机会图）发现业绩机会（业绩机会图）发现业绩机会（业绩机会图）发现业绩机会（业绩机会图）第三步第三步第三步第三步 设定业绩目标（业绩目标图）设定业绩目标（业绩目标图）设定业绩目标（业绩目标图）设定业绩目标（业绩目标图）第四步第四步第四步第四步 打通业绩路径（业绩路线图）打通业绩路径（业绩路线图）打通业绩路径（业绩路线图）打通业绩路径（业绩路

2、线图）第五步第五步第五步第五步 构筑业绩保障（业绩保障图）构筑业绩保障（业绩保障图）构筑业绩保障（业绩保障图）构筑业绩保障（业绩保障图）第1页/共73页 第一步第一步 找出业绩瓶颈找出业绩瓶颈 第2页/共73页类别类别制约业绩增长的瓶颈制约业绩增长的瓶颈常见成本上升（用工成本、材料成本）利润降低竞争加剧产销失衡管控失效（营销队伍、渠道成员、利润与费用）产品失灵激励机制失灵没有枪杆子本企业定位层面出问题、激励机制层面出问题、第一步第一步 找出业绩瓶颈及影响因素（找出业绩瓶颈及影响因素（1）制约业绩增长的瓶颈制约业绩增长的瓶颈第3页/共73页 如何突破销售增长瓶颈？如何突破销售增长瓶颈？-开源节流

3、开源节流-开源节流 开源是如何找到更多的客户，要实现开源，有两种方式：从目前老客户中寻找新的业务拓展；开拓好新的客户，找到更多的潜在客户。（传统分销渠道的拓展与电子商务平台的嫁接）节流是加强内部管理的一种方式，我们把所有的一些不必要的费用，不必要的市场活动去掉，然后用最有可能，最有效的方法影响我们的客户。在整个的管理上面通过建立客户管理数据分析得到答案：用哪些市场手段更有可能获得客户的认可，更有可能把我们的潜在客户变为我们的意向客户，在哪一个环节加强能把我们的意向客户转变为成交客户，甚至在哪一个环节加强把成交客户留下来，成为我们持续的老客户，忠诚客户。第4页/共73页第一步第一步 找出业绩瓶颈

4、及影响因素（找出业绩瓶颈及影响因素（2）影响业绩增长的因素影响业绩增长的因素因素因素现象现象目标设定不科学目标定的太低，易于达成，会使营销人员缺乏挑战精神，、丧失斗志和激情，从而不思进取，安于现状；目标定的太高，容易“拔苗助长”，引发市场后患，不利于企业和市场的深入、持久发展 薪酬设计不合理薪酬是激发营销人员达成目标的原动力，合理的薪酬制度让人振奋，而不合理的薪酬制度则让人消沉，设计公平、公正、公开的薪酬体系是能否实现销售目标的核心和关键。过程管理无跟踪很多企业的销售目标难以达成，与其粗放式的无跟踪的过程管理有很大的关系，随着销售渠道的下沉和市场的精耕细作，市场的管理由粗放到精细，由量化到细化

5、已成营销界共识，“放鸭子”式的市场管理模式对于销售目标的达成将有百害而无一益，并将随着市场竞争的白热化而逐渐淡出市场。培训机制不健全一个企业最大的损失就是把没有经过培训的营销员放到市场上，而一个营销团队最好的成长方式。营销执行无打造销售目标完不成，其实与营销人员缺乏相应的执行力不无关系。对市场缺乏管控、对客户不闻不问、放任自流甚至“歪嘴和尚念歪经”的现象经常在市场上演。第5页/共73页第一步第一步 找出业绩瓶颈及影响因素（找出业绩瓶颈及影响因素（3）影响业绩增长的竞争环境因素影响业绩增长的竞争环境因素2 2.新玩家新玩家 5.5.行业内部竞争程度行业内部竞争程度1.1.供应商供应商3.3.买家

6、买家4.4.替代产品替代产品1)1)决定供应商力量大小的主要因素决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势 2 2）决定进入壁垒强弱的主要因素）决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点3 3）决定买方力量大小的主要因素）决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 转换成本 信息 竖向

7、一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机4 4）决定替代威胁性的主要因素）决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度5）决定行业内部竞争程度的主要因素）决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本第6页/共73页竞争竞争环境变化环境变化消费行为变化消费行为变化内因外因变化内因外因变化定位层面定位层面第一步第一步 找出业绩瓶颈及影响因素（找出业绩瓶颈及影响因素（4）影响业绩增长

8、的其它因素影响业绩增长的其它因素第7页/共73页第二步第二步 发现业绩机会发现业绩机会第8页/共73页第二步第二步第二步第二步 发现业绩机会发现业绩机会发现业绩机会发现业绩机会指标指标前年前年去年去年今年今年明年明年市场规模市场规模 所占比重所占比重行业平均行业平均增长率增长率行业标杆行业标杆增长率增长率行业黑马行业黑马增长率增长率本企业本企业增长率增长率行业整体业绩景气指标分析行业整体业绩景气指标分析第9页/共73页第二步第二步 发现业绩机会发现业绩机会业绩来源业绩来源前年前年去年去年今年今年新市场与老市场贡献率新市场与老市场贡献率新客户与老客户贡献率新客户与老客户贡献率新产品与老产品贡献率

9、新产品与老产品贡献率线下与网上销售贡献率线下与网上销售贡献率不同区域市场贡献率不同区域市场贡献率不同销售人员贡献率不同销售人员贡献率不同客户贡献率不同客户贡献率不同季节贡献率不同季节贡献率与当年目标计划的达成率与当年目标计划的达成率 业绩来源分类对比指标分析业绩来源分类对比指标分析(占销售额比占销售额比重）重）第10页/共73页第三步第三步 锁定业绩目标锁定业绩目标第11页/共73页利润利润第一层面第一层面维持基础业务，以期高速增长和现金流第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来的事业机会时间安排时间安排衡量标准衡量标准利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值阶段阶段1

10、 核心产品的扩张与防守核心产品的扩张与防守 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们应集中渗入哪个客户群？阶段阶段2 发展新兴的产品发展新兴的产品 我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？阶段阶段3 发展新兴的产品发展新兴的产品 制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？第三步第三步第三步第三步 锁定业绩目标锁定业绩目标锁定业绩目标锁定业绩目标 三层业务单元业绩目标（三层业务单元业绩目标（1）第12页/共73页第三步第三步 锁定业绩目标锁定业绩目标任务业绩目标（任务业绩目标（2）企业可选折业绩任务生存利润最大化销售额最大化市场份

11、额最大化利润要素：价格、销量与成本好的形势时，销售年收入中价格上涨所产生的利润要高于销量提高所产生的利润。在危机时期，情形正好相反：销量下滑比起价格下降的损害程度要小一些。第13页/共73页第三步第三步第三步第三步 锁定业绩目标锁定业绩目标锁定业绩目标锁定业绩目标 高于行业自然增长率高于行业自然增长率n n高于企业自然增长率高于企业自然增长率n n考虑通货膨胀率考虑通货膨胀率n n考虑标杆企业增长率考虑标杆企业增长率n n考虑黑马企业增长率考虑黑马企业增长率n n目标要与企业目标、资源与流程相匹配目标要与企业目标、资源与流程相匹配业绩增长目标设定要求（业绩增长目标设定要求（3）企业要通过设定高

12、挑战的营销业绩目标来驱动组织的高绩效完善发展、充分挖掘企业的潜能与资源！第14页/共73页第三步第三步第三步第三步 锁定业绩目标锁定业绩目标锁定业绩目标锁定业绩目标业绩目标及关键考核指标业绩目标及关键考核指标-定性指标定性指标-定量指标定量指标业绩增长目标关键指标（业绩增长目标关键指标（4）目标体系中目标体系中关键工作指标关键工作指标财务指标签单额度回款额度费用控制市场客户增长指标市场占有率客户覆盖量（占有率）客户满意度客户忠诚度找出影响业绩目标达成的关键考核指标！第15页/共73页第四步第四步第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径n n向谁要？要多少？怎么要？向谁要？

13、要多少？怎么要？业绩增长路线图（业绩增长路线图（1）序号序号向谁要？向谁要？怎么要？怎么要？要多少？要多少？1老客户裁减“坏客户”，关注匹配的“好客户”2新客户吸引竞争对手的客户，利用各种手段主动接近陷入困境的竞争对手的客户3再生客户3老市场4新市场向区域市场管理要增量5老产品创新自己的产品/提炼产品新的卖点6新产品拓展销售产品线7价格增量降低产品成本、销售费用8线下增量分销渠道与终端表现力/进驻专业市场9线上增量9数据追踪增量建立精细化销售管理模式（客户流失率/新客户增长率/新老客户占有量，再生客户占有量/客户不同采购原因占有量第16页/共73页第四步第四步第四步第四步 打通业绩路径打通业绩

14、路径打通业绩路径打通业绩路径业绩增长路线图（业绩增长路线图（2）序号序号向谁要？向谁要？怎么要？怎么要？要多少？要多少？10向淡季增量在淡季做售后服务跟踪拜访11促销增量通过标杆企业或有影响的当地企业带动销售12广告增量13服务增量服务带动销售，培育忠诚度14品牌增量15培训增量16绩效增量优化销售激励机制*17管理增量增加核心销售时间，提高销售效率有选择地进行客户拜访提高自己销售组织的效率18扩大团队增量从竞争对手处挖来破冰销售人员，借助关联产品销售从业人员，或产业链关联产品销售人员19商业模式增量从产业链延伸要增量/20树立增量信念增量机会永远存在,学会理性检视市场，寻找增量机会第17页/

15、共73页为什么客户多了，销售不一定增加，客户少了，销售反而能够增加？原因在于我们对客为什么客户多了，销售不一定增加，客户少了，销售反而能够增加？原因在于我们对客户关注的程度非常大的差别。当我们有很多客户而对客户没有认真的分类时，我们并不清户关注的程度非常大的差别。当我们有很多客户而对客户没有认真的分类时，我们并不清楚客户对公司的贡献，我们往往让一些不值得为之楚客户对公司的贡献，我们往往让一些不值得为之“献身献身”的客户占用公司重要的资源，的客户占用公司重要的资源，例例如公司的现金，公司的生产能力，公司的销售资源等。对没有价值的客户你做得越多，你如公司的现金，公司的生产能力，公司的销售资源等。对

16、没有价值的客户你做得越多，你得到的就越少。得到的就越少。而真正对公司重要的客户则往往得不到应有的关注和资源，得不到想要的产品质量，想而真正对公司重要的客户则往往得不到应有的关注和资源，得不到想要的产品质量，想要的交货期和优质服务，往往在忍无可忍的情况下选择离开。这和经济学里讲的要的交货期和优质服务，往往在忍无可忍的情况下选择离开。这和经济学里讲的“劣币驱劣币驱逐逐良币良币”是一回事。几乎每个公司每天都在发生著是一回事。几乎每个公司每天都在发生著“坏客户坏客户”挤走挤走“好客户好客户”的事情，我们的事情，我们以为我以为我们只要用心留住每一个客户就可以了，但我们不知道只要们只要用心留住每一个客户就

17、可以了，但我们不知道只要“坏客户坏客户”在，我们就无心也无在，我们就无心也无力力做好做好“好客户好客户”的工作，这样的工作，这样“好客户好客户”是留不住的。是留不住的。正确的做法是，裁减正确的做法是，裁减“坏客户坏客户”，关注，关注“好客户好客户”。当我们把注意力从包括很多。当我们把注意力从包括很多“坏客坏客户户”的庞的庞大客户群转移到真正对公司有价值的大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很身上时，我们会发现我们之前要解决但很难难解决的很多问题都变得简单：解决的很多问题都变得简单：裁减裁减“坏客户坏客户”，关注，关注“好客户好客户”第四步第四步第四

18、步第四步 打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径第18页/共73页销售淡季业绩会下降是不争的事实，当企业通过各种营销手段的努力销售淡季业绩会下降是不争的事实，当企业通过各种营销手段的努力之后发现对业绩的提升不大，这时企业就应该考虑之后发现对业绩的提升不大，这时企业就应该考虑 “降低费用降低费用=增加收入增加收入”这一等式了。这一等式了。费用的降低主要来源于企业在销售淡季管理费用的降低。营销费用主费用的降低主要来源于企业在销售淡季管理费用的降低。营销费用主要由业务招待费、公关费、差旅费、办公费等基本运营费用和营销要由业务招待费、公关费、差旅费、办公费等基本运营费用和营销推广费等构成。推

19、广费等构成。-向淡季要增量向淡季要增量第四步第四步第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径第19页/共73页加减乘除四则运算：让产品卖出不同来加减乘除四则运算：让产品卖出不同来 加法：列出所有产品利益点加法：列出所有产品利益点减法：减去竞争对手已有的利益点减法：减去竞争对手已有的利益点除法：剔除消费者不喜欢的，保持除法：剔除消费者不喜欢的，保持1313条条乘法：放大利益点乘法：放大利益点互动：从哪些方面提炼产品卖点？互动：从哪些方面提炼产品卖点？-提炼产品新的卖点提炼产品新的卖点第四步第四步第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径第20页/共73页-

20、创新自己的产品创新自己的产品创新自己的产品创新自己的产品 产产品线分析品线分析问自己几个关于产品的小问题，可能就能达到目的：您的什么产品最好卖？您为好卖问自己几个关于产品的小问题，可能就能达到目的：您的什么产品最好卖？您为好卖的产品配备了足够的销售资源吗？您的产品线是不是太复杂？能不能拿掉一些不好卖的产的产品配备了足够的销售资源吗？您的产品线是不是太复杂？能不能拿掉一些不好卖的产品？您每年、每季度都有新产品上市吗？您在新产品开发上有足够的投入吗？您是否太过品？您每年、每季度都有新产品上市吗？您在新产品开发上有足够的投入吗？您是否太过求求“新新”而忽略了一些通过小小的变动就能取得很大效果的产品改

21、造（像吉列的红色把手那而忽略了一些通过小小的变动就能取得很大效果的产品改造（像吉列的红色把手那样）？你倾听了自己和您员工的心声了吗？样）？你倾听了自己和您员工的心声了吗？案例案例像大部分企业一样，吉列也一再遇到销售增长的瓶颈。为了提高销售，吉列像大部分企业一样，吉列也一再遇到销售增长的瓶颈。为了提高销售，吉列CEOCEO有一有一年提出了一个建议，就是把剃须刀把手的颜色由黑色改为蓝色。让人意想不到的是，仅仅年提出了一个建议，就是把剃须刀把手的颜色由黑色改为蓝色。让人意想不到的是，仅仅是这个小小的变化让销售增长了是这个小小的变化让销售增长了1515。当吉列后来遇到更加强劲的竞争而销售开始下降的。当

22、吉列后来遇到更加强劲的竞争而销售开始下降的时候，这个时候，这个CEOCEO又提出了一个让所有人都无法接受的建议：把把手的颜色改成又提出了一个让所有人都无法接受的建议：把把手的颜色改成“可怕的可怕的”红红色。结果您可能猜到了：吉列的销量提高了色。结果您可能猜到了：吉列的销量提高了3434。第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径第21页/共73页n n合合理的激励会产生立竿见影的效果，很适合抗击危机。在一个项目理的激励会产生立竿见影的效果，很适合抗击危机。在一个项目中，我们为销售团队推荐了反扣激励：允诺的折扣越大则销售人员的佣中，我们为销售团队推荐了反扣激励：允诺的折扣越大则销售人员的佣金比例越低

23、。在两个月内，平均折扣从金比例越低。在两个月内，平均折扣从16%16%降到了降到了14%14%，而没有任何客户，而没有任何客户和销量的损失。这相当于价格上涨了和销量的损失。这相当于价格上涨了200200个基点个基点 。这。这200200个基点使得利润个基点使得利润率增加了率增加了50%50%，从，从4%4%变为变为6%6%。激励机制在应用时应该格外注意，防止出现。激励机制在应用时应该格外注意，防止出现非预期的不确定的问题非预期的不确定的问题-优化销售激励机制优化销售激励机制第四步第四步第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径第22页/共73页n n每个公司都有一个业已存在

24、的客户群，但问题是很多客户往往只购买一系列每个公司都有一个业已存在的客户群，但问题是很多客户往往只购买一系列产品中的某一样或某一些产品。配套销售的策略就是使业已存在的客户从销产品中的某一样或某一些产品。配套销售的策略就是使业已存在的客户从销售商所提供的产品（服务）的范围内选择尽可能多的产品（服务）而不只是售商所提供的产品（服务）的范围内选择尽可能多的产品（服务）而不只是一两样。但是配套销售主要是一种销售策略（销售人员受到激励来销售多种一两样。但是配套销售主要是一种销售策略（销售人员受到激励来销售多种产品），而捆绑销售是一个价格策略（客户只需支付比捆绑产品总价更少的产品），而捆绑销售是一个价格策

25、略（客户只需支付比捆绑产品总价更少的费用）。如果同时采用这两种策略，它们就可以彼此互补。费用）。如果同时采用这两种策略，它们就可以彼此互补。n n有明确的配套销售激励措施，否则产品销售人员没有销售服务动力。有明确的配套销售激励措施，否则产品销售人员没有销售服务动力。n n案例：要促进捆绑销售，一个简单有效的方法就是将客户需求做成列表。大案例：要促进捆绑销售，一个简单有效的方法就是将客户需求做成列表。大型摄影器材零售商型摄影器材零售商VisioLuminaVisioLumina的销售人员为购买照相机和摄像机的每一位的销售人员为购买照相机和摄像机的每一位客户提供一份配件清单（相机包、电池、存储介质

26、、三脚架、麦克风、滤镜客户提供一份配件清单（相机包、电池、存储介质、三脚架、麦克风、滤镜等）。使用这一策略后，这些等）。使用这一策略后，这些 附属附属 产品的销量攀升了产品的销量攀升了30%30%。-进行配套销售与捆绑销售进行配套销售与捆绑销售第四步第四步第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径第23页/共73页-如何使销售提高如何使销售提高如何使销售提高如何使销售提高50%50%n n让老客户的回头率增加让老客户的回头率增加10%10%，这是不难办到的事情；，这是不难办到的事情；n n把新客户的数量提高把新客户的数量提高10%10%，这是不难办到的事情；，这是不难办到的

27、事情；n n客户购买我们产品数量提高客户购买我们产品数量提高10%10%，这是易办到的事情；，这是易办到的事情；n n使客户购买频率提高使客户购买频率提高10%10%，这是不难办到的事情，这是不难办到的事情;n n提高效率前提下增加销售人员提高效率前提下增加销售人员10%10%，这是易办到的事；，这是易办到的事；如果我们能够同时做到上面五件容易做到的事情，销如果我们能够同时做到上面五件容易做到的事情，销售就能提高售就能提高50%50%！大部分企业浪费了大量的销售机会仅大部分企业浪费了大量的销售机会仅仅是因为销售人员没有得到适当的管理和简单的培训仅是因为销售人员没有得到适当的管理和简单的培训第四

28、步第四步 打通业绩路径打通业绩路径第24页/共73页 提高现有客户的使用率 交叉销售其他产品或服务 提高价格或改善产品组合 排除不赢利的客户和低价值服务 什么类型？-规模/业务类型/态度/使用 何地？地理位置？什么产品或服务？现有客户提高现有客户的使用率新增客户-如何增加新客户和如何增加老客户的购买量如何增加新客户和如何增加老客户的购买量第25页/共73页-业绩提升机会的量化业绩提升机会的量化差距潜在业务销售非相关产业的新客户排除不赢利的客户和低价值服务现有业务提高现有产品的使用率核心产业的新客户交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合现有客户新客户新客户现有客户第26页/共73页伺机而动马上行

29、动搁置计划出击增加现有产品的份额排除不赢利客户交叉销售其他产品价格上涨新客户大小大小成功的可能性取得的成果-业绩提升机会的优先排序业绩提升机会的优先排序第27页/共73页50%30%20%100%客户类型普及率利润贡献技术复杂型客户服务响应型客户一般客户现有份额21.6%目标40.0%3.6%0.6%10.0%515%-客户类型、利润贡献、业绩提升目标综合图客户类型、利润贡献、业绩提升目标综合图第28页/共73页50%30%20%100%客户类型关键购买因素利润贡献技术复杂型客户服务响应型客户一般客户 尖端技术 按客户需要定制 领先市场 达到规格 价格具有竞争力 较短的交货时间 需求不稳定-不

30、同客户群的关键购买因素不同客户群的关键购买因素第29页/共73页价值定位价值定位价格定位价格定位关键购买要素关键购买要素应对措施应对措施技术复杂型技术复杂型客户客户1.保证每次送货且及时交货2.质量第一3.产品完全适合客户的流程和设计1.2倍于标准产品的价格2.价格比竞争对手高出1015%类别客户类别客户类别客户类别客户类别客户类别客户类别客户类别客户-价值、价格与影响因素定位价值、价格与影响因素定位第30页/共73页-开发新的商业模式开发新的商业模式开发新的商业模式开发新的商业模式n n通过减轻一些客户的交易风险，各个公司可以成功地克服客户阻力。其中的方法包括提通过减轻一些客户的交易风险，各

31、个公司可以成功地克服客户阻力。其中的方法包括提供担保、有业绩后付款或约定设备的试用期等。供担保、有业绩后付款或约定设备的试用期等。n n各个公司应该根据客户购买标准的变化来调整宣传策略。例如，以价格为导向的宣传或各个公司应该根据客户购买标准的变化来调整宣传策略。例如，以价格为导向的宣传或关注成本效益优势的以价值为基础的宣传。关注成本效益优势的以价值为基础的宣传。n n当个人或公司客户信用骤降时，财务状况良好的公司可利用财务优势在市场上取胜。但当个人或公司客户信用骤降时，财务状况良好的公司可利用财务优势在市场上取胜。但是这些公司必须充分了解这项措施所带来的额外风险。是这些公司必须充分了解这项措施

32、所带来的额外风险。n n在危机中，大公司有很好的机会从被削弱的竞争对手那里吸引客户。在危机中，大公司有很好的机会从被削弱的竞争对手那里吸引客户。n n各个公司都应该认清不断变化与不断显现的消费需求并制定和实施与其相适应新的商业各个公司都应该认清不断变化与不断显现的消费需求并制定和实施与其相适应新的商业模式。模式。第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径第31页/共73页n n树标立杆树标立杆n n管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行n n管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体

33、推进整体推进n n管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升n n管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长n n管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献找出业绩增长管理要点找出业绩增长管理要点第四步第四步第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径第32页/共73页-建立业绩数据分析模型建立业绩数据分析模型n n数据分析好像数据分析好像“业绩体检报告业绩体检报告”，告诉营销总经理哪里有问题。营，告诉营销总经理哪里有问题。营销总经理要每天

34、按照固定的数据分析模型对当日发货量、累计业绩销总经理要每天按照固定的数据分析模型对当日发货量、累计业绩进度、发货客户数、发货品项数、产品结构、区域结构等关键指标进度、发货客户数、发货品项数、产品结构、区域结构等关键指标进行全方位多维次的实时监控。进行全方位多维次的实时监控。n n业绩异常，就要立刻从这个指标着手深度分析：通常是从产品、区业绩异常，就要立刻从这个指标着手深度分析：通常是从产品、区域、客户三条主线来研究。发现问题产品（哪个产品需要重点管理）域、客户三条主线来研究。发现问题产品（哪个产品需要重点管理）、发现问题区域（哪个区域需要重点巡查）、发现问题客户（哪个、发现问题区域（哪个区域需

35、要重点巡查）、发现问题客户（哪个重点零售重点零售kaka系统重点经销商的业绩不正常）。系统重点经销商的业绩不正常）。第四步第四步第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径打通业绩路径第33页/共73页-数据分析的关键指标数据分析的关键指标数据分析的关键指标数据分析的关键指标关键指标关键指标方法方法监控当月整体业绩（动态异常分析）销售回款业绩是否达到当月业绩目标，正常理由连续2月发货业绩不理想，就要立刻深挖原因，分析讨论，进行实时管理：跟进弱势区域、跟进弱势品项、实时掌握销量监控截止昨日的当月“累计业绩达成”和“档期任务达成”。分析截至昨天全公司累计发货回款进度对比时间进度是否跟上或超前

36、；档期任务达成：周任务档期：特殊时段任务档期管理监控销售“大盘”有没有动摇每月监控发货客户数和发货品项数，如果“发货客户数”或“累计客户发货品项数”严重下滑，就说明“大盘”出问题了，要赶紧寻找原因进行管理（可在企业原有销售报表基础上加一栏：“累计发货客户数”、“累计客户发货品项数”、并于去年同期数字作对比）监控销售质量看产品结构（品类或价格带占比分析/重点产品产品别分析看区域结构：看重点客户和渠道结构第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径第34页/共73页-驱动业绩增长的六个主要因素驱动业绩增长的六个主要因素驱动业绩增长的六个主要因素驱动业绩增长的六个主要因素业绩驱动因素业绩驱动因素表现形式表

37、现形式战略驱动引入和培育新的业务；在自制和外购之间重新作出决策；改变经营模式；改变盈利模式；收购、兼并与重大重组营销驱动引入和培育新的业务；在自制和外购之间重新作出决策；改变经营模式；改变盈利模式；收购、兼并与重大重组结构驱动改变各类业务生产组织方式；流程改造；改变管理结构；改变组织结构激励驱动改变薪酬政策；使用新的激励手段；变革职业通道；优化内部公平体系制度驱动强化各类标准化工作；形成和实施各类工艺文件和质量文件；提高规范化程度；提高工作约束程度文化驱引入新的竞争理念、工作理念；改变价值认识；改变思维模式第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径第35页/共73页-企业业绩成长的三种战略驱动力企

38、业业绩成长的三种战略驱动力企业业绩成长的三种战略驱动力企业业绩成长的三种战略驱动力新业务新业务新业务包括同行业内的新产品，例如宝洁公司开新业务包括同行业内的新产品，例如宝洁公司开发植物配方的洗发产品；还包括完全新的行业，例发植物配方的洗发产品；还包括完全新的行业，例如联想集团进入手机行业。如联想集团进入手机行业。除了在已有行业内进入新的市场细分之外，更具除了在已有行业内进入新的市场细分之外，更具挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业务为企业发展提供驱动力，这种战略就是务为企业发展提供驱动力，这种战略就是“多元化多元化战略战略”新市场新市场分为三

39、种：第一种是从现有区域市场向新的区域市场的推进；第二种是从高级市场向低级市场推进，即从城市市场向农村市场推进，从一二级市场向三四级市场推进；或者从低级市场向高级市场推进；第三种就是从中国国内市场向国外市场推进，这就是国际化战略。绝大多数企业在基本完成国内市场的开发，国内市场的业务趋于稳定后，就会开始加强对国际市场的开发。新能力技术创新能力、成本控制能力、合理组织和有效执行能力、信息管理能力、精细化管理能力、企业文化的力量、企业家精神、经营理念等这些力量都是企业能力的体现，当企业由于从无到有、从弱到强地而获得其中某种能力时，这种能力就是新能力，当这种新能力能够对企业经营产生明显的促进作用时，就成

40、为企业的战略驱动力。第四步第四步 打通业绩路径打通业绩路径第36页/共73页第五步第五步第五步第五步 构筑业绩保障构筑业绩保障构筑业绩保障构筑业绩保障n n客户忠诚度培育模式n n产销平衡模式n n订单业务模式n n团队管控模式第37页/共73页-客户忠诚度培育终极目标客户忠诚度培育终极目标客户忠诚度培育终极目标客户忠诚度培育终极目标n n众所周知的众所周知的80802020法则指出企业的法则指出企业的8080的利润来自的利润来自2020的忠诚客户。权威专的忠诚客户。权威专家研究表明，企业以家研究表明，企业以1010最重要的客户那里获得的利润往往比从最重要的客户那里获得的利润往往比从1010次

41、要的次要的客户那里获得的利润多客户那里获得的利润多510510倍，忠诚的顾客每增加倍，忠诚的顾客每增加5 5，企业的利润就可以，企业的利润就可以增增Jjil25Jjil259090。另外，为吸引到一个新客户而花费的成本比巩固一个老。另外，为吸引到一个新客户而花费的成本比巩固一个老客户要多客户要多3 35 5倍倍n n培育忠诚度意义培育忠诚度意义 可以大大提高利润率，使。头回客可以大大提高利润率，使。头回客”变成变成“回头客回头客”变成变成“忠诚客忠诚客”；可以增加关联销售，促进企业有关产品的销售；可以增加关联销售，促进企业有关产品的销售；可以产生强大的推荐力和口碑传播率。可以产生强大的推荐力和

42、口碑传播率。第五步第五步 构筑业绩保障构筑业绩保障第38页/共73页第五步第五步第五步第五步 构筑业绩保障构筑业绩保障构筑业绩保障构筑业绩保障-客户忠诚度培育模式客户忠诚度培育模式客户忠诚度培育模式客户忠诚度培育模式-影响客户忠诚度的因素影响客户忠诚度的因素项目项目要点要点产品与市场需求的差距客户期望值满足程度/竞争程度产品质量/合理价格水平/超值的售后服务/客户投诉咨询交易成本它指在市场交易过程中顾客所需付出的非生产性成本。如能减少交易过程中讨价还价所需的成本、节省获取市场信息的成本与货币成本，在既定顾客群内就会产生顾客对企业强烈的信任关系，这种信任关系即顾客对企业的忠诚。信任程度与顾客对企

43、业的忠诚程度是呈同方向运动的。风险因素顾客购买某一品牌的商品，是以放弃其他一些品牌商品作为代价的。顾客放弃其他的选择对象，必然会承担一定的机会损失。为使这种可预料的风险降到最低程度，顾客可能采取从众购买行为，从而形成顾客忠诚。一般说来，从众程度越高，顾客对企业的忠诚程度也就越高。消费习惯当顾客的消费习惯与某种品牌产品的性能、特征相一致时，可能对某产品产生强烈的偏好，从而形成顾客忠诚第39页/共73页-顾客流失的原顾客流失的原顾客流失的原顾客流失的原因因因因第五步第五步 构筑业绩保障构筑业绩保障客户忠诚度培育模式客户忠诚度培育模式价格流失型价格流失型价格流失型主要是指顾客转向提供低廉价格产品价格

44、流失型主要是指顾客转向提供低廉价格产品/服务的竞争对服务的竞争对手手.乘客可以在深圳和北京间飞来飞去，费用大概乘客可以在深圳和北京间飞来飞去，费用大概500500元。这样的元。这样的费用对游客、学生和其他自付旅游的乘客是难以低档的诱惑。费用对游客、学生和其他自付旅游的乘客是难以低档的诱惑。产品流失型产品流失型是指顾客转向提供高质量产品（或者是发现公司提供的产品是假冒伪劣产品）的竞争者。这种流失是不可逆转的。因为价格原因流失的顾客我们可以再“买”回来，但是如果顾客认为竞争对手的产品质量更好，几乎不可能在把他们争取过来技术流失型技术流失型是指顾客转向接受其他行业的公司提供的产品/服务。便利流失型便

45、利流失型是指顾客对现有产品/服务购买的不便性而流失。这里面包括顾客对商家的地理位置、营业时间、等待服务的时间、等待预约的时间太长等方面感到不方便的感觉第40页/共73页-客户忠诚度培育思路及方法客户忠诚度培育思路及方法客户忠诚度培育思路及方法客户忠诚度培育思路及方法（1 1）第五步第五步 构筑业绩保障构筑业绩保障客户忠诚度培育模式客户忠诚度培育模式集中力量服务集中力量服务于最可能忠诚于最可能忠诚的客户的客户我们应当好好应用下我们应当好好应用下80/2080/20法则。概括地说，企业法则。概括地说，企业80%80%的收入来源的收入来源于于20%20%的客户的客户可以称为可以称为“最可能忠诚的客户

46、最可能忠诚的客户”。我们所有的。我们所有的客户对于企业来说价值都不是一样的；其中一些客户为公司带来客户对于企业来说价值都不是一样的；其中一些客户为公司带来了长期的价值。而这些客户就是我们最可能忠诚的客户。我们只了长期的价值。而这些客户就是我们最可能忠诚的客户。我们只有集中力量去服务于最可能忠诚的客户，才能提高客户的忠诚度，有集中力量去服务于最可能忠诚的客户，才能提高客户的忠诚度，尤其是老客户的忠诚度，而减少客户的流失率。尤其是老客户的忠诚度，而减少客户的流失率。坚持坚持80/2080/20原则，原则，重点服务核心客户。重点服务核心客户。提高客户的转换成本转换成本指的是当消费者从一个产品或服务的

47、提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。如果客户从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。第41页/共73页-客户忠诚度培育思路及方法客户忠诚度培育思路及方法客户忠诚度培育思路及方法客户忠诚度培育思路及方法（2 2）第五步第五步 构筑业绩保障构筑业绩保障客户忠诚度培育模式客户忠诚度培育模式流失客户的再生研究学者研究发现，向一个流失客户销售产品的成功率是向一个新客户销售成功率的两倍。在很多公司，挽回流失客户通常是最容易忽视的、可增加收

48、入的策略。一般情况下，公司每年平均流失客户的20%-40%；因此公司不仅需要建立客户获取和客户保留策略，还需要建立客户再生策略。因为没有一家公司能够实现100%的客户保留，因此，每一家公司都需要重新获取这些已经流失的高价值客户。灵活多变的销售政策必须遵循当前的市场规则，只有我们对市场的变化做出灵敏的反应，及时制定出灵活多变的销售政策，这样才能满足各类客户的需求和其心里所需求的价值，这样才能提高客户的忠诚度。建立客户数据库许多企业建立了客户信息数据库，但是里面的客户信息是不完整的和分散的，没有将客户的信息很好的整合，就无法对客户进行全方位的分析评估，对客户没有一个全面的概念，因而也就无法有效地实

49、施客户忠诚度的培养计划。第42页/共73页-工业品大客户忠诚度培育管理规则（工业品大客户忠诚度培育管理规则（工业品大客户忠诚度培育管理规则（工业品大客户忠诚度培育管理规则（2-2-1 1）第五步第五步 构筑业绩保障构筑业绩保障客户忠诚度培育模式客户忠诚度培育模式由由“关系管理关系管理”转变为转变为“价值管理价值管理”大客户管理的本质是价值管理，或者说对大客户的全程价大客户管理的本质是价值管理，或者说对大客户的全程价值管理，即发现价值、创造价值、提供价值。值管理，即发现价值、创造价值、提供价值。由“粗放管理”转变为“精益管理”精益管理？就围绕大客户管理，不投入不必要的资源与要素，以追求客户质量与

50、效益为核心。为此，工业品企业要严格区分“成本型客户”与“利润型客户”，把那些食之无味的鸡肋客户淘汰出客户队伍。同时，要针对每一个大客户进行资源优化配置，让每一个客户都产生效益。对于确实难于产生效益的客户，也要敢于放手。很多所谓的“大客户”是企业的过度服务的客户，过度服务导致服务成本费用过高，甚至超过了客户价值贡献，结果企业利润很少甚至是负利润。-工业品大客户管理规则应该把工业品大客户管理规则应该把“客户规模客户规模”、“客户价值客户价值”和和“客户忠诚度客户忠诚度”三个指标结合起来，替代原来的三个指标结合起来，替代原来的“市场份额市场份额”观念，以正确地开展大客户营销。观念，以正确地开展大客户