PDCA管理循环培训.pptx

《PDCA管理循环培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PDCA管理循环培训.pptx（114页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、课程目标课程目标1学员学习本课程后应能-1、充分了解管理循环在管理职务上的意义2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利3、依管理八大步骤提升管理职能4、因管理循环运用将组织效益极大化第1页/共114页课程内容2管理原则和过程管理原则和过程1PDCAPDCA管理概述管理概述2PDCAPDCA循环八步骤循环八步骤详解详解3PDCAPDCA循环及管理改善循环及管理改善4第2页/共114页单元1、管理原则和过程管理原则和过程3第3页/共114页组织组织的的运作系统运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值人力财力机器设备原物料技术信息

2、时间管理功能投入(Input)产出(Output)转换过程(Transformation Process)4第4页/共114页管理的意涵管理的意涵组织（企业、学校或部门)是一种开放式的系统（Open system)，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。管理(management)的意涵是：管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。管理是有效能地（effectively)与有效率地（efficiently)与他人共同完成任务的过程（process)管理是点点滴滴追求企业合理化运作的过程5第5页/共114页管理的对象管理的对象6对人

3、的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现

4、创造良好的环境。第6页/共114页对管理的误解对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的、目标之明确。将管理局限于D-D-D-D“爱拼才会赢”，不重视方法。完全用ZJD（直觉、经验、胆识），不重视QC（品管）手法。7第7页/共114页管理活动的分类管理活动的分类按目的分类，管理活动分：维持改善8维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较

5、现在水准高的地方。不管是维持活动或改善活动，皆须转动管理循环。能自主性地转动从稳定中求发展，单位的（品质、成本、效率、士气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。第8页/共114页管理的目标管理的目标提升组织(部门)产出的效能(effectiveness)做对的事(dotherightthing)组织发展方向经营策略的选择决定组织应该做什么事(排定事情的轻重缓急)是组织中各级管理者之要务与责任。提高组织营运(部门)的效率(efficiency)把事情做对(dothethingright)做事方法的选择组织之投入资源与产出比9第9页/共114页10彼得杜鲁克(Peter Drucke

6、r)：做对的事比把事情做对更重要(Do the right things is better than do the things right)第10页/共114页情景测试：情景测试：地上有一滩水地上有一滩水当你发现地上有一滩水时：找找看那里漏水设法清除另抽时间仔细了解看看是什幺样的水想想看（或问问看）该不该有水11你会怎么做？你会怎么做？第11页/共114页低效能、高效率(再其次)必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。高效能、高效率(最佳)组织管理永续追求的目标。低效能、低效率(最差)必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。高效能、低效率(其次)必须提升组织营运效率

7、，否则会被市场竞争所淘汰。高低低高组织效率组织效能组织效能与组织效率组织效能与组织效率12第12页/共114页过程输入过程输入/输出的思路输出的思路13系统管理以品质为关注焦点以顾客为关注焦点策划计划-实施-检查-处置第13页/共114页小结小结14“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善(Kaizen)精神，运用PDCA循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意。第14页/共114页单元2、PDCA管

8、理概述15第15页/共114页PDCAPDCA循环是由美国统计学家戴循环是由美国统计学家戴明博士明博士（W.EdwardsW.Edwards DemingDeming）提出来的，它反映了提出来的，它反映了质量管理活动的规律。质量管理活动的规律。16PDCA源由第16页/共114页什么是什么是PDCAPDCA循环循环?PDCA循环分为四个阶段：P(计划):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进

9、目标)。17第17页/共114页P PD DA AC CP PA AD DC CP PA AC CD DPDCAPDCA循环的特点循环的特点181、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环第18页/共114页原有水平新的水平P PA AD DC CP PA AC CD DPDCAPDCA循环的特点循环的特点192、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步第19页/共114页PDCAPDCA循环的特点循环的特点203、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处置”阶段第20页/共114页解决问题的流程(Proble

10、m Solving Process)改善循环改善.维持质量水平质量水平时间时间维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费PDCA运转-维持vs改善21第21页/共114页PDCAPDCA循环解决问题的八个步骤循环解决问题的八个步骤22步骤 1.分析现状，找出存在的质量问题 确认问题 收集和组织数据 设定目标和测量方法步骤 2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素 寻找可能的影响因素并验证步骤 3.找出影响质量的主要因素 比较并选择主要的、直接的影响因素步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行

11、动计划 寻找可能的解决方法 测试并选择 提出行动计划和相应的资源第22页/共114页PDCAPDCA循环解决问题的八个步骤循环解决问题的八个步骤23步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)收集数据第23页/共114页PDCAPDCA循环解决问题的八个步骤循环解决问题的八个步骤24步骤6.评估结果(分析数据)6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准第24页/共114页PDCAPDCA循环解决问题的八个步骤循环解决问题的八个步骤25步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效

12、性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环第25页/共114页 PDCAPDCA应用之一应用之一-供供应应商管理商管理使用文件:供货商评鉴(Survey)-选择供货商分级A级B级C级D级使用文件:1.分级标准2.厂商分级List订单重分配厂商驻厂协定期稽核使用文件:1定期稽核计划2.稽核报告供货商评比/大会1.IQC LRR2.产线Loss rate3.品质异常件数4.落实度5.配合度使用文件:1.评比标准2.供货商评

13、比表使用文件:1.协辅手册P PD DC CAction厂商重新分级厂商列入QVL合格供货商名录26第26页/共114页PDCAPDCA应用之二应用之二-项目管理项目管理Plan(计划)项目需求及推展计划制定各FBU需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交FU/FBU讨论修正各FU/FBU意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制co-workDo(实施)Check(检查)Action(处置)27第27页/共114页PDCAPDCA应用之三应用之三-ISOISO系统系统ISO9000就是采用PDCA精

14、神循环实行的28第28页/共114页29世界航空竞赛世界航空竞赛活动目的：透过竞赛测试任务管理能力与执行力。第29页/共114页背景背景你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一起工作，此次任务执行的过程，恰是考验你们团队协作的能力。你们决心为公司而战、为自己而战，团结合作，做出一架最佳的飞行器。当然，现场不会有飞机，而你们要完成的是-纸飞机30第30页/共114页说明说明每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员各自负责此次任务的某一部份。任务目标：完成一架飞行最平稳飞行最平稳的纸飞机。

15、程序：5分钟进行讨论，共同讨论任务执行计划；接着，10分钟时间依计划完成一架纸飞机并进行试飞。竞赛方式：每小组派一人，将制作完成的纸飞机从一起点朝前发射，以最後落点最後落点、滑行时间滑行时间、飞行飞行距离距离三项为计分标准，评选最佳纸飞机。31第31页/共114页活动讨论与分享活动讨论与分享优胜者的成功因素为何？从PDCA管理循环的观点，你们小组做了哪些与各阶段相符合的行动？32第32页/共114页单元3、PDCA循环八步骤循环八步骤详解33第33页/共114页计划计划步骤步骤1.1.1.1.确认问题确认问题34目的：对问题进行切实可行的定义输入：管理层设定和提出的最初的问题过程：1.评审现有

16、的描述问题的数据2.收集团队的反馈其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何(六何法)5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化第34页/共114页35输出何事:问题描述有什么现象？何地:发现了问题?何人:同这个问题有关?何时:从何时开始?重复发出?为何:问题是重要的?如何:用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图第35页/共114页36工具问题陈述5W1H流程图提示提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?第36页/共114页实务演练实务演练37请正确

17、描述及定义一个问题。伙伴彼此以5W1H检查，是否清晰真正的问题。第37页/共114页计划计划步骤步骤1.2.1.2.收集和组织数据收集和组织数据38目的：收集数据以便更好地理解问题过程：1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图)6.分析组织好的数据第38页/共114页39输出(步骤的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述第39页/共114页40工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”戴明第40页/共114页Upp

18、er control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控制图用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具41DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表检查表Ranking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图第41页/共114页42直方图直方图流程图流程图DEB

19、CGFA其它图形其它图形用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具第42页/共114页检查表检查表-收集和组织数据收集和组织数据43作用作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况第43页/共114页排列图排列图-描述问题的相对重要性描述问题的相对重要性44各类问题的排列各类问题

20、的排列(事件的数目事件的数目)频数(缺陷/周)缺 陷各类问题的排列各类问题的排列(成本成本)返工成本/周,以美元计缺 陷作用作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?第44页/共114页控制图控制图-了解在一个工序中的变异情况了解在一个工序中的变异情况45作用作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时

21、间单位单位控制图偶波Vs.异波第45页/共114页作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组组 距距频频 数数直方图直方图-描写质量特性数据的分布状态描写质量特性数据的分布状态46第46页/共114页其他图表其他图表-分析和表述不同类型的数据分析和表述不同类型的数据47趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段

22、、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图雷达图第47页/共114页计划计划步骤步骤1.3.1.3.设定目标和测量方法设定目标和测量方法48目的：清晰地界定和确认目标过程：根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标第48页/共114页49输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标第49页/共114页50举例说明何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X

23、是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0提示提示在这个阶段不要匆忙下结论第50页/共114页实务演练实务演练51请清晰地界定和确认目标。伙伴彼此检查，是否清晰真正的目标。第51页/共114页计划计划步骤步骤2.2.分析原因分析原因52目标：寻找可能的原因和确认根本原因过程：1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因4;对主要原因进行进一步的分析,5whys5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)第52页/共114页53输出(=

24、步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因第53页/共114页54工具头脑风暴排列图因果图散布图5whys提示提示不要匆匆忙忙就排除原因第54页/共114页PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图因果图Ranking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why why why rootcause5 Whys头脑风暴头脑风暴分析原因可以使用的工具分析原因可以使用的工具

25、55第55页/共114页头脑风暴头脑风暴所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估激发灵感，集体创造思维的方法56第56页/共114页作用作用n用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因n哪些是造成这个问题的根本原因?n在规模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被项目小组所解决的?n在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题问题法法料料机机人人环环因果图因果图(特性要因图特性要因图)57描述造成某个具体问题的可能原因第57页/共114页散布图散布图

26、58作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么?变量变量 1变量变量 2研究成对出现的两个变量之间的相关关系第58页/共114页5 whys59作用打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。确认问题的主要根源why why why rootcausewhywhy第59页/共114页创意性思考创意性思考60训练创意：易开罐空罐使用旧报纸回纹针时间：以十分钟为准进行方式：给予一个主题，在让每个人在十分钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将自己所想出的答案给予分类（如工具类、玩具类等）。评量方式：量（流畅力）分类（变通力）第60页/共114页实务演练实务演练61请设

27、定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。应遵从头脑风暴相关规定。第61页/共114页实务演练实务演练62请设定一主题，并与伙伴进行因果图，找出造成某个具体问题的可能原因。第62页/共114页因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销 态度不佳采购质量方便计划不周 协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员

28、制造质量设备存运储运功能寿命 外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求63第63页/共114页实务演练实务演练64请设定一问题，与伙伴进行5 whys，以确认此问题的主要根源。第64页/共114页计划计划步骤步骤3.3.找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素65目的：比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程：1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因第65页/共114页66输出(=步骤的输入)主要原因第66页/共114页67工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法提示

29、提示原因仅限于那些对质量有直接影响的第67页/共114页关联图关联图68作用作用n表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系n使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因n它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响n一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术第68页/共114页亲和图亲和图69作用作用l归纳思想，认识事物l打破现状，提出新的方针l计划组织l贯彻方针将一个复杂的问题按相互间亲近程

30、度加以归类、汇总第69页/共114页作用作用n确定系列产品的研制或改进的着眼点n寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系n拟定与市场相关联的产品战略方案n明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系n明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等矩阵图矩阵图70以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系第70页/共114页实验设计实验设计71作用作用n一种组织实验和发现显着因素的方法.n实验的目的是什么?n应用什么指标去估量实验的结果?n达成实验目标的因素是什么?n每个因素应选择什么样的水平?n如何修正显着因素?一种组织实验和发现显着因素的方法第71页/共114页实务演练实

31、务演练72请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因第72页/共114页计划计划步骤寻找可能的解决方法步骤寻找可能的解决方法73目标：确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程：1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能第73页/共114页74输出(=步骤的输入)关于解决方法的简明清单第74页/共114页75工具头脑风暴和投票法提示提示解决方案限制在10个以下第75页/共114页投票法投票法1票每个小组成员从建议的方案中每个小组成员从建议的方案中选择一个选择一个得票最多的方案将

32、被接收得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投每个小组成员可以投3票，而票，而3票分别标上票分别标上1分、分、2分或分或3分分每个小组成员对建议的方案进每个小组成员对建议的方案进行打分行打分得分最高的方案将予保留得分最高的方案将予保留选择解决方案的一种技术76第76页/共114页计划计划步骤步骤4.2.4.2.测试和选择测试和选择77目标：选择将要实施的最终解决方法过程：1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法第77页/共114页78输出(=步骤的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行)第78

33、页/共114页79工具数据收集散布图决策矩阵提示提示制订准则以便优先顺序的统计第79页/共114页80决定评估准则决策矩阵决策矩阵第80页/共114页评估准则1 X 加权评估准则2 X 加权评估准则3 X 加权评估准则4 X 加权评估准则5 X 加权总分评分 得分评分 得分评分 得分评分 得分评分 得分1号方案2号方案3号方案决策矩阵决策矩阵&加权评选法加权评选法Management Training Program81第81页/共114页实务演练实务演练82请针对刚开始的问题，列出决定评估准则。第82页/共114页计划计划步骤提出行动计划和相应的资源步骤提出行动计划和相应的资源83目标：建立

34、有效的和可操作的行动计划过程：对每一个解决方案，界定:做什么？谁去做？何时完成？需要哪些资源？预期结果是什么？第83页/共114页84输出完整的行动计划第84页/共114页85工具行动计划甘特图提示提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息第85页/共114页行动计划行动计划86界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果第86页/共114页甘特图表示将要推甘特图表示将要推行的各个步骤，以行的各个步骤，以及每个活动开始和及每个活动开始和结束的时间，关键结束的时间，关键项目间的联系。项目间的联系。流程图用于表示涉流程图用于表示涉及推行计划的各

35、步及推行计划的各步骤的逻辑关系骤的逻辑关系初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化甘特图推行计划甘特图推行计划87第87页/共114页88范例：范例：新产品上市进度甘特图新产品上市进度甘特图实施项目负责人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新产品价格方案产品制作目录销售手册(Sales Aid)制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动第88页/共114页实务演练实务演练89请针对刚开始的问题，列出改善的行动计划第89页/共114页实施实施步骤步骤5.5.实施行动计划实施行动计划90

36、目标：将措施付诸实施过程：1.实施培训和信息计划2.在实验的基础上实施措施3.评估结果4.措施的全方位应用5.检查所有措施的完成情况第90页/共114页91输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据第91页/共114页92工具行动计划甘特图提示提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化第92页/共114页行动计划行动计划93第93页/共114页检查检查步骤步骤6.6.评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）94目标：将措施付诸实施确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足过程：1.收集数据和审核相关区域/流程2.用有效的形式组织数据3.分析信息-结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何

37、?,分析差距?(5 whys),4.如果可能，完成措施5.确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收-转到步骤7如果结果不满意-回到步骤26.决定后续步骤第94页/共114页95输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理工具所有的图表(参见1.2)5whys第95页/共114页处置处置步骤步骤7.7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广96目标：保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程：1.定义所需的规则和指标2,设立相关联的测量手段3.更新操作指示、设置要点和程序4.确保针对新的操作活动的沟通或培训5.列出其他也可以应用所实施的方法的地方6.向管理层展示小组过程/措施和标准化

38、情况7.建议类似的措施在哪些地方也可以应用第96页/共114页97输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具程序.第97页/共114页总结未能解决的问题n不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;n过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题处置处置步骤步骤8 898提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环第98页/共114页99工具矩阵图工具矩阵图在PDCA的各个步骤中我能用什么工具?第99页/共114页综合演练：综合演练：活用活用PDCAPDCA管理循环管理循环100第100页/共114页事件一事件一你们

39、是一家营业30年老餐厅的干部群，餐厅有固定的客群，市场也有一定的口碑，但在你升任店经理后，即感受到业绩逐步下滑的压力，感觉客户的喜好已经改变，看到附近新开的餐馆人潮拥挤的状况，显然餐厅的荣景不再。您决定好好整顿餐厅，在保有原来的特色之下，加入一些创新的服务，再创本餐厅的优良绩效。101第101页/共114页事件二事件二你们是一家酒店的客房部成员，依据去年客户满意度调查，对你们部门的满意度是最低的，而且针对服务流程诸多抱怨，领导限期改善此情况，请提出一套服务程序的改善计划，以及执行结果报告。102第102页/共114页事件三事件三你的部门去年整体绩效评比名列集团的第三名，团队整体信心及士气大增，

40、你们决定今年向更高的目标挑战，预计将绩效目标提高30%，如何达成？103第103页/共114页事件四事件四你是集团公司某部门主管，最近集团内部筹办年终尾牙感恩会，向各部门征询以部门为主的表演活动，经入选表演的节目，将提供1万元作为部门的福利金，当你在会议上宣布此事时，发觉大伙兴趣缺缺，没有意愿，甚至还有一些负面声音。但你最担心的并不是节目出不来，而是意识到整个部门缺乏斗志，没有活力，所以你决定提振部门的整体士气。104第104页/共114页事件五事件五你在社区开了一家花店/育儿中心/老人照护中心/超市（自行选择），已经是这个区域的第五家，为了强化竞争力，一定要有创新的服务才能吸引顾客，请完成此

41、项创新服务的方案。105第105页/共114页单元5、PDCA循环及管理改善循环及管理改善106第106页/共114页QCQC意识的形成意识的形成107调整改善活动确认检查评价准备实施控制目标方法计划PDCA追求最佳途径科学化解决问题管理循环数据表达第107页/共114页管理改善分类管理改善分类108第108页/共114页管理者的职责管理者的职责109第109页/共114页管理改善的基本程序管理改善的基本程序110第110页/共114页管理改善的障碍管理改善的障碍111一、主导障碍二、心态障碍三、利益障碍四、资源障碍五、时间障碍六、沟通障碍七、激励障碍第111页/共114页小组讨论：如何消除小组讨论：如何消除管理改善的管理改善的阻力阻力112第112页/共114页Q QA A113第113页/共114页感谢您的观看！第114页/共114页