《用事实说话》樊登读书文本记录材料.docx

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1、金句精选作者简介美马克墨菲(Mark Murphy )本书价值人际交往中，不恰当的沟通可能引发 不必要的矛盾。解决问题时，情绪化、逃避或说谎都 没用，反而可能让问题恶化。本书提出了用事实说话的8项原则。它们将帮助我们摆脱情绪，关注事 实，扫除沟通障碍，达成谈话目标。你将收获了解为什么忠言逆耳掌握发现和聚焦事实的技巧学会倾听，抓住谈话要义掌握别人愿意听的说话技巧.我们越多了解他人看问题的视角， 越能更好地传递信息。1 .要想成为一个伟大的领导者，你就 不能怕被当成坏人。2 .责备是会传染的，我们越是责备他 人，身边就会有越来越多的人感觉责 备别人并无不妥。3 .当被真相刺痛时，为了保护自己免 于

2、疼痛，我们会想办法中止对话，拒 绝倾听，甚至抵制真相，但我们的所 作所为并非总是有意识的。点击图片可直接分享和保存展，可以先暂停休息，过一会儿再 谈。复杂目标和深度抵触：需要一个多 阶段的谈话集合。注意，在这个背景 下，每个阶段的情况都不同，但都需 要聚焦于同一个谈话目标。五、对话而非对抗大量生活经验表明，在谈话中，对抗 解决不了问题，真正有效的是对话。如何对话，可采用IDEAS流程来实 现。它包括五个步骤。1 .邀请(Invite )对方成为伙伴询问对方是否愿意和自己谈话。比如 问：你愿意和我就某个话题进行一 次谈话吗？询问要传达平等友好，是没有攻击性 地一起讨海口解决问题。2 .解除(Di

3、sarm )对方的戒备心改变自己的批判心态，向对方传达希 望能达成一致的沟通意愿。我们可以 说：我想审视一下情况，确认一下 我们的意见是否一致。3 .消除(Eliminate )责备作者说,真相谈话不是为了让做错事 的人难受。它应该聚焦于解决方案，而不是责备。所以，我们可以说：即使我们看问题的角度不同，也可 以讨论制定一个计划，以更好地推进 工作。.承认（Affirm ）对方有控制权承认谈话伙伴有控制权，能让对方感 到安心，也能强化你邀请他进行谈话 的目的。你可以说：你觉得可以 吗？.设定（Set） 一个时间限度给对方一些选择，让他有安全感。这 样他在谈话中也会表现良好。而没有 选择，容易让人

4、有防御心。因此，你 可以问：你想现在谈话，还是午餐 之后？六、创造文字画面 面的目的，就是为了将抽象的概念转 化成具体的事例，便于大家达成共 识。1 .文字回面的三个元素文字画面包括三个元素：差、好、优 秀。通过给每一个元素提供例证，创 立清晰的、可达成共识的定义。比如对“顾客服务进行定义，包括 差的服务、好的服务和优秀的服务。差的服务，是对顾客说不或者 我们不能做那个“。有时候，我们陷入谈话冲突，是因为对同一事物的定义不同。创造文字画好的服务，是不对顾客说“不，应 该说您可以这样做或者虽然我 不清楚，但一定可以为您解决问 题。优秀的服务，它比好的服务更进一 步。比如虽然自己不清楚，但承诺为

5、顾客解决问题。于是立即联系其他部 门介入，10分钟之内找到了解决方 法。2 .文字画面的特点文字画面具有三个特点。-，使用具体化的语言。好的文字画 面依赖具体化语言，而不是抽象语 言。具体化的语言更形象，能在人的 脑海里形成图片；抽象语言则不 能，它给人更多的解读空间。二，强调操作性，适用于任何话题。 它可以用于绩效考核、员工关系、同 事相处等诸多方面。三,具有普遍有效性。比如构建一个 “顾客服务”的文字画面，它不只适 用于一个服务人员，而是普遍适用于 其他服务人员。七、结构化倾听有效沟通离不开一项技能，它就是倾 听。学会倾听才能抓住谈话要旨，顺 畅沟通。我们可以通过结构化倾听来 做到真正的倾

6、听。它包括三个方面： 引出谈话、倾听和确认。1 .引出谈话这是为了表明，我们想倾听，同时鼓 励对方分享想法。引出谈话通常包含两个环节。一是陈 述，二是提问。然后将这两个环节连 在一起。比如说：我理解你的看法，我们能不能回顾一下问题背景， 看看我们能否保持一致？ 陈述，是告诉对方我们想倾听他的想 法。这也将提醒我们正在进入谈话的 阶段。提问，是为了请对方同意进入 谈话状态。2 .倾听作为结构化倾听的第二个步骤，它要 求实实在在地倾听。倾听时，我们要 闭上嘴、竖起耳朵、脑袋转起来。同 时，我们要使用FIRE模型，把对方 的话分别对应到事实、解读、反应和 结果上。此外，要注意：当对方说话时，不要 插

7、话或打断，避免干扰对方；当对方 停止说话时，你要数三个数后再开 口。一方面，这是为了鼓励对方继续 说话；另一方面，它可以消除紧张 感，让我们能平和、有节奏地回应。3确认这是结构化倾听的第三个步骤。其目 的是为了确保准确理解对方的话。所以，我们先要表示将陈述听到的内 容。比如说：我想确认我明白了你 说的话。接着，我们把运用FIRE模型梳理出 的内容，从事实到解读，到反应，再 到结果，逐一表达出来。八、用事实说话，让未来更好最后，确认我们已理解对方所说的内 容。比如说：我理解的对吗?”完成以上七个步骤，最后我们要做的 就是：分享事实。分享事实前，先用FIRE模型剔除非 事实内容。接着，通过分享事实

8、使对 方产生纠正性目欧。纠正性目欧 就是一个人突然醒悟，认识到了自己 之前的错误、当下的错误、为什么犯 错，以及正确的做法。另外，分享事实时，我们常会遇到两 种挑战：软化问题和强化问题。前者 表明处理人际关系的风格过于软化， 后者表明过于严厉。作者总结出了软化问题的四种迹象和 强化问题的三种迹象，并且通过职场 的例子以作解释，供读者参考。5分钟的谈话谈成50分钟比如你给员工提一个具体的反馈：这 个报告太长，需要删除1000字。而 你需要的反馈是：好的，这就修改。这个过程T殳只需要5分钟，但是你 们却陷入了漫长的谈话。谈话内容可 能包括删减原因的详细背景、他的感 受是什么等。会议偏离主题且耗时太

9、久开会时，只有一两个人主宰会议，大 家只能感受他们的看法。当你试图约 束时，他们依然固执己见，强行控制 谈话议题，有时还偏离了主题。1.软化问题的四种迹象经常调停别人的冲突要知道，会议中大家能各抒己见，才 是一个健康的团队。员工之间闹矛盾，作为上司的你经常 去调停。事实上，员工是成年人，行事也应与 之对应。他们应该用恰当的方式自己 解决问题，领导只须在重要的事务上 保留调解权利。要明白：注重事实的领导，被下属操 纵的可能性很小。而过分乐于助人或 讨好员工，反而达不到你的期望。看到同样的问题发生多次作者说，世上没有不允许员工出错的 公司，只要经营公司，就会有出错成 本。但如果员工总是犯同样的错误

10、， 那么就表明他们没有倾听真相，他们 需要改善工作。你一进入房间，大家就停止说话这是表明一个领导太严厉最明显的迹 象。作者说，大家从叽叽喳喳变成鸦 雀无声，说明员工对你的尊敬变成了 惧怕。这就像读书时，严厉的老师一 走进课堂，学生们就会立刻停止说 话。你给出意见时，下属一言不发领导向下属反馈意见;最理想的状态 是：下属回应或者提出问题。他们可 能希望得到更明确的反馈，或者坚持 己见，再或礼貌地拒绝建议。的建议了。2.强化问题的三种迹象可是，面对领导的反馈意见，下属一 言不发地呆坐在那里，通常传达了一 个信号：他们已在心里拒绝授受领导如果领导发现不止一个员工有这样的 状态，那么说明他需要改变严厉

11、态 度。他需要把反馈意见从批评性 转为“建设性”。你占据了 60%以上的会议时间作者认为，开会时，如果经理人的发 言占据了 60%的时间,则说明他的领 导风格过于严厉。在会议中，每位参 与者都需要输出信息，提供建议。这 将有助于领导汲取员工的创新想法， 以更好地推进工作。但如果领导一个 人说个不停，这种有益的沟通将不会 产生。细数过往，我们都曾因为不懂沟通, 或伤人伤己，或激化矛盾这本书提供了实用方法。它帮助我们规避沟通障碍，促进人际 和谐及达成共赢。不过，我们得知道，世事绝少一劳永 逸。和自我完善一样，学会怎么说话，亦 是我们一生的功课。结语说话是我们生而有之的本能，但如何 说话却需要学习。

12、积分换书 全球领导力TOP30专家、领导力 IQ”创始人，给超过10万名企业家 提供过建议，几乎涵盖了所有行业和 财富500强一半的企业。他被 财富福布斯商业周刊 华盛顿邮报等知名媒体称为“员工参与度问题专家。精华解读以下内容为用事实说话一书精华 解读，供广大书友们学习参考，欢迎 分享，未经允许不可用作商业用途。目录一、了解我们回避真相的原因二、聚焦事实三、换位思考四、设定有效目标五、对话而非对抗六、创造文字画面七、结构化倾听八、用事实说话，让未来更好正文生活中，你和家人、朋友谈话，对方 不能接受真相。工作中，你向上司、员工或同事说明 事实，却遭遇排斥。而逃避这些事实，则会造成不良后 果。这时

13、，你需要掌握真相谈话的沟 通方法。本书将通过八个步骤，帮助我们达成 沟通目标。学习这个方法前，我们先要了解几个 概念，以便更好地运用它。真相谈话是一个对话过程，在此过程 中，艰难真相被真相伙伴分享、接受 和拥护。它是一个基于事实的对话， 能使谈话对象乐于倾听和改变。艰难真相，指不容易被谈话对象接受 的事实。真相伙伴，指你要与之进行真相谈话 的对象。一、了解我们回避真相的原因真相谈话中，人们会回避真相不愿面对，原因通常有四种。对自己的错误无意识且自信，称为无 知自信。导致无知自信的原因主要有一是培训不足。比如某钢琴老师教你 弹琴时的坐姿，你便自信地认为这就 是最佳姿势。二是缺少信息反馈。比如员工

14、不清楚 自己的表现是好是坏，因为他们没有 得到相应的反馈。三是因为达克效应。它是一种认知偏 见，源自人们缺乏某方面的能力，但 又不能认识到这种无能。2.感知差异对事物的不同看法导致不认同对方的观点，称为感知差异。比如人们看同1.无知自信一部电影，有人喜欢，有人讨厌。这 是因为他们对电影的感知不一样。3 .心理抵触当人的心中有两种矛盾的想法时，就 会产生不愉快的心理，这就是认知失 调。认知失调引起心理不适而产生的 抵触，称为心理抵触。一个人产生心理抵触有两个明显的信 号。一是责备他人或把错误推卸给他 人。二是找借口，把错误归因于情有 可原的因素。4 .利益抵触受金钱、利益因素影响产生的抵触， 称

15、为利益抵触。它会明显或隐晦,有 意识或无意识地影响人们对真相的反 应。二、聚焦事实进行真相谈话时，聚焦于事实才能更 顺利。如何聚焦事实，我们可以采用 FIRE模型。FIRE模型即事实、解读、反应和结 果。1 .事实(Facts )事实是确实存在或发生的事情。它具 有五个特点：具体、公正、客观、不 带感情色彩和及时。其中及时的意思 是：不翻旧账，谈话涉及的事件仅限 此时此地。事实是真相谈话的基础。它使谈话双 方保持冷静，不被负面情绪影响。2 .解读(Interpretations )事件发生时，我们会对事实进行解 读，从而得出这一事实的目的或意 义。这些解读建立在个人的经验和知 识上。有时它会迎

16、合我们的喜好，有 时它是带偏见的解释。因为事实和解 读之间的差异，大脑不会总能察觉。3 .反应(Reactions )根据解读结果，我们会产生相应的情 绪反应。比如同事A说话很大声，同 事B将它解读成A因为资历深，所以 粗鲁又傲慢。这样的解读导致B很愤 怒。这就是情绪反应。作者说，过激的情绪反应不是事实造 成的,而是由我们对事实的错误解读 造成的。4 .结果(Ends )经历情绪反应后，我们就会期望某种 结果。比如上面提到的同事B，他希 望A道歉，并且以后改掉大声说话的 习惯。这就是B期望的结果。从事实到解读，到情绪反应，再到期 望的结果，就是大多谈话可以对应的 FIRE模型。冲突发生时，我们

17、可以将FIRE模型 画在纸上，将事实与解读、反应和结 果区分开。这样就能聚焦事实。三、换位思考哲学家乔治.赫伯特米德说，换位思 考是站在他人的角度考虑问题。它不 是情绪上的，而是一种情感共鸣的认 知活动和理解他人感受的心理活动。我需要得到一个道歉在真相谈话中，换位思考是关键的一 个步骤。它主要有三个好处。一是能使对方敞开心扉。二是能获得 对方的信任，使谈话富有成效。三是 从对方的视角观察事物，可提高谈话 质量。那么怎么做到换位思考？作者说，可以通过分析回避真相的原 因，从而探究对方的视角。首先，确认谈话对象回避真相是因为 无知自信、感知差异、心理抵触，还 是利益抵触。明确障碍之后，我们就 更了

18、解对方的视角。这时，我们能重 新整理信息，调整谈话内容，让对方 乐于接受真相。此外，换位思考要注意两个问题。一 是需要把真相伙伴看成有独特个性的 人，并叫出他的名字。这能促进换位 思考。二是换位思考不包括原谅不好 的行为。它是一种方法，旨在让你理 解对方的想法，以便更好地达成沟通 目的。四、设定有效目标和真相伙伴谈话前，需要设定一个目 标，如此才不致于偏离谈话目的。设定目标包括避免不恰当的目标和设 定有效目标。1 .三种不恰当的目标把道歉看得太重，并将它作为谈话目 的，其结果往往达不到你的期望。再 说，就算对方道歉，也不保证是永久 性的行为改变。我要让你承认你错了作者说，“我要让你承认你错了是

19、 具有攻击性的心态。它只会给真相谈 话带来反作用。同时，即便对方认 错，也不代表你是对的。我要让你为你的行为感到不爽真相谈话的目的，是使对方能倾听、 接受并采取行动，而不是发泄情绪或 报复。这个谈话目标并不是值得设立 的目标。有效目标必须具备两个条件：理性和 战略性。理性要做到理性，可运用6个月之后 的方法。设想你和真相伙伴从现在开 始交流，持续6个月后会有什么结果。同时，回答以下四个问题：在6个月里，我希望我们发展成什 么关系？在6个月里，我希望发生什么变化？在6个月里，我希望做些什么？2 .如何设定有效目标在6个月里，我希望真相伙伴做些什么？6个月之后的方法能帮助我们保 持理性去构建目标。

20、战略性用6个月之后的方法设定目标的 同时，我们要考虑战略。构建战略的 方法是设定清晰的时间需求，即谈多 长时间，谈几次。如何设定时间需求由两个因素决定： 目标的复杂性和对方的抵触程度。评估目标的复杂性，可以把它分为简 单目标和复杂目标。简单目标，大多是一个问题的行为或 事实被解决后，关系就会变好。比如 同事在某项工作上对某个问题考虑不 周。而相比简单目标，作者说，在复杂目 标涉及的场景中，关系脆弱又重要。 比如为某公司工作了快30年的A , 突然换了比他小15岁的新上司。新 上司将重要的项目都交给了年轻员 工，开会决策也将他排除在外。A觉 得自己快失去存在的价值。但是他很 重视这份工作，希望为

21、公司创造更多 的价值。在这样的情况下进行真相谈 话，面对的就是一个复杂目标。评估对方的抵触程度，可通过分析四 种回避真相的原因获得启示。-,无知自信的抵触。作者说，这是 最温和的表现形式。一个简短的一次 性谈话就能解决问题。二，感知差异的抵触。解决它，需要 双方在谈话中有共同语言且尊重事 实，以达成看待问题的趋同性。而谈话所需要的时间则由该感知差异的抵 触程度决定。三，心理抵触。这是最常见的抵触形 式。这一抵触程度的增减，除了要考 虑谈话的特殊背景，还要注意对方的 权力、期望和身份三个因素。关于权力。比如上司给下属反馈工 作，下属的心理抵触较小。关于期望。谈话内容让人猝不及防， 人们产生的抵触

22、较大。去除惊讶的部 分，才能减少抵触。关于身份。谈话内容越靠近核心身 份，受到的抵触将越大。比如一个钢 琴家，他的滑板技术不如人。人们向 他提出，他会更愿意接受批评和真实 信息的反馈。但如果你批评他的钢琴 技术，就可能受到强烈抵触。因为这 是他的核心身份。四，利益抵触。作者说，这是所有抵 触中最难对付的。它不仅需要时间、 通用语言，还需要换位思考。同时， 一般情况下，一次简短的谈话不能解 决问题。作者根据目标复杂程度和抵触程度， 作了四种分类。读者可将它作为设定 谈话时间的参考。简单目标和轻微抵触：只需要一次 简洁的真相谈话。注意迅速切入主 题，以事实为根据展开。复杂目标和轻微抵触：需要一次耗 时较长的真相谈话。注意先巩固关 系，以轻松的聊天开场。简单目标和深度抵触：需要一次耗 时较长且强度较大的真相谈话。注 意，如果谈话已耗费1小时仍无进