企业管理资料范本-公司项目管理制度.docx

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1、公司相关项目管理管控规章制度1.目的1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。1.3 激发企业员工积极性、主动性与创造性，实现企业员工与公司的共同发展。2 .原则2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献相关人员倾斜。2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，质量 本合同支付资金服务开发追求在市场上增加的销售额。2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。3 .适用范围3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有相关项目，包括如下类型：3.1.1 新品研

2、发类相关项目：公司为开发新的质量本合同支付资金服务而设立 的相关项目。3.1.2 工艺/技术/设备改善类相关项目：公司在生产或基础建设方面为对生产 工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的相关项目。3.1.3 管理管控改善类相关项目：公司在日常经营管理管控过程中，为对管理 管控机制、规章规章制度、等管理管控类的因素进行提升而设立的相关项目。3.1.4 业务改善类相关项目：公司为在工作审批流程、工作标准、管理管控信 息系统等支持业务发展方面提升而设立的相关项目。4 .术语4.1 相关项目：相关项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活部门机构对相关项目推进组有重要贡献的非

3、相关项目推进组相关人员进行奖励。7 .相关项目后成果激励相关项目成果在相关项目结束后的应用过程中实现润的,按利润额比例给 予相关项目组成员及其他相关相关人员激励。7.1 不同相关项目类型对应的激励正式正式生效按如下执行。相关项目类型相关项目分类描述激励正式正式生效关键备注新品研发类对当前质量本合 同支付资金服务 性能改进型的相 关项目总利润额20%作为激励额度,其 中相关项目研发相关人员占 10%,相关项目其他相关人员占 2%,销售相关人员占8与。相关项目组成员参与 销售的，应参与销售相 关人员8%额度的分配。全新质量本合同 支付资金服务研 发的相关项目总利润额30%作为激励额度，其 中相关项

4、目研发相关人员占 17%,相关项目其他相关人员占 3%,销售相关人员占10机相关项目组成员参与 销售的，应参与销售相 关人员10%额度的分 配。工艺/技术/设备改善 类对当前工艺/技术 /设备改进型相关 项目总利润额20舟作为相关项目组 成员激励额度全新的工艺/技术 /设备相关项目总利润额30%作为相关项目组 成员激励额度管理管控改善类对当前管理管控 机制改进型相关 项目总利润额20%作为相关项目组 成员激励额度全新的管理管控 型相关项目总利润额30与作为相关项目组 成员激励额度业务改善类对当前业务审批 流程或模式改进 型相关项目总利润额20%作为相关项目组 成员激励额度全新的业务型相 关项目

5、总利润额30席作为相关项目组 成员激励额度7.2 为尊重核心相关项目相关人员的价值，充分发挥激励的作用，相关项目经理所分配到的奖金额度一般不少于奖励总额的20% ,确因其他原因，相关项目经理分配所得低于20%的要附说明材料，人力资源部核实。7.3 该激励按季度实施，并根据相关项目成果应用的时间进行计提比例的调整，如下：相关项目类型奖金计提执行时间新品研发类按7.1规定实施2年，后1年减半执行，3年后不再执行工艺/技术/设备改善类按7.1规定实施1年，后1年减半执行，2年后不再执行管理管控改善类按7.1规定实施1年，后1年减半执行，2年后不再执行业务改善类按7.1规定实施1年，后1年减半执行，2

6、年后不再执行7.4 相关项目成果在相关项目结束后的应用过程中，如出现因相关项目成果导致 的异常问题，相关项目组成员需承担相关责任，相关项目管理管控委员会根据异 常程度，给予相关项目组成员最低500元，最高取消相关项目激励的处罚。7.5 相关项目管理管控委员会或人力资源部认为需要对其他相关人员进行额外激励的，可提出申请，由总经理审批。8 .其他8.1 因公司战略发展需要实施的相关策略调整，单独制定激励政策。8.2 本办法自下发之日起试运行六个月，人力资源部相关相关项目对运行情况分析，并根据运行情况适时对办法作进一步修正。动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规 范完

7、成。1.2 相关项目发起人：提出并推动相关项目立项的组织或相关人员，相关项目发 起人在相关项目立项过程中起主导作用，并相关相关项目提名相关项目经理人选。1.3 相关项目立项：由相关项目发起人针对拟开展的相关项目，组织进行一系列 论证、评估后，确定相关项目具备实施条件的过程。1.4 相关项目经理经公司授权主持新质量本合同支付资金服务市场及工艺开发、 试制及研发能力建设相关项目或以降低成本、提高效率为目标的改善相关项目或 其他管理管控类的改善相关项目的责任人，相关相关项目相关项目的启动、计划、 实施、监控、收尾及总结等相关工作，对质量本合同支付资金服务或其他相关项 目成果的全生命周期相关相关项目。

8、1.5 相关项目管理管控委员会：由公司总经理指定相关人员组成相关项目管理管 控委员会，通常由公司总经理与各部门机构相关相关项目人组成，相关相关项目 对通过相关项目评估会议上决议通过的相关项目给予立项，分配相关项目编码等 管理管控资源；1.6 质量本合同支付资金服务开发实现利润额：指质量本合同支付资金服务开发 试制完成后所生产出的合格质量本合同支付资金服务在市场上销售后所实现的 细I润额。5 .相关项目组织架构及相关项目管理管控审批流程图项目经理1项目经理2项目组成员5.2木嬲白管理管控审批流程图6 .相关项目审批流程管理管控规定6.1 立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，进行可行性分

9、析与评 估，确立相关项目实施的必要性。6.1.1 市场信息收集与分析根据相关项目类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围:相关项目类型资料范围（示例）新品研发类1、质量本合同支付资金服务目前的市场规模及排名前5的客户信息2、质量本合同支付资金服务未来5年内市场需求及判断依据3、质量本合同支付资金服务从直接客户到终端消费者的使用方法、对质量 本合同支付资金服务的关注和期望4、市场上已有该质量本合同支付资金服务在结构和质量方面的信息（包括 使用和改进信息）5、目标客户有哪些？目标客户目前在使用同类质量本合同支付资金服务时 遇到的痛点是什么？6、质量本合同支付资金服务目前的生产厂家及原材料供应商信

10、息（深入： 生产设备及工艺）7、质量本合同支付资金服务的结构及工作原理8、新质量本合同支付资金服务区别于老品或其他公司质量本合同支付资金 服务的显著优势有哪些9、预估新质量本合同支付资金服务的投产会需要公司提供哪些资源？（包 括新增和调配）10、新质量本合同支付资金服务的生产成本及随产量增加而变更修改的趋势？盈亏平衡点的产能？工艺/技术/设备改善类1、当前工艺/技术/设备需要改善的问题点有哪些？(使用数据描述程度)2、当前工艺/技术/设备的优势有哪些？3、目前行业内在工艺/技术/设备方面普遍存在哪些问题点？与公司差异？4、目前行业内针对上述问题点存在哪些解决方案？5、改善上述问题点对于最终质量

11、本合同支付资金服务有哪些影响？是否影 响到客户痛点？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？管理管控改善类1、当前管理管控方法或机制存在的需改善问题点有哪些？2、当前管理管控方法或机制具有哪些优势？3、目前在周边企业或行业内是否存在与公司相似的问题点？4、为解决相似问题点，周边企业或行业内企业采取哪些措施？5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？业务改善类1、当前业务审批流程或方法方面存在的需改善问题点有哪些？2、当前业务审批流程或方法具有哪些优势？3、目前在行业内是否存在与公司相似的问题点？4、为解决相似问题点，行业内企业采取哪些措施？

12、5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？6.1.2 可行性评估报告由相关项目发起人或指定的相关人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写 相关项目发起的可行性报告，对发起的相关项目进行充分的分析和立项阐述。通 常，可行性评估报告包括如下七部分内容：(1)相关项目背景及概况；(2 )相关 项目市场分析或内外部环境分析；(3)相关项目优劣势分析；(4)相关项目实施 方案及计划；(5)相关项目风险分析及对应措施；(6)相关项目投资成本与回报 分析；(7)相关项目实施建议。在实际应用时可根据需要进行适当调整。6.1.3 相关项目评估会及立项针对相关项

13、目评估内容，由相关项目发起人或指定相关人员组织与相关项目 有关的相关人员参与相关项目评估会，对相关项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对相关项目的可行性给予最终评估意见。相关项目管理管控委员会根据相关项目评估会意见，确定该相关项目立项的 最终结果，总经理具有最终的确认或否决权。相关项目一旦立项，将由相关项目 管理管控委员会的执行秘书处发给相关项目编号，并跟进相关项目执行情况。6.2 启动：制定相关项目章程并确定初步范围，确立相关项目人选，使相关项目 进入正式实施阶段。6.2.1 在相关项目启动阶段，由相关项目发起人组织相关项目启动会，确定经 发起人提名、相关项目管理管控委员会审批通过

14、的相关项目经理人选，并初步确 定相关项目的章程、实施范围和时间节点要求、相关项目考核指标（通常包括目 标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等方面）、相关项目成果激励标 准（应包括正向和负向激励相关项目成果是指在相关项目结束时，在相关项目范围内取得的成果。相关 项目范围通常只约束到相关项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而 取得的效益，而对相关项目成果后续持续应用而取得的效益则不在相关项目范围 内，属于相关项目后成果。6.2.2 相关项目经理人选须具备如下必要条件：（1 ）具备相关项目所必须的专 业知识和技能，能够对相关项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具 有良好的沟通与

15、交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与 管控能力，能够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措 施进行管控。6.2.3 相关项目经理确定相关项目参与相关人员，并相关相关项目进行职责分 配，对相关项目考核关系进行明确。最终形成的相关项目相关人员及职责分配需提交相关项目管理管控委员会和相关项目发起人，相关项目考核关系交人力资源部。6.3 规划：制定相关项目实施规划，包括相关项目中必须的相关人员培训I、物资 采购、资金获取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。6.3.1 由相关项目经理相关相关项目组织制定相关项目实施计划，该计划要相 关相关项目启动阶段确定

16、的相关项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请相 关项目管理管控委员会进行审核。6.3.2 相关项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不 必要的时间或其他资源浪费。6.3.3 相关项目组相关相关项目具体相关项目活动的成员，需要根据相关项目 规划或配合相关项目规划完成具体的行动方案。6.3.4 相关项目规划中涉及的各项活动需明确责任相关人员、实施时间、达成 目标、考核（或检查）正式正式生效、风险管控点及应对措施，以及各项活动需 要的资源支持。6.4 实施：由相关项目经理相关相关项目指导和管理管控相关项目中各项活动的 执行情况，由相关项目组成员相关相关项目根据相关项目规划对各项活

17、动具体执 行。6.4.1 各相关项目组成员根据相关项目规划和行动计划，具体推进各项活动的 实施，并严格按照既定的节点和标准执行，相关项目经理及时给予指导和监督、 考核，并对相关项目整体进度进行把控。6.4.2 变更。在相关项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动， 或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，相关项目经理审核，相关项目管理管控委员会批准，对原相关项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。6.4.3 相关项目沟通。1.1.1 1相关项目周会。相关项目经理每周组织相关项目周会，并召集相关 项目组成员及相关项目发起人、相关项目管理管控委

18、员会成员参会。对本周相关 项目规划及行动计划实施情况、相关项目进度情况、相关项目执行中出现的问题 及后续解决措施、相关项目变更情况等进行通报和说明，对于需要的资源提出支 持需求。周会上一并听取相关相关人员对相关项目执行的建议和意见，对于可实 施的内容达成一致后落实到行动计划中。相关项目周会内容形成会议记录，发送 相关项目相关相关人员。1.1.2 2相关项目信息联络单。在执行过程中，相关项目组需要寻求计划外 的资源时，可通过相关项目信息联络单的形式，发送给资源提供部门机构，明确 资源提供的范围、时间等要素。如资源部门机构无法提供资源时，需及时通报相 关项目管理管控委员会，由相关项目管理管控委员会

19、给予协调。1.1.4 转交。在相关项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则：1.1.4.1 新质量本合同支付资金服务相关项目涉及的转产:(1)新质量本合 同支付资金服务接收方涉及的生产相关相关项目人、工艺相关相关项目人及品管 相关相关项目人需参与到新质量本合同支付资金服务研发的相关项目周会中，及 时了解相关项目进展和质量本合同支付资金服务研发信息；(2)新质量本合同支 付资金服务研发成功后，进入放量和批量试制过程，需要生产、工艺、品管参与， 对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操验证,并在研发部门机构指导下，准 备好质量本合同支付资金服务转产所需的生产和检验工装、设备等物资；(3 )新质

20、量本合同支付资金服务相关项目转产评估会上，质量本合同支付资金服务研发 部门机构提供完整的技术、工艺、检验标准以及生产效率、良率等生产数据，生 产、工艺、品管部门机构根据小批量和大批量验证的情况，对新质量本合同支付 资金服务转产情况提出意见W建议；(4)新质量本合同支付资金服务转产后的一 个月内，研发部门机构需跟进指导，确保新质量本合同支付资金服务量产各审批 流程的顺利。1.1.4.2 非新质量本合同支付资金服务转产的成果转交:(1)成果使用方需 参与到相关项目周会中，及时了解相关项目进展及相关项目成果信息；(2)相关 项目成果转交时，相关项目方需提供完整的成果说明资料和使用资料，并通过培 训指

21、导确保使用方掌握；(3)成果转交一个月内，相关项目方需要跟进指导。6.5 监控：监督和控制相关项目执行并进行整体变更控制。6.5.1 相关项目组成员及相关项目经理对相关项目实施过程进行自我管理管控 和监控，对风险采取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。6.5.2 相关项目管理管控委员会作为相关项目变更的管理管控控制机构，需及 时给予对于相关项目提出的变更需求进行审批，并对相关项目实施过程进行评估, 如必要时可紧急叫停或整体调整方向。6.6 收尾：在相关项目执行完毕前，对相关项目过程资源进行整理，对相关项目 最终成果进行转交，对相关项目中涉及的各项活动进行终止。6.7 总结：对相关项目

22、结果及实施过程进行总结、积累，并对相关相关人员进行 评价与激励。6.7.1 相关项目经理相关相关项目组织相关项目组成员对相关项目规划、实施、 收尾以及监督过程中出现的优点及不足进行梳理，据此制定改善的措施，并在相关项目总结会上进行发表。相关项目经理相关相关项目对整个相关项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。6.7.2 相关项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由相关项目经理相关相 关项目组织整理，交相关项目管理管控委员会审查、备案。6.7.3 评价、考核与激励1.1.1 .1对于相关项目的执行情况，相关项目经理与相关项目管理管控委员 会需分别对相关项目过程及输出成果进行评价，评价相关

23、要素为：(1)相关项目 成果是否达成预期目标；(2)相关项目计划达成；(3)相关项目变更数量；(4) 相关项目成本管控；(5)相关项目资料完备情况。具体的考核标准需在规划阶段 由相关项目经理组织相关项目管理管控委员会与人力资源部共同确定。1.1.2 相关项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行 挂钩。相关项目组成员同时受所在部门机构和相关项目组管理管控时，绩效由所 在部门机构和相关项目组同时进行考核，但尽量减少部门机构和相关项目组对同 Y 指标进行考核的情况。6.73.2 在相关项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的， 应按照公司奖惩管理管控规章制度或启动阶段制定的激励措施进行处罚；如 出现重大改善或修补重大规划漏洞的，应按照公司奖惩管理管控规章制度或 启动阶段制定的激励措施进行奖励。处罚或奖励可以由相关项目组提出也可以由 与相关项目相关的部门机构提出，最终由相关项目管理管控委员会评定。6.73.3 相关项目结束后，根据相关项目成果激励标准，及对该相关项目评价 结果，由相关项目管理管控委员会最终确定对相关项目组成员的激励结果(对于 按期达成、实施较好的给予正向激励；对于计划延误、结果不良的给予负向激励),对相关项目组外的关键支持相关人员从相关项目奖金总额中按2-5%提取，由各