人力资源开发研究,工商企业管理毕业论文.docx

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1、人力资源开发研究,工商企业管理毕业论文人力资源，十分是人才资源，是企业的最重要资源，是企业核心竞争力的源泉。企业要想在剧烈的国际国内竞争中求生存，谋发展，必须正视以往人力资源开发工作的弊端和缺乏，树立 以人为本 、 人才资本 、 人才层别 、 人才差异不同 、 人才开发 与 人才国际化 等新理念，建立健全用人机制、留人机制、鼓励机制、培训机制、人才引进机制和流动机制，科学制定规划，明确领导责任，加强队伍建设，加大投资力度，多方合作，构成合力，才能为企业吸纳、留住和用好人才，促进企业不断发展壮大。因而，企业要在竞争中立于不败之地，一个极其重要和特别关键的因素，就是必须拥有一支高素质的职工队伍和一

2、大批优秀人才。能够讲，当下和今后一个时期，企业间的竞争，国际国内的竞争，归根结底就是人才的竞争。而人才的竞争也就必须加强和搞好人力资源的开发工作，其已摆在企业面前的一项长期而艰巨的任务。 本文关键词语：人力资源 机制 竞争 人力资源开发 1 引言 人力资源，十分是人才资源，是企业的最重要资源，是企业核心竞争力的源泉。企业要想在剧烈的国际国内竞争中求生存，谋发展，必须正视以往人力资源开发工作中的弊端和缺乏，树立 以人为本 、 人才资本 、 人才层别 、 人才差异不同 、 人才开发 与 人才国际化 等新理念，建立健全用人机制、留人机制、鼓励机制、培训机制、人才引进机制和流动机制，科学制定规划，明确

3、领导责任，加强队伍建设，加大投资力度，多方合作，构成合力，才能为企业吸纳、留住和用好人才，促进企业不断发展壮大。 因而，企业要在竞争中立于不败之地，一个极其重要和特别关键的因素，就是必须拥有一支高素质的职工队伍和一大批优秀人才。能够讲，当下和今后一个时期，企业间的竞争，国际国内的竞争，归根结底就是人才的竞争。而人才的竞争也就必须加强和搞好人力资源的开发与管理工作，其已摆在企业面前的一项长期而艰巨的任务。随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，人力资源的合理开发与配置对企业的经济发展具有十分重大的意义。 2 人力资源开发的概述 企业的发展战略，是以企业的现实状态为基础，以企业的远景、愿景为

4、目的，以时间连接基础和目的，并制定在这个时间段中划分企业发展的不同阶段，并根据不同阶段要完成的任务配置有效的资源。企业战略的达成依靠于不同阶段中企业资源的增值、获取和管理能否能够顺利进行，也就是企业能力的增加，而人力资源是企业中所有能力的载体，企业任何任务的完成都依靠于企业中详细承当任务的人的能力。因而，人力资源开发工作对一个企业的发展极为重要，要保障企业的发展战略得以施行，必然需要实现人力资源效益最佳化的目的，首先就是要做好人力资源的开发工作。然而，人力资源开发不仅仅仅是人力资源管理中的一个重要模块，也是一种人力资源运用的理念，它牵涉了人力理资源管理中的各个模块。 2.1 人力资源开发的基本

5、概念 2.1.1 人力资本的概念及构成 人力资本是指我们国家经济领土范围内所有常住人口所具有的知识、健康、技能与能力等素质的总和，包括受教育程度、再培训水平、卫生保健状况、劳动技能与能力。简而言之，人力资本就是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。 众所周知，将来企业的资本不仅仅仅是物的

6、资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。假如讲传统产品属 集成资源 ,而将来的产品则属 集成知识 . 当代企业能够根据本身的情况，在施行经过中有所侧重。人力资源开发各部分的互相关系如下： 人力资源开发须以公司战略及其人力资源规划为基础，并服务于公司人力资源规划。人力资源规划是公司战略在人力资源方面的延伸和支撑，因而从人力资源开发的各个环节，包括培训、职业生涯规划、管理开发等必须以人力资源规划为出发点。 人才测评不是人力资源开发的方式方法，但属于人力资源开发的基础性技术环节，只要通过科学的人才测评体系，通过对员工能力要素、兴趣性格要素、价值观要素的测评，开掘员工的潜能，明确员

7、工本身的优势和劣势，有针对性地予以开发。 培训是人力资源开发的重要方式方法，也是人力资源开发的主要手段。很多跨国公司在培训方面的投入是非常惊人的。有效的培训体系包括了培训规划与需求分析、培训内容体系设计、培训制度与流程、培训经过监督与控制、 培训评估等。一个健全的企业内训机制对企业的业务活动的促进和企业文化的宣扬是非常有帮助的。随着国内企业的管理水平的提升，对培训重要性的认识也在逐步提高。 对大多数国内企业来讲，职业生涯规划是一个非常新鲜的概念。职业生涯规划本来是对于雇员个体来讲的，但随着人力资源开发的延伸，很多公司已经将职业生涯管理和辅导作为人力资源开发的重要内容。从公司的角度分析，职业生涯

8、管理能够使公司了解员工的特长，明确员工的职业发展方向，使培训的针对性更强，培训的投入回报率更高层次；同时能够使公司的人才储备实现制度化和规范化。 管理开发是公司内部特殊群体-高级管理人员的能力开发体系。成功公司经历体验显示，管理开发一直是他们战略性计划的重要组成部分；(财富杂志对美国前500位和前50位公司的一项调查表示清楚，辨别和开发下一代经理是他们面临的最大的人力资源挑战；管理开发主要包括员工管理潜力评估、高层经理继承规划、高层经理继承者培养指导等。 2.1.4人力资源开发体系的实现 当今社会，很多企业都踊跃倡导人力资源开发，那么一个从未进行过系统的人力资源开发体系的企业，如何进行人力资源

9、开发呢？从一些成功企业的经历体验来看，能够从下面方面着手进行。 首要的一点是转变观念，行为是通过观念来指导的，只要观念转变了，才能在行动上加以施行。企业上下，十分是高层只要充分认识到人力资源对企业的发展的重要性，在头脑中树立人力资源开发的理念和意识，才能在日常工作中和管理行动上支持此项活动。 其次是要明确公司的战略和人力资源规划。从上面的阐述中，我们已经知道了人力资源规划是进行人力资源开发的基础，企业的人才测评、培训管理和管理开发的出发点均是公司的人力资源规划，并最终服务于企业的战略实现。 第三是要建立良好的人力资源开发的体系和制度。大多数公司都仅仅建立有培训制度，但这些制度往往是孤立的，缺乏

10、系统性和科学性，在实际操作中，培训的正面效果很难具体表现出，主要原因是由于公司对培训的认识过于浅薄。在有效的人力资源开发体系中，培训已不仅仅仅是简单的讲课和讨论，而是基于培训需求分析、培训课程设计、培训施行和培训效果评估的一系列完好的受控经过。只要这样才能保证培训的针对性强，课程设计合理，实现提升员工的能力，开发员工潜能，进而提高公司的核心竞争力的目的。假如只是一味地讲求形式，不顾经过和效果，其结果必定是事倍功半、收效甚微。 第四是人力资源开发体系制度的执行与效果评估。制度建立了，必须加以贯彻施行，公司上下在实际工作中认真执行人力资源开发的各项制度与流程。施行的经过就是培训与开发的实践经过，随

11、着人力资源开发的深切进入进行，能够对各项体系制度的执行效果加以评估，评估能够通过对劳动生产率，人均利润奉献率，员工满意度，员工忠实度流失率等相关数据的比照分析进行，并能够延伸到企业战略施行程度，企业对环境适应性等大的方面。对施行中出现问题，要找出原因，加以分析并对相关的制度和体系进行适当的调整，一切以效果和价值提升为目的，切忌僵化和教条。 在实际操作中，各个企业在人力资源开发的各个方面能够各有侧重，有些企业在培训体系方面需要大的投入，有些企业在管理开发上有待加强，有的企业在管理的各个方面都比拟规范，只是在职业生涯指导方面需要下一番功夫，切忌盲目跟风，一哄而上。从成功企业的实践来看，持续有效的人

12、力资源开发体系对企业的促进作用是明显的，通过建立有效的人力资源开发体系，使公司的员工满意度提高，流失率下降，人力资源体系愈加完善和科学，公司运行愈加规范。同时使公司的战略落到了实处，公司对环境的适应能力大大提高，员工个人价值和公司整体价值得到了共同的提升。 2.2 当代人力资源开发的背景 人力资源管理从80年代确立至今，已经历了近20年的发展。这期间，全球的社会经济环境已发生了宏大变化，十分是以计算机技术和当代通信技术为代表的信息科技正改变着我们生活、工作的方方面面，例如，不需要到某一固定办公室来统一办公的 远程职工在英文中称为Telestaff ,互相不见面而只靠电脑和互联网联络的虚拟组织V

13、irtual Organization。我们的社会正在结束所谓的后工业社会而迈入知识经济社会。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也正进行着悄无声息但却深切进入持久地变革，组织的各种管理职能必须应潮流，不断改变本身以应对正在改变着的世界。在这种背景下，人力资源的开发工作面临着现实的挑战。 2.2.1 全球经济一体化、文化多元化的冲击 随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界线开场变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各文化的

14、互相了解与不断融合。管理者们经常会碰到类似国籍、文化背景、语言都不一样的员工怎样共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不异的组织怎样沟通等问题。 2.2.2 新的管理概念与管理方式方法的出现与应用 面对着剧烈竞争的市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是，新的管理概念和管理方式方法不断应运而生。例如，质量小组QC、全面质量管理TQM、经营经过重构BPR等。华而不实，经营经过重构是再造工程Reengineering的一部分，它意味着对经营经过、组织构造等的重新审视和反思，就好象它们是过去匆忙之中建立起来的一样，需要对它们进行重构和再造。与本世纪初科学管理和30年代行为

15、科学的诞生类似，90年代新的管理概念与方式方法的出现，必然会给组织管理带来新的生机与活力。 2.3 人力资源开发的特征和意义 2.3.1 人力资源开发的特征 人力资源开发的特征有很多，概括起来主要有下面几大特征： 1.人力资源开发立意的战略性 在当今世界市场领先和市场营销人员比重很大的情况下，在虚拟生产方式出现后对管理要求非常强的情况下，在技术竞争非常严酷的情况下，经济风险宏大且经营管理人才、技术开发人才的作用进一步加强，因而，人力资源开发与管理的作用就更为重要。很多组织的经营层把人力资源看作是 第一资源 ,把人力资源开发与管理工作放在组织战略的地位高度。 2.人力资源开发与管理内容的广泛性

16、当代组织的人力资源范畴包括相当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容外，还把与 人 有关的内容大量纳入其范围。诸如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工鼓励、培训与发展、组织文化、团队建设、组织发展等等。 3.人力资源开发与管理对象的目的性 当代人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为获得组织效益重要来源的同时，也把知足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织重要目的。这就是讲，在当代组织中，人力资源不仅仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织本身的目的，即这样的管理是 为了人 . 能够讲，人力资源本身成为人力资源开发与管理工

17、作的目的，是当代管理中人本主义哲学的反映，它有利于人力资源开发与管理工作产生质的飞跃，也有利于用人组织在其他条件具备的情况下获得宏大的效益。 4.人力资源开发与管理主体的多方性 在当代的人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面人员所组成。在这一格局下，各个管理主体的角色和职能是： 1直线经理。各个部门的管理者即 直线经理 ,他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作。 2高层领导者。很多组织的高层领导相当重视和大量介入人力资源开发与管理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的关键性工作，例如介入人才招聘、进行人事调配、决定年终分配等等。 3一般员

18、工。在当代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理本身，而且以主人翁的角色积极介入管理，并且在众多场合发挥着管理者的作用，例如在全面质量管理中对其别人员错误的纠正、对自个的上级和同级人员的考核打分等等。 4人力资源部门人员。组织人力资源部门中的人员，除了在积极从事着本身的专职人力资源开发与管理工作外，而且作为组织高层决策的专业参谋和对其他部门进行人力资源管理与指导的技术专家，并对整个组织的人力资源开发与管理活动进行协调和整合。 5.人力资源开发与管理手段的人道性 在 人力资源 概念提出后，人们对 人力 这一生产要素增加了 人 的看法。与以往的 人事管理 相比，对人力资源的开发与管理是以

19、人为中心的，其方式方法和手段有着众多的人道主义色彩。诸如员工介入管理制度、员工合理化建议制度、目的管理方式方法、工作再设计、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵敏工作制度、员工福利的选择制等等。 6.人力资源开发与管理结果的效益性 在当代组织中，人们普遍有着经济衡量理念和管理活动的效益原则，注重投入和产出的关系。有着大量当代理论知识和实践经历体验的经营管理者，把人视为高于其他资源的最有价值的资产，认识到 人是资本，对人力资源的投入越大，回报就越高 .由此，经营管理者就把人力资源开发与管理放在重要的和经常性工作的位置上，愿意对人力资源投入、对人力资源开发与管理活动进行投入，以期获得较高的业

20、绩回报。 进一步来讲，经营管理专家和管理学家认识到人力资源开发与管理的效益，还从多方面进行管理创新和理论创新，以充分发挥人力资源的创富价值，例如德鲁克提出的目的管理、彼得 圣吉塑造各阶层人员的学习型组织、彼得斯的调动人的潜能方式方法等等。 2.3.2 人力资源开发的意义 人力资源的开发，从根本上讲取决于教育的功能，取决于教育的水平及质量状况。由于教育能唤醒人们沉睡的需求意识，使人们社会、生活等需求得以觉悟。通过教育手段和途径能使人们真正认识自我，认识自我的价值、认识到生活的内涵和意义，进而根据社会发展的规律、趋势及人们追求的目的设计自我。这种需求的觉悟是社会经济得以发展的原动力，是内在的动力源

21、，也是第一推动力。认真把握人类本身需求的内涵及变化，是人类本身自觉地致力于社会经济发展的重要前提。一般讲来，这种需求觉悟得越早、变化越快，社会经济的原动力也就越强，教育的发展能从根本上加快这种需求的觉悟经过，促使人类本身需求的变化，进而为社会经济的发展找到内在动力源。 教育不仅能唤醒人们沉睡的需求意识，而且随着人们接受教育程度的提高，能使人们不断产生新的需求，激起对新生活生活的水平、质量、方式等的追求，同时，能提高人们对生活差距问题上的敏感程度以及加强改变现在状况的决心，进而内在地产生一种新的进取精神。进取精神，无论对国家、民族、地区，还是家庭、个人，都是社会经济文化发展的真正动力。 教育能使

22、人们获得知足需求并使进取精神成为现实的手段和能力。需求的觉悟只是社会经济发展的原动力，进取精神是社会经济发展的支柱。但仅有这些还是不够的，还必须有实现需求、使进取精神转化为现实的知足需求的能力。教育的功能之一就是通过信息的传递、知识的教授、技能的培养等途径，使受教育者不断地提高知足自我需求的能力。一般讲来，受教育的程度越高，知足自我需求的能力就越强。通过教育的发展来提高劳动者知足自我需求的能力，是社会经济内涵发展的重要特征和现实道路。因而，率先发展教育、科技，是实现社会经济发展真正动力，具有更为重要的现实意义。 3 当今人力资源开发现在状况的简析 3.1 国外人力资源开发现在状况的分析 当今世

23、界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理 带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界线开场变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断遭到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的互相了解、互相浸透和不断融合。国外公司的管理者们也经常会碰到诸如管理制度与价值观悬殊的组织怎样沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工怎样共同完成工作等问题。 东欧各国与中国在过去的半个多世纪里有着一样的社会制度，以下

24、为对东欧各国巨变以来人力资源管理的演进进行考察和分析： 1.企业不是以经济目的为主 2.教育与市场需要脱节，人力资源流动性差 前苏联和其他东欧各国大多有着发展良好、要求严格的教育系统。但是学校教育与社会需求严重脱节，学校教育特别重视理论的学习，强调重视理论联络实际不够，大学毕业的新员工不能很快适应企业的工作需要，而是进入企业后才开场技能培训。毕业生实行统一分配制度，大多数人一生只在一个单位工作。由于需要办理复杂的调动手续，同时还得私下找很多关系，使得人力资本的流动性很差，很少有跨单位、跨行业以及跨城市的调动。在苏维埃时代所有的成年人都希望有一份正式的工作，并且很多工作岗位保证终身雇佣。 3.收

25、入分配平均化，工作积极性低 人们的工资差异很小，强调人人平等，不能做到奖勤罚懒，因此不能充分调动每个人的工作积极性。同时，即便你能够得到额外的收入，由于物质产品匮乏，可供购买的物品特别有限，这大大降低了手中的钱的真正价值。 4.员工鼓励和选拔有很大的随意性 由于不重视赢利，企业不像西方企业那样重视对职工的鼓励以及能力的选拔。工人的选择由国家劳动部门统一控制，多数工人的招聘是由劳动部门推荐提名，华而不实往往夹杂裙带关系、腐败行为。同样企业管理者的提携也是通过政推荐或通过裙带关系。人事主管的提携不是凭他们在人力资源管理方面所受的教育和拥有这方面的知识与能力，而是根据工作态度和劳动积极性。这种制度必

26、然导致对人的能力判定标准，往往成为对领导跟随的严密程度和积极肯干程度。 3.2 国内人力资源开发现在状况的分析 在知识经济时代，要确立中国的可持续发展战略，必须清楚认识到人力资源开发的重要性，在对我们国家人力资源开发现在状况中存在的问题进行分析的同时，用全球化的标准及适应国际经济竞争的要求，确立以人力资源开发为中心任务的发展战略。当前，我们国家人力资源开发普遍存在三大缺陷：数量多，质量差，构造不合理。当然，这只是一种暂时现象，假如通过有目的、有计划的培训，挖掘员工的潜能。还是能够改变的。这就是很多国际大公司把企业称为 学习型组织 ,据统计：一个人在学校学习的知识或者技能只占他一生拥有的知识和机

27、能40%.完全能够通过自学、培训改变数量多，质量差，构造不合理的局面。 经过调查发现当今中国人力资源开发中存在下面几大问题： 1.开发形式单一 2.开发管理未科学化 国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。国有企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节省、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联络国企管理实际。 3.评估未社会化 现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，

28、作为任职、晋升等根据。这种培训评估形式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会气力的作用，实行公众评估。 4 公司人力资源开发的现在状况 4.1 上海德银租赁服务有限公司的大概情况 上海德银银卡通信息服务有限公司是经上海市银行同业公会资质认证的两家银行卡POS专业化服务公司之一。 公司致力于建设和完善上海市银行卡受理环境，为各商业银行、特约商户和广大持卡人提供安全、高效、优质的银行卡POS专业化服务，推动上海市银行卡产业的快速持续发展。 公司不仅提供银行卡特约商户开拓、商户培训、金融POS机具投放安装、日常维修维护等POS专业化服务，而且提供基于金融POS设备的公交卡小额消费、磁卡/IC卡电

29、子支付、积分营销等个性化解决方案，为各商业银行、商户提供全方位的增值服务。 2004年12月，德银银卡通公司投资成立了上海斯玛特企业服务有限公司，斯玛特公司注册资金为200万。 斯玛特公司将引领时髦潮流的电子消费卡方式带入到企业管理和我们的日常生活中，依靠对加盟商户群的统一管理，强大的技术支持和热情高效的服务团队，着力营造一个全方位的优质客户服务体系，进而通过电子消费卡形式让持卡人在斯玛特的加盟商户群内享受高效优质的刷卡消费服务。 在大力发展软件技术的同时，公司不失机会的开发出自个的硬件产品。相继成功开发出路桥收费大屏幕显示系统、路桥收费IC卡读写系统、便携式红外传输IC卡读写器、银行自助圈存

30、机、银行多媒体查询机、公共交通一卡通自助圈存机等一系列知足市场需求的产品。当前，公司为配合上海市银行电子化建设，正积极投入IC卡读卡器和银行POS机的开发研制工作。 德银公司对内将立足于金融业务，积极参于国家金卡工程的开发与建设，研制生产金融终端设备。同时利用本身强大的金融知识和IC卡技术，以及文档影像管理技术，积极研发以互联网技术为背景的实用金融管理和电子商务软件。对外，公司使用开放与严谨的管理风格，高薪聘请优秀科技人才，不断提高公司技术含金量，同时为客户提供最优异的服务，强化服务质量。 4.2 上海德银租赁服务有限公司的人力资源开发的现在状况及问题 4.2.1 从总公司责任出发 德银公司的

31、责任是 努力成为最优秀的信息服务公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报 .公司对 最优秀 的定义不是最大，而是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。 在建立责任陈述的基础上，公司制定了明确的企业精神： 开放、团结、激情、忠实。 每个公司的管理层都讲，人是企业最重要的因素，是公司最难得珍贵的资源。但是，在实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的位置，这也是德银公司失误的地方。 德银公司在业务原则中没有重视员工培训和发展，固然公司业务目的之一是 优秀的人才：公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。 但是这目的并没有实现。所以德

32、银公司应致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才，并在所有人力资源项目上提供平等的时机，包括聘用、工作分配、培训时机、调动和升迁等方面。 与全世界各地的麦当劳快餐店完全根据统一形式运作一样，上海德银公司完全遵照上海总部的原则来运作，共享同一个责任和目的。在上海，德银公司的各个组织机构均根据总部的原则来施行业务、培训开发人才，没有丝毫的偏差。如此严格系统为什么还会出现问题，在这一点上，公司的高层领导需要好好反省，找出到底哪一个环节出现的错误，需要纠正。 4.2.2 人力资源开发投入低，效益差 人力资源开发的一个重要条件是对人力的大量投资，而德银公司对人力的投资却还存在缺乏之处。经理们往往对信息技

33、术顶礼膜拜，而对使用技术的主人却不尽其然，原因何在？由于，技术所带来的不菲收益是那么明了、直接，而人力的开发却需要大量而长期的投资，况且 人往高处走 的定势有可能使自个精心培养的员工在修得一身绝技之后，去攀别的 高枝 ,到头来 竹篮打水一场空 ,落得个为别人做嫁衣裳的结局。所以，德银公司对人力资源的投资特别拘谨，或者期望社会、别人、其他企业为其培养人才，想坐享其成，结果必然使人力资源的投资普遍缺乏，成为企业活力加强、竞争力提高的严重障碍。另外，德银公司在人力资源开发方面的投资构造不合理。例如，过于注重花重金引进高科技与高学历的 人才资源 ,而对于公司现有人力资源开发不力；侧重技术工程 硬 人才

34、的培养，忽视管理 软 人才的培养，忽视人力资源整体质量的提高，造成职业教育严重缺乏，人力资源积压浪费和构造性短缺并存的局面。投资强度低和投资构造的不合理，势必导致人力资源开发与构造性效益不高的问题出现，这是值得重视的。 4.2.3 内部提携 德银公司的高层管理人员多数是通过高薪聘请来的，内部选拔的能够讲是微乎其微。 所以我以为德银公司总部应该重视对内部员工的培养和提携，在上海分公司所有一线、中级管理职位应该尽量选拔公司内部的人员来担任。从内部选拔管理人才的好处在于能够兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。公司应遵照个人的能力倾向挑选发展时机，主要包括：1短期派往外地工作，目的是培养该员工对跨地

35、域文化带来的问题的处理能力，以及培养跨地域管理经历体验和视野；2十分项目，公司往往应该指定一些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如向大型超市推广POS刷卡系统的等等，以锻炼该员工在面临窘境和复杂的新环境时的领导能力；3集中培训，公司对于高潜质员工有专门的培训方案，例如，对于区域总经理的培训项目包括 跨文化管理 、 将变化转化为效益 、 对非财务经理的财务培训 对于即将担任总部高级职位的员工有下面培训项目： 管理经理的研讨会 和 国际化经理培训 等等。 4.2.4 工作表现作为薪酬的唯一根据 德银公司在薪酬管理中忽视了极为重要的一点，应该把员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升时机的推一根据。

36、很多跨国公司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的推一标准，但在真正施行上却各有各的讲法，德银公司在这一点做的也不是特别到位。所以我个人以为在决定能否对员工给予培训和发展时机之前，公司对该员工的工作表现作全面而客观的评估。工作评估根据员工任职的时间为标准，德银公司的员工就应该根据参加公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司工作的表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。 工作表现评估由员工填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见。最后，每个员工

37、的评估表格经部门聚集，交至公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司的员工进行排名。 4.2.5 对人力资本重视不够 人力是最重要的生产要素，而人力资本介入剩余分配必需要得到充分重视。然而，德银公司上海分公司并没有很好的重视员工的忠实度，尽管平常的福利和待遇很丰厚，但是缺乏与员工的沟通，往往忽视了员工的想法，所以也造成了不少优秀员工的流失。在上海总公司里，经常能够看到一些员工已经为公司服务了20年到30年，而仍然为拥有在德银公司工作的时机而荣幸，这对于年轻一代树立了很好的典范。而上海分公司只是简单地鼓励员工长期留在公司里，没有要求员工有优秀的工作表现，这对于公司的工作要求和业绩发展都有很

38、大的负面影响。当员工没有令人满意的工作表现时，不但没有被调到一些初级、更合适该员工能力的职位，甚至由于种种原因得到晋升，在我看来，如此做法实在是不合情理，怪不得会造成公司很多优秀人才流失，真是令人心寒！何谈人力资源开发？所以，要想做好德银公司人力资源开发工作，眼前的首要任务就是改善公司内部这些不合理的制度，杜绝关系用人、亲情用人、权钱用人的现象，推行 唯才是举 的原则，从公司利益的角度出发，密切关注人才的培养和留用，把人才流失视为财产损失，这样，谁还不重视人才呢？ 4.2.6 人力资源开发观念严重滞后于形势的发展 德银公司在思想观念上，无论是领导还是员工，人力 资源 的观念还不是很强。由于人力

39、资源开发、人才培训的效果在短期内不一定能表现出来，而且很难量化，而公司领导任期有限，因而，对短期效应的追求，使得相当部分公司领导十分是中层忽视了本单位人力资源的开发与储备。而在员工方面，一些人缺乏根据公司需要来展示才干、调整自个能力的主动性。尽管公司的绝大部分部门已实行了岗位技能工资制，但是让人们自觉接受岗位能上能 下 、工资能高能 低 的观念，还不是一件容易的事。在上述旧观念的作用下，出工不出力的现象相当普遍，这无疑是对人力资源的浪费。除此之外，公司内有些领导者对人力资源开发概念的理解还存在片面性。将人力资源开发仅仅看作员工培训，没有从优化组合、合理调配、开掘潜力等深层问题着眼，致使职业培训

40、缺乏战略规划，培训目的不够明确，培训手段针对性不够强，培训方式也比拟单调。例如，沿用开大班上大课、选送人员到普通高等院校进修、师傅带徒弟等培训形式，而没有注意利用针对性更强、更灵敏、实践性更强的形式和方式方法开展职业培训或教育。往往是注重整体性的基本素质训练而忽视了专门人才特殊技能的开发。然而，比照知识经济的时代特征，这就引发两个问题：一是阻碍一个弱势企业赶上强势企业的，恰恰是人力资本的缺乏，而最缺乏的往往不是有形资本，因此在观念认识上不能本末倒置。二是知识经济不但是强调学习的经济，而且是强调创新性学习的经济，这里当然也包括学习、培训方式的创新。可见，假如在德银公司人力资源开发上不实现观念更新

41、、不进行知识生产、知识学习方式方法的创新，就无法适应今天的要求。德国对在职职工的 再教育 ,包括为适应工作提高业务水平而进行的进修教育；为提升职务而进行的晋升的教育；为调整岗位、行业而进行的改行教育；为适应特殊工种而进行的特殊教育；也有为提高文化水平的短期培训教育。这种为在职职工进行的 再教育 ,内容广泛，形式也多样，有的在企业内进行，有的若干企业联合进行，有的在学校进行，对培训高质量的职工起到很好的作用。我想，这对于德银公司更新职业教育培训观念和方式方法，有很好的借鉴作用。 4.2.7 培训、教育、管理体制有待完善 在德银公司企业精神 开放、团结、激情、忠实 的指引下，上海德银公司长期以来也

42、一直对员工进行着培训，并于各个分支机构设置培训专业人员，负责对该公司的员工施行培训。德银公司刚进入上海时，与很多大型公司类似，除了少数课程是在区域性范围进行之外，分公司自行决定、设计、选择和施行该分公司所需的培训课程。这种分散化管理的原因是：1各地区的文化知识背景不同；2各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识；3各地顾客需求不同，要求特定技能；4各地、顾客、代理商沟通所需的特定技能。 随着上海德银公司业务的不断扩展，分散化管理的弊端也逐步显露出来：1课程重复设计。分公司、地区独立管理培训，对大多数课程有重复设计的问题。例如，同一个领导技能课程，上海分公司根据员工需求设计的课程与上海总公司设计

43、的课程尽管形式和资料不同，但内容上大同小异，而两间分公司都分别投入了大量人力物力来设计该课程，同一个到职培训，分公司独立设计不仅造成重复设计，而且使分单位员工对公司的了解局限于一个地区或业务范围之内，不能对全部业务进行全面的了解，从长远来看，制约了员工职业前景的多样性和发展时机。2课程标准和理念不统一。由于跨区域公司的业务和分支机构的员工来源不同，统一管理就尤其重要。德银公司作为一间跨区域的公司，各种政策和投资战略都由总公司确定，分公司在总公司的统一指导下施行各种职能。德银公司进入上海以后，分公司所经营的业务广泛，辐射了整个江苏省，遍布了很多城市。除了在上海有较多员工之外，其他城市均分布着很少

44、的员工，在各个城市都设置了培训专业人员。所以我以为公司应该将传统的分散化管理改革为统一区域化管理，在上海成立了一个统一的中国培训中心，负责所有职员的培训和发展职能。这样不仅大大减少了每个不同城市分公司的培训管理人员，也提高了教育培训的统一性和高标准。 随着市场经济的发展及人事管理体制的转轨，德银公司人力资源的培训、教育、管理体系 滞后效应 更趋明显。例如，公司只限于对人力资源实行传统的开发与管理，而不注重相关制度的创新。例如，在公司高层次人才引进方面，当前还主要靠爱国精神感召、提高工薪和物质待遇等形式。当然，这些方式是需要的，但除此之外，从深层来看，我们更需要通过制度创新，建立和完善人力资源开

45、发的法律保障体系，应该在德银公司内部和外部构成尊重知识、尊重人才、重视知识创新和技术创新的详细管理制度，构成良好的创新精神和社会风气。而这些方面，德银公司仍然有很多不尽人意之处。 5 上海德银租赁服务有限公司人力资源开发体系设计方案 5.1 人力资源开发的设计原则 5.1.1 擅长发现人才 人们常讲：千里马常有，伯乐难寻，擅长发现人才是人力资源管理部门的工作宗旨，每年很多国际知名企业都要投入大量的奖学金在中国的各名牌高校，就是为自个将来的发展提供一个良好的基础。如西门子每年都要拿出几百万投入到大学生联络工作中，而微软的主要工作就是迅速开掘和雇佣最优秀的人才，因而，作为上海德银公司的人力资源管理

46、部门，首先应该是伯乐，擅长发现人才，其次，还要树立尊重知识、尊重人才，重视人才的观念，加强开发人才的紧迫感和责任感，十年树木，百年树人，发现人才，培育人才是百年大计，只要在思想上尊重人才，重视人才，才能真正发现有用的人才。 5.1.2 拓宽用人渠道，用人透明度要高，社会性要强 上海德银银卡通信息服务有限公司面临着剧烈的市场竞争，在这种严峻的形势下就必须有效地开发人力资源。人力资源开发包括外部开发和内部开发。1外部开发就是要求德银公司要面向社会广纳贤才，拓宽选人渠道，要敢于打破单位、行业、地区界线，同时要加强透明度，在选拔方式上通过公开职务标准进行招聘，加强用人的社会化。2内部开发是指德银公司要

47、做到讲台阶但不唯台阶，敢于打陈旧的台阶观念，创造一些适应新形势、新任务的台阶，创造让优秀人才脱颖而出的良好气氛；尊重经历体验但不迷信，对公司内部人才不仅要看到已有的成绩和经历体验，更应看到他的基本素质、发展潜力和培养价值，不能借口经历体验，而不敢放手使用身边的人才；看资历更看能力，人才的资历在一定程度上能够反映他的工作经历体验和积累程度，应给予重视，但资历与能力没有必然联络，二者不能直接画等号，在内部选拔人才时不能把尊重资历同某些标准混为一谈，更不能把职务提升当作对人才资历的酬劳。除此之外，德银公司也要积极用好那些年富力强、富有开拓精神的人才。 5.1.3 要用人所能，不能求全责备 德银公司要

48、争取创造一切时机使所有人都有一个适宜的岗位，让他们干有所能、用有所长，扬长避短、人尽其才。人才不是全才，人才不是文凭，人才不是奇才。任人唯资、任人唯全、任人唯顺、任人唯贤的识才标准难以发现真正的人才。所以，德银公司用好现有人才，才能吸引更优秀的人才。现有的人才都想走，引进的人才也呆不长久。俗话讲： 金元足赤、人无完人 也就是这个道理。至贤至圣、完美无缺的人，过去没有，如今没有，将来也不会有。古今中外无数成功的范例表示清楚，只要把人的长处用好、抑制住他的短处，让每个人去做他喜欢做的事情，那么成功的概率才会高。 5.1.4 用人要信 疑人不用、用人不疑，用人一定要赋予他工作的实权。缘于落后的小生产

49、意识的平均主义社会心理在德银公司的人力资源开发利用经过中仍然存在。比方，在公司中一个人无所作为、成绩平平常，周围的人相安无事。但当他工作成绩突出时，大有 出人头地 之势，周围一些人无见贤思齐之心，却有嫉贤妒能之意，对他吹毛求疵，百般挑剔，少数人甚至造谣诬陷，压制人才，导致人事部门将信将疑，出现限制他权利的不正常行为，这都不利于企业和社会的发展。当前的德银公司需要一批敢于 出人头地 的具有开拓创新精神的人才，我们的人力资源管理部门应大胆地使用，并真正赋予他们实实在在的经营管理权利，使其责、权、利三者到达统一。 5.1.5 用人要讲效益，不怕风险 人才作为一种资源，其开发、配置、使用在客观上就必然要求讲求效益。用人要讲效益