企业管理课件第4章企业决策理论.ppt

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1、第四章第四章:企业决策理论企业决策理论一一.决策的概念决策的概念,类型与特征类型与特征二二.决策的过程与影响因素决策的过程与影响因素三三.决策者的理性限制及其应对决策者的理性限制及其应对四四.决策的方法决策的方法2/15/20231陈传明 贾良定第一节第一节:决策的概念决策的概念,类型与类型与特征特征一一.决策的概念决策的概念:“管理者解决并识别问管理者解决并识别问题以及利用机会的过程题以及利用机会的过程”(P.58)1.决策的主体是管理者决策的主体是管理者(个人或群体个人或群体)2.决策的本质是一个过程决策的本质是一个过程3.决策的目的是解决问题决策的目的是解决问题(企业生产经营企业生产经营

2、过程中内部发生的过程中内部发生的)和和/或利用机会或利用机会(企业企业经营过程中外部环境发生变化后提供的经营过程中外部环境发生变化后提供的)2/15/20232陈传明 贾良定二二.决策的类型决策的类型1.战略战略(长期长期)决策与战术决策与战术(短期短期,职能职能)决决策策2.集体决策与个人决策集体决策与个人决策(决策的方式与决决策的方式与决策影响范围策影响范围)3.初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策(零或非零起点零或非零起点)4.程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策(解决例行解决例行问题或例外问题问题或例外问题)5.确定型决策确定型决策,风险型决策与非确定型决风险型决策与非确定

3、型决策策(未来的可预测程度未来的可预测程度)2/15/20233陈传明 贾良定三三.决策的特点决策的特点1.1.决策的本质是选择决策的本质是选择(多种方案多种方案)2.2.方案的可行性方案的可行性3.3.决策的满意标准决策的满意标准4.4.决策过程的动态性决策过程的动态性(决策是一个逻决策是一个逻辑渐近的过程辑渐近的过程)2/15/20234陈传明 贾良定四.企业战略决策1.企业竞争优势选择2.企业竞争姿态选择3.企业发展模式选择2/15/20235陈传明 贾良定1.企业竞争优势选择(1)优势战略的类型:成本优势与特色优势(差别化优势:提供具有特殊使用价值的产品;和/或以特殊方式提供这种产品;

4、再和/与或以特殊方式保证产品使用价值的实现)(2)战略优势的形成:改善价值活动;改变价值活动的组合方式.2/15/20236陈传明 贾良定2.企业竞争姿态选择(1)进攻战略A.进攻者的条件:有某种可持续的竞争优势;且在其他方面与竞争对手不相上下.B.进攻对象的选择:行业信号:突发的技术变革;观念变化;人口结构发生变化;企业信号:出现不满的买方;高利润;现行技术的开拓者.2/15/20237陈传明 贾良定C.进攻的策略:重组价值活动过程;重新界定竞争范围;纯投入(扩大生产能力)(2)防御战略A提高结构障碍,增加进入难度;B增加报复的可能性(提高自己的退出障碍;积累报复资源)C降低进攻的诱因(降低

5、利润)2/15/20238陈传明 贾良定(3)合作战略(选择好的竞争者)A.合作的必要性(来自竞争者的战略利益)-提高企业竞争优势;-增加市场需求-协助市场开发-阻止劣质竞争者的进入B.好竞争者的标准:-有一定的活力;2/15/20239陈传明 贾良定-有明显的自己意识到的弱点;-了解竞争规则,并按竞争规则办事;-了解自己的成本结构,价格行为合理;-有适当的退出障碍C.创造好的竞争者:-有选择地转让技术;-有选择地限制进入;-联合,以引入符合条件的新进入者.2/15/202310陈传明 贾良定3.企业发展模式选择(1)专业化战略含义:生产对象单一(一种或一类产品,甚至是产品生产过程中的一道工序

6、).优势:规模经济(单位产品的生产成本随产量的提高而降低)与学习效应(经验由于学习而积累,劳动生产率随之提高)局限性:经营风险(产品单一,市场单一)2/15/202311陈传明 贾良定(2)一体化战略含义:经营领域向上游(前向)或下游(后向)延伸.贡献:-节约交易成本COASE(美经济学家,1991诺贝尔经济学奖获得者)在(1937)中指出:企业存在的理由=用管理协调替代市场机制去组织资源的配置,可以带来交易成本的节约.2/15/202312陈传明 贾良定交易成本=信息成本+谈判签约成本+监督合约履行的成本;管理组织=信息系统+指挥命令系统+监督控制系统企业的规模边界:边际管理协调成本=边际市

7、场交易成本;或=其他经济组织的边际管理协调成本.-保证上游或下游市场2/15/202313陈传明 贾良定(3)多元化战略含义:经营领域向相关领域(相关多元化)或全新领域(非相关多元化)发展多元化的原因:需求的多样性;社会技术变革;经营者的扩张冲动与自我评价;资源充分利用的需要.2/15/202314陈传明 贾良定贡献:协同效应:管理,生产,市场营销等工作中1+12的效应;内部人才市场;企业新的增长点;局限:资源分散;管理冲突;增加进入成本.2/15/202315陈传明 贾良定第二节决策的过程与影响因素第二节决策的过程与影响因素一.决策的过程识别问题确定目标制定方案选择方案评价决策效果2/15/

8、202316陈传明 贾良定1.识别问题识别问题:决策的目的是解决企业经营决策的目的是解决企业经营中存在的问题中存在的问题(内部的不平衡或内部与外内部的不平衡或内部与外部的不平衡部的不平衡)2.确定目标确定目标:(1)提出目标提出目标(解决总是需要达到的状况解决总是需要达到的状况和水平和水平)(2)明确目标明确目标(多元多层目标间的相互关多元多层目标间的相互关系系)(3)限定目标限定目标(目标实施的有利结果和不目标实施的有利结果和不利结果的最适组合或目标实施过程中可利结果的最适组合或目标实施过程中可能出现的不利结果在何种范围与程度是能出现的不利结果在何种范围与程度是可以允许的可以允许的.2/15

9、/202317陈传明 贾良定 3.制定方案制定方案企业任务环境特点不平衡经营目标改进设想初步方案可行方案修改和补充不断完善2/15/202318陈传明 贾良定4.比较和选择方案比较和选择方案(1)比较方案比较方案方案实施的条件与效果方案实施的条件与效果(2)选择方案选择方案-要注意反对意见要注意反对意见-要有决断的魄力要有决断的魄力-要选择备用方案要选择备用方案2/15/202319陈传明 贾良定二二.决策的影响因素决策的影响因素1.企业经营观念:生产导向-销售导向-市场导向2.过去决策的影响过去决策的制定和组织实施对企业内外相关的人或部门产生一定影响.比如:“承诺升级”(增加对错误决策的投入

10、,仅为证明自己的正确);有意或无意地抵制决策调整.2/15/202320陈传明 贾良定3.决策者的价值观念(不同活动的优先顺序;同一活动中应首先重视何种要素或目标)4.决策者的风险态度不同方案,风险程度不同.不同决策者,选择当然会不一样.5.不同信息的可获得性作为决策依据的,不是最重要的信息,而是最易获得的信息.2/15/202321陈传明 贾良定6.参与决策或与决策相关的利益群体的相互妥协决策=活动的调整=成员在活动中的权力关系或相对地位调整=不同利益群体对不同方案的态度当然不同.7.时间或成本的压力8.决策者的有限理性与有限能力.2/15/202322陈传明 贾良定第三节第三节:决策者的理

11、性限制决策者的理性限制及其应对及其应对一.决策的合理性,从而理性决策者的要求1.决策合理性的要求:(1)认清决策问题;(2)明确一系列目标及其重要性次序(3)列出可实现目标的所有手段和方案(4)知道每一方案的成本和收益所以,理性决策者应符合以下条件:2/15/202323陈传明 贾良定2.理性决策者必须能够:(1)在决策之前,全面寻找备选方案;(2)考察每一可能选择所导致的全部复杂后果;(3)具备一整套客观的,能为企业成员广泛接受的方案和/或目标的评价标准.2/15/202324陈传明 贾良定二.决策者的理性限制1.决策者的知识有限.2.决策者的预见能力有限.(昨天的依据-今天的决策-明天的实

12、施-后天的决策结果的实现)3.决策者设计能力有限.4.评价标准的非一致性和/或非一贯性2/15/202325陈传明 贾良定三.决策者理性限制的克服1.决策权力的下放:把解决问题的权力交给与问题发生和问题解决直接相关的层次,部门或个人.2.组织参与决策:利用众人的智慧和信息来弥补领导者个人的不足.2/15/202326陈传明 贾良定第四节：决策方法一.企业经营活动方向选择的方法经营单位组合分析法办(波士顿矩阵):根据两个标准(企业在市场上的相对竞争地位和业务增长率)将企业产品(或经营单位)分成四种类型,然后根据不同经营单位的特点为其选择不同对策.2/15/202327陈传明 贾良定第四节：决策方

13、法一.企业经营活动方向选择的方法经营单位组合分析法办(波士顿矩阵):根据两个标准(企业在市场上的相对竞争地位和业务增长率)将企业产品(或经营单位)分成四种类型,然后根据不同经营单位的特点为其选择不同对策.(P.68)2/15/202328陈传明 贾良定明星明星金金牛牛幼童幼童瘦狗瘦狗转变转变放弃放弃清算清算高高低低相对竞争地位相对竞争地位高高低低业业务务增增长长率率企业经营单位组合分析图企业经营单位组合分析图2/15/202329陈传明 贾良定金牛经营单位:可以给企业带来大量的现金流,企业因保证其需要,维持其规模;明星单位:企业新的增长点,应保证其追加投入的需要;幼童单位:尚未定型,需有地重点

14、发展;瘦狗单位:及时收缩或放弃.2/15/202330陈传明 贾良定二.经营方案选择的方法1.确定型决策法(未来确定)量本利分析法:分析三者关系,确定最适量;2.风险型决策法(可借助历史资料预测未来):决策树法;3.非确定型决策法:未来不确定,只能赁主观依据.乐观/悲观/折衷原则2/15/202331陈传明 贾良定基本基本战略战略(generic strategy)成本领先成本领先(overall cost leadership)企业强调以低单位成本价格为用户企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。其产业中的低成本生产

15、厂商。特色优势特色优势(differentiation)企业力求就顾客广泛重视的一些方企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。位以满足顾客的要求。目标集聚目标集聚(cost-or-differentiation-focus)企业选择产业内一种或一组细分市企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。务而不是为其它细分市场服务。2/15/

16、202332陈传明 贾良定一一体体化化战战略略前向一体前向一体化化forward integration企业获得分销商或零售商的所有权或企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。加强对他们的控制。后向一体后向一体化化backward integration企业获得供应商的所有权或加强对他企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。们的控制。横向一体横向一体化化horizontal integration企业获得与自身生产同类产品的竞争企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。对手的所有权或加强对他们的控制。2/15/202333陈传明 贾良定多多元元化化战战略略同心

17、多元化同心多元化(concentric diversification)企业增加新的，但与原有业务相企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。关的产品与服务。横向多元化横向多元化(horizontal diversification)企业向现有顾客提供新的，与原企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。有业务不相关的产品或服务。混合多元化混合多元化(conglomerate diversification)企业增加新的，与原有业务不相企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。关的产品或服务。2/15/202334陈传明 贾良定成长成长战略战略II：即核即核心能心能力企力企业外业

18、外扩张扩张战略联盟战略联盟(strategic alliance)企业与其他企业在研究开发、生产企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源作，以相互利用对方资源虚拟运作虚拟运作(virtual operation)企业通过合同、参少数股权、优先权、企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。面外包出去。出售核心产出售核心产

19、品品(core products saling)企业将价值活动集中于自己少数优企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。生产者作进一步的生产加工。2/15/202335陈传明 贾良定防御防御战略战略(defensive strategy)收缩战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。基本的和独特的竞争能力。剥离战略剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。他活动不相适宜的业务。清算战略清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产价值而企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。将公司资产全部或分块出售。2/15/202336陈传明 贾良定