绩效考核调研报告范文（7篇）.docx

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1、绩效考核调研报告范文（精选7篇）绩效考核调研报告范文（精选7篇）在经济飞速发展的今天，报告的使用频率呈上升趋势，报告中提 到的所有信息应该是准确无误的。相信许多人会觉得报告很难写吧， 下面是小编精心整理的绩效考核调研报告，欢迎大家分享。绩效考核调研报告篇1一、引言1、绩效考核的概念绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和 员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成 本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段 提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。2、绩效考核的意义绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理 工作，其意义在于：一是

2、有利于监测企业目标发展完成情况，并加强 过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进 发展；三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪 酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营；四是有利于通过考核 发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。3、绩效考核的原则一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、 责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考 核过程民主、透明；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要 全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。 责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升

3、结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在 管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。4、绩效考核的一般方法通常，绩效考核有以下办法：二、目前实行绩效考核存在的问题面对烟草行业当前诸多不确定的生产经营环境和竞争日益激烈的 有效的绩效考核是提高企业人力素质和实现企业目标的关键环节。然 而，绩效考核本身就是一项极具挑战性的复杂工作，操作起来难度较 大。目前我们在着手推行绩效考核过程中就存在许多难点，绩效考核 还没有达到预期的效果：（-）员工对绩效考核的认识和理解上，思想不统一。一些员工 对绩效考核漠不关心，存在得过且过和敷衍了事的现象；一些员工认 为考核束缚了员工的

4、自由健康发展，认为考核造成了人际关系的紧张, 不利于营造宽松和谐的氛围。（二）考核者在评分过程中存在宽容的现象，有时在考核中出现 一个部门内所有员工考核结果均为优秀的情况，这样的考核结果在部 门间、员工之间造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。（三）考核者评价的差异性带来员工业绩考核有失公正合理性。 由于考核主体的主观性，有的部门员工的考核分数高，有的部门员工 考核分数低，造成了部门间的评分失衡。（四）目前的绩效考核与科学的绩效考核之间存在一定的差距， 考核指标的设立不尽科学和合理，考核的操作性有待加强。三、绩效考核存在问题的分析绩效考核理应成为企业的一种高效管理工具，然而在现阶段的实

5、际运作中，却难以得到有效实施,原因在于：（-）缺乏绩效导向的企业文化1、观念的制约。一是部分管理者认为人力资源管理工作就是人力 资源部门的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，没有宏观规划自 身部门的人力资源管理建设；二是部分员工认为绩效考核就是惩罚， 是扣工资的一个手段，一提到绩效考核，就习惯性地想到奖金，很少 有人将绩效考核当成一种持续的、具有系统性的管理流程，从而产生 了抵触情绪，这种观念直接影响了绩效考核工作的开展。2、老好人文化的影响。在不得罪人的文化沉淀影响下，大家 在做绩效考核时都不愿意做负面的评价，因此在考核时难免会造成情 感上的主观评价，考核结果千篇一律，而且处在差的档次空无一

6、人， 使绩效考核流于形式，难见效果。（二）绩效考核工作准备不足一是对于绩效考核这一新生事物，我们在实施之前的宣传解释工 作不到位，对绩效考核到底考什么、起什么作用的宣传解释做得较少, 没有统一员工对绩效考核的思想认识；二是人力资源部门的绩效考核 工作重点不当，人力资源部的工作重点应放在调查研究、分析各部门 的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方 案进行适当调整上。我们的精力应放在有重大意义的工作分析上，而 不是在考核成绩的统计、填表、计算、排序公布上。（三）绩效考核系统本身存在的问题1、绩效考核指标的设计不够科学。一是绩效指标过粗，过于泛化, 考与不考没什么差别，考核易流

7、于形式；或者，绩效指标过细、过全, 方案虽然完美，但失去重点，常常由于执行起来很烦琐，而无法操作。 二是盲目追求量化，只考核能量化的指标，失去了考核的实际意义。 三是急于求成，考核指标的设立贪大求全，表格繁多、复杂，使考核 由促进工作变成了要做的一项工作，占用时间较多，从而造成了员工 的抵触情绪。2、定性指标考核难度大。绩效考核定性的指标多，量化的指标少, 考核难度大，评分尺度不易把握，绩效考核评分缺乏一个统一的可衡 量的标准。3、绩效考核体系的设计与企业现实情况的结合不紧密。绩效考核 没有一个通用的成功方法，往往一个完美的绩效考核制度由于不适应 企业自身的实际情况，造成了考核的操作性不强，难

8、以达到预期的效 果。四、解决绩效考核存在问题的对策（-）从改变观念人手，给绩效考核提供一个良好的运行环境1、建立一种绩效导向的文化氛围实施有效绩效考核的一个首要问题，就是要建立一种绩效导向的 文化氛围，反映到具体的管理措施就是用人不唯学历重能力，不唯资 力重业绩，一切凭业绩说话。绩效考核是平等竞争的保障，企业内部 应鼓励员工之间进行平等竞争，通过绩效考核，培育一种积极进取的 企业文化，激发员工潜能，确保企业业绩。坚持公开、公平和公正地 进行绩效考核，将考核结果与劳动用工、职务晋升、培训开发和薪酬 调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，并坚持下去， 形成企业独具个性的考核氛围，并构成企

9、业文化的一部分。2、加强宣传，树立正确的绩效考核观念实施绩效考核前精心准备、认真动员与培训是相当必要的。耐心宣传绩效考核制度与优化考核工作流程，深化员工对绩效考核的理解, 吸收对考核工作的建议和意见，在”宣传-收集-反馈的过程中优化 考核方案。绩效考核需要广大员工的支持、配合和参与，这是基础。 我们要通过培训，宣传正确的绩效考核观念，让员工了解绩效考核的 真正目的是发现问题、解决问题，提高员工绩效，绩效考核是一种有 效的管理工具和方法，考核的目的不是制造员工间的差距，而是发现 员工工作的长处、短处，以扬长避短，帮助员工提高能力,改进绩效。 不仅仅是企业的发展需要绩效考核，员工规划自己、实现自我

10、价值也 期待着绩效考核。绩效考核的运行要有效实施，必然要有广大员工的 支持基础。只有我们的制度得到执行了，细节得到重视了、落实了, 我们的绩效考核才是有意义的评价，否则我们的评价永远是量的评价、 虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价。（二）建立科学的、可操作的考核指标从绩效考核指标来说，一是尽量通过深入细致的工作分析将绩效 考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；二是绩效考核指标 要从粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下贪大求全，因为绩效改 善是一个渐进的过程；三是要从战略和岗位职责的角度全面衡量绩效 指标的选择，要注意量化指标和定性指标之间的平衡。绩效考核工作 的开展是一个连续积累、不

11、断创新的过程，考核要想收到成效，需要 各级管理者在考核的过程中不断探索、积极改进考核办法，并根据企 业的现实情况和发展，对绩效考核制度做相应的调整，使绩效考核制 度真正适用于企业自身。（三）坚持简单、有效、可操作的原则。绝对量化而又合理的考核指标体系是不存在的，单纯的量化指标 往往难以囊括现实工作中的许多关键内容。找到核心的、重要的、可 衡量的指标是关键。绩效考核内容要有侧重，选择岗位工作的主要内 容进行考核，不必面面俱到，对难以考核的内容也要谨慎处理，认真 分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用，不考核与绩效无关 的内容，如员工的性格、行为举止、个人喜好等内容不应作为考核内 容，如果这些

12、内容妨碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核成绩。（四）重视绩效反馈与辅导。绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程，在绩效管理系统中， 反馈与辅导是帮助员工提高绩效的核心，持续的绩效沟通是绩效管理 中最关键的环节，也是最重要的管理方法。考核者为了控制绩效管理 的过程，保证考核的公平与公正，最好的办法就是做绩效记录，形成 绩效文档。为了使绩效考核和谐自然，考核者要认真当好记录员，平 时注意观察和记录员工绩效表现，形成绩效管理文档，并及时与员工 做相应的沟通，确保绩效考核有理有据，公平公正。绩效考核不能直 接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工 具，通过绩效考核，使工作保持合理

13、的数量、质量、效率和协作，使 各项工作能够按计划进行，提高员工工作的积极性和主动性；绩效考 核为各项人事管理提供一个客观而公平的标准，并依据考核结果进行 奖惩，使企业的人事管理标准化；绩效考核为考核双方提供了沟通、 交流的机会，增进了相互的了解，对于持续改进员工的绩效，提高员 工的综合素质作用重大；根据绩效考核结果，制定培训计划，达到提 高全体员工素质的目标，推动企业的发展。当前，行业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心， 绩效考核的开展具有重大而深远的意义，为了企业的发展，绩效考核 工作必须要做，而且要不断研究考核中出现的新情况、新问题，积极 探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使

14、绩效考核工作发挥出增 强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，成为企业实现发展 战略的助动力和加速器。绩效考核调研报告篇4一、总体运行说明XX XX年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效 考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种,通过最 后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的， 初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况做出说明。(-)公司级KPI指标公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工

15、的共同努力下，全 面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。(二)部门级KPI指标x x x x年度各部门KPI完成情况如下表所示。XXX X年度各部门KPI完成情况表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部 10 100% 9 90% 90销售部 9 100% 9 100% 100研发部 8 100% 6 80% 80质检部 8 100% 8 100% 100采购部 8 100% 7 95% 95仓储部 9 100% 8 80% 80财务部 8 100% 8 100% 100行政部 10 100% 8 90% 90人力资源部10 100% 8 85% 85x x x x年

16、度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。员工KPI考核成绩分布图三、考核体系运行中存在的问题(-)考核本身设计问题绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系, 但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通 问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人 进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结 果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部 分考核数据的失效就缘于这一问题。（三）认识问题部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到

17、位, 他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式, 所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考 核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被 考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。（四）推动问题考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高 层领导的强力支持也是不可缺少的。四、应对策略（-）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完 善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训I,逐步导入绩效考核理 念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通

18、人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他 方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强 力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工 作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考 核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考 核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。绩效考核调研报告篇5一、公司绩效考核情况介绍某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受 原料采购

19、价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变 等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品 工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的 素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的 实现工作目标，已越来越重要。为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业 的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果 与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考 核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核 工资的依据。二、绩效考核对该企业发展的作用

20、企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩 效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间 得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考 核结果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工 作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员 工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能 力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成 为该企业完成目标的动力。三、该企业绩效考核存在的问题与分析 该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下: 绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：考核就是发奖金

21、。该企业自推行绩效考核后，对 员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理 人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的 考核有问题，却不知道怎样去改进。分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏 明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通 过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定 位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一 种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理 的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段

22、，其核心的管理 目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反 馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评 定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该 企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却 形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。绩效目标不明确 问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以2004年工厂考核为例，工厂2004年全年产量为一万六千吨，远高于去年同 期产量，因此2004年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于 2004年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。分析：这一问题

23、的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理 是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项 活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由 下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。 目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员 工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的 想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上 看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。绩效考核标准设计不科学、方法单一问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员 的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，

24、而没有毛利、客户流失 率等同样较为重要的考核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则 更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述， 便设定了五个评分等级。分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩 效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工 的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为 考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏 离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全 方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对 考核结果感到信服。绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用问题表现

25、：由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次 考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定, 哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果 进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的 考核结果。分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩 效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰 当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果 不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的 管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待 该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并

26、对所实施的绩效 体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对 体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。四、企业实施绩效考核应关注的问题思考明确企业的真正需求谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误 的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求 不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者 管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通 过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结 果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的 工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展 绩

27、效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的 行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没 有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对 于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、 需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对 为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩 效考核最好还是先不要开展。目标责任应得到一致认可企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺 利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责 任人挂钩。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析

28、 可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行 产生阻力，提升目标达成的效率。以岗位为中心，建立适合的评价标 准指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确 定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力 在适度的时间内可以实现的，并有时间要求；指标是具体的、数量化 的、行为化的、具有可行性；指标应是可衡量的，不论与过去比，与 预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可 观察的；不能量化的，描述细化、具体、可操作；经过同意制定，说 服力强。重视考核结果的反馈1、目标管理法：设

29、立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进 行自控和自评。2、比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确 定排序。3、KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不 同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。4、360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收 集员工表现和员工满意度等。二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题(-)电力施工企业绩效考核的特点L人员结构复杂、业务要求层次较多作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因 施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类 人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，

30、 且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的 绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收 管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟 和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说， 有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理 岗位，以满意度为考核重点。2、员工分布分散，信息收集有效性不高企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收 集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、 传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。(二)当前存在的主要问题1、考核指标体系不够聚焦重点不同层级、

31、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任 区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统, 没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完 匹配，工资分配容易出现平均主义。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考 核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整 个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的 工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行 利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充 分的肯定，最好能以事例补充说

32、明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建 议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及 改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提 出，使责任人充分理解，使之心服口服。切忌对考核结果置之一边, 任由被考核者猜测引起负面影响。和利益紧密挂钩绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核 的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变 动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采 取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会 导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏

33、一致性和匹配性，无法实现考核激 励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩， 但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果 也必然会大打折扣。做好时时改进的准备绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩 效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进， 包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最 忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理 了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同 类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少 和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、

34、制度和作业方法上予以 改进。五、对该企业实施绩效考核的建议对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考 核的定位和目标绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国 内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以 衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可 能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识 存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分 之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚, 熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除 和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而

35、明确绩效考核的定位和目 的，以避免在今后的考核中，由于存在观念上的错误认识，而使考核 工作受阻，难以持续进行。成立人力资源部，确保绩效考核有效实施人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实 施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统完善 的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制 定绩效目标，绩效目标是否符合SMART原则十么时候启动考核，什 么时候进行初核和复核；考核结果有没有向员工反馈；什么时候上报 考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度 实施的咨询者和培训者。人力

36、资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的 选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技 巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩 效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培 训I、宣传和引导。小结：总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系 设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文 化进行有机结合，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进, 把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长 型企业。绩效考核调研报告篇6我校教师绩效考核方案正20xx年春学期开始制定，并于当年九月 一日正

37、式实施，教师绩效考核方案中考核项目主要是达标考核（占奖励 性绩效工资的60%）,单项考核（占奖励性绩效工资的15%）,期终综合 考核（占奖励性绩效工资的25%）,实施五年来，总体运作情况良好， 但也存在不足之处，先将学校绩效考核实施情况总结如下。一、绩效考核实施现状分析1、绩效考核注重拉开差距，体现一定的激励作用。学校在制定绩效考核方案时根据多劳多得、优质优酬、效率优先、 兼顾公平的原则重点强化教师工作绩效的考核，将绩效工资比重向一 线教师、骨干教师、实绩显著教师倾斜，拉开差距，充分发挥绩效考 核的激励作用。20xx年春学期绩效工资高低相差4600多元，秋学期 绩效工资高低相差4200多元。2

38、、绩效考核内容全面细实，涵盖多方面重点工作。绩效考核内容主要包括教师德、能、勤、绩等方面。德的考 核重点是教师为人师表、爱岗敬业、关爰学生、廉洁从教等情况；能 的考核内容包括教育教学能力、科研能力等方面；勤的考核内容包 括教育教学工作量、教学常规、出勤以及教师个人专业发展等方面德 情况；绩”的考核重在教育效果、教学效果、教研业绩等方面。3、考核方案经教代会通过，方案实施有群众基础。学校考核方案制定依据是扬州市邛江区义务教育学校绩效工资 实施办法和扬州市邛江区教育局关于义务教育学校教职工绩效考 核工作的指导意见，方案在广大教师充分讨论的基础上，形成初稿。 然后召开学校领导班子会议，对初稿进行修改

39、完善，形成初步方案。 最后将方案经教代会讨论通过。因此，我们认为绩效方案实施有广泛 的群众基础。4、考核方案几经修改完善，凸显重点工作的考核。在方案实施的过程中，我们不断完善、补充相关内容，使方案更 绩效考核工作总结成熟。20xx年10月，学校从强化教学常规，提高 教学质量，落实安全责任等方面制定了方巷小学关于教师绩效考核 的补充规定,并与11月执行。20xx年2月学校从10个方面修订完 善班主任工作月考核方案和教师考勤工作制度。二、存在问题及改进措施分析1、对领导班子成员的考核激励作用不够明显。绩效方案实施五年来，学校领导班子绩效津贴标准较低，与班主 任津贴相比由一定的差距。从20xx年绩效

40、分析表上可以看出中层与班 主任绩效平均数每学期相差430元左右。这已经影响了中层班子积极 性。建议教育局统一制定不低于班主任津贴的标准。2、对教师绩效考核的综合考评档次未能细化。学校将期终综合考核结果分为优秀、合格和不合格，划分过于宽 泛，不够体现出教师之间的实际绩效差别。例如同轨年级教学质量获 得第一名的教师，绩效考核中因某种原因未获得优秀等次，在综合考 评时与其他教师一样获得合格等次，那么这位教师实际教学绩效在同 学科中未能体现。3、对工作量的确定没有进行全面细致地量化。现行绩效工资考核项目一般由几块构成：主要包括教师所带班的 学生学业成绩、课时、教研情况、参加活动及获奖情况、出勤率、备

41、课、作业批改及辅导等方面，但是不同学科之间、行政人员与教师之 间、后勤与教师之间的工作量应该怎样换算颇有争议。虽然区局在宏 观政策上出台了明确规定，但在具体落实过程中，并没有一个细化的 标准。作为基层学校，不太好平衡，而且也会因各校所实行的方案侧 重点不同造成同等条件的教师，却因在不同的学校任教，导致工资收 入产生很大差别，这样反而不利于激励教师。4、对教师绩效单项奖励的考核力度相对弱化。在绩效单项奖励中，学校对教师教科研、辅导学生等方面考核力 度相对薄弱。三、学校建议1、进一步推进人事制度改革、绩效工资改革。区人社局、教育局编制核定学校用编，科学制定改革方案，学校 具体组织实施，全力营造能者

42、上，庸者让，不能干者靠边站的氛围， 做到按劳取酬，按绩分配，真正破除不劳而获的现象。2、促进学校平衡，体现社会公平。财政上尽可能提高绩效发放标准，使绩效工资的激励作用得以体 现。区人社局、教育局要统一设定学校各类津补贴标准，以缩小学校 间不合理的收入差距，更好地发挥绩效工资的激励功能。四、教师岗位设置和岗位聘用情况本学期我校现有在职在岗专业技术教师79人，已全部纳入岗位管 理。高级教师岗位7人,一级教师岗位58人，二级教师岗位14人。 学校对他们进行了不同专业技术岗位聘用，并与其签订岗位聘用合同。 为充分调动教师积极性，建议上级主管部门在调研基础上及早实施 扬州市邛江区教育系统事业单位专业技术

43、岗位设置及内部各等级岗 位聘用条件（试行）绩效考核调研报告篇720xx年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求, 在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管 理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了绩效考核管理制 度。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将20xx年度绩 效考核工作开展情况汇报如下：一、完善绩效考核制度为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制 度上修定、完善和补充了我公司绩效考核管理制度，新制度充分 结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的 范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更 加

44、全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更 加规范化。二、考核进行情况我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级 与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、 勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作 能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终,取四个 季度考核的平均分作为年度考核结果。在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理， 在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了 工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴 进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责

45、的对待 考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准 确性和真实性。通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过 场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺 了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工 的责任感，激发了职工的工作热情。三、公示考核结果在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员 工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工 的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的 收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏 一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到

46、了对职工的激励作用 从而改进和提高了工作效率。总体来说，我公司在20xx年的绩效考核工作取得了较为满意的效 果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理 制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的 绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。2、考核沟通机制需要进一步完善沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟 通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机 制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达 成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。3、教育培训与绩效考核需要紧密结合目前，我单位

47、的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历 等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没 有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不 多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。三、电力施工企业绩效考核体系构建(-)建立以KPI为核心的指标考核体系1、指标体系的建立需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和 月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解 至责任人。目标的确定有以下注意事项：(1)公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方 面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、 月。总体

48、指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。(2)公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这 些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中， 务必做好各单位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力 度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月 进行。(3)责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职 责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任 单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成 最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正，每个 人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。2、人员岗位的梳理要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配,考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一 项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩 效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况, 测算岗位数量