2023年物料管理方法与成功案例.docx

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1、全套物料管理方法与成功案例物料管理由于角度的不同，方法也各不相同。从分析的角度看，有重点分析 法;从供应的角度看，有供应链管理法；从需求角度看，有物料需求计划法;从过 程角度看，有生产物料控制法;从库存角度看,有零库存管理法;从系统角度看, 有公司资源计划法等（见下表）。方法角度关注点内容重点分析法(ABC Anal y si s )分析环节数据解决图表分析拟定分类实行管理供应链管理法(Suppl y C h ain Ma n agement)供应特点管理集成化资源共享化合作互利化响应灵敏化物料需求计划法(Material Req uirem e nts P1 a nning)需求效率资金效率

2、生产效率采购效率竞争效率生产物料控制法(P rodu c t M a t e ri a 1过程问题产品定位资源确认生产基地的集团公司，还可以实现库存和在途物料的信息共享，系统会自动生成 准确的批次物料需求计划，减少库存资金占用。应用公司资源计划管理需要一定的条件:一方面要做好应用准备，完善流程、 解决瓶颈、制定目的、定向培训；另一方面要根据公司自身的特点，选择合用的 软件和有经验的征询公司，帮助公司组织资源计划管理的实行;再次要建立一个 实行团队以保证系统的正常运营，团队中既要涉及纯熟应用信息技术的管理人员, 也要涉及能开发、维护管理系统的信息技术专业人员。上述六种方法之间，既相对独立,又互相

3、交叉。如生产物料控制法和零库存管理法 的部分内容就有交叉，公司资源计划法包含了物料需求计划法，由于前者是在后 者的基础上发展而来的。生产总监在选择物料管理的方法时，既可以采用定向的 方法,又可以采用系统的方法;既可以采用单独的某一种方法，又可以采用多种方 法的组合。但无论采用什么方法，都不能脱离公司的实际。Control)关系协调规范贯彻零库存管理法(Z ero I oventor y Ma n a gement)库存方式另类储备委托存货协作分包准时生产订单配送公司资源计划法(Ente r p r i s e R e s o u rcePla n n in g )系统管理采购管理生产管理库存管

4、理1、侧重分析：重点分析法重点分析法，是根据事物在技术或经济方面的特性，按照重要限度进行分类, 并拟定不同管理方式的一种分析方法。重点分析法起源于意大利经济学家帕累托 根据个人收入分布曲线所归纳的8 0 / 2 0规律,即“少数人的收入占总收入绝大 部分，而多数人收入很少”。1 9 51年美国管理学家戴克在研究库存管理时发现 了同样的规律。定名为ABC分析法，也就是重点分析法。重点分析法是帕累托 8 0 /20法则衍生出来的一种管理方式。所不同的是,80/2 0法则强调的是抓住 关键，重点分析法强调的是分清主次，将管理对象分为A、B、C三类，A类是管理 的重点,B类是次重点，C类是一般。重点分

5、析法需要关注的是环节。通常的环节有四个：数据解决、图表分析、 拟定分类、实行管理。1 .数据解决。收集、计算、汇总仓储物料的数据明细，涉及物料名称、单 价、平均库存等。先算出平均资金占用额,并由高到低进行排序备用。2 .图表分析。根据计算结果，填制ABC分析表。按平均资金占用额的高低 顺序,将物料名称、物料序号（由1开始往下排）、序号百分数（物品序号数对总物 品数的比例）、物料单价、平均库存、平均资金占用额、累计平均资金占用额、 累计平均资金占用额百分数，逐个填入表格。同时绘制ABC分析图，依据ABC分 析表中的相关数据，以累计序号百分数为横坐标，累计平均资金占用额百分数为 纵坐标，绘出分类曲

6、线。3 .拟定分类。结合ABC分析表和分析图，将累计序号百分数为5 %15%, 而平均资金占用额累计百分数为60%8 0 %的前几种物料,拟定为A类;将累计序 号百分数为2 0%30%,而平均资金占用额累计百分数也为20%30%的物料，拟 定为B类;其余的累计序号百分数为60喧80%,而平均资金占用额累计百分数仅 为5%1 5 %的物料,拟定为C类。4 .实行管理。根据重点分析法所得出的结果，对A、B、C三类物料采用不 同的管理策略。对于数目较少而资金占用较多的A类物料要进行重点管理，严格 监控库存量,保证不断料、不积压，每月盘点一次；对于次重要的B类物料要进 行适度管理，正常控制，保证安全库

7、存，每季盘点一次;对于剩余的C类物料可 进行宽松管理，按一定的估计量备货，也可采用复仓法，由生产车间取出后自行管 理，做好存取记录。采用重点分析法的最大好处就是提高了管理效率。一般公司的库存物料种类 都很多，少则几千种多则几万种，甚至几十万种。在库存管理中推行重点分析法, 可以大大减少管理难度,可以事半功倍。抓住了重要问题,其他问题也就可以迎刃 而解了。2、重视供应：供应链管理法供应链管理法,是对公司供应链的管理，执行对供应链中从供应商到最终用 户的物流计划和控制职能。从单一的公司角度来看,它重要是指公司通过改善上 下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流、增值流，从而 获得竞

8、争优势。供应链的概念在2 0世纪8 0年代末被提出，近年来随着“全球 制造”的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。供应链管理法可以通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，实现两者 的双赢:对于供应商而言，可以保证市场需求的稳定性，加深对用户需求的了解, 加快对买主交货期变动的响应速度，获得更高的利润;对于制造商而言，可以减 少采购成本，提高产品质童和压缩库存水平,缩短交货期，提高资产运用率。供应链管理的特点有管理集成化、资源共享化、合作互利化、响应灵敏化。1 .管理集成化。供应链管理将供应链上的所有节点当作一个有机的整体， 以供应链流程为基础，信息流、物流、价值流、

9、资金流贯穿于供应链的全过程。2 .资源共享化。供应链管理模式导入后,管理者可考虑的资源不再仅限于公 司内部,还涉及整条供应链上的各个节点公司，实现供应链所有资源的有效运用O3,合作互利化。供应链管理将众多公司以供求关系为纽带连接在一起，信息 共享、市场共分、风险共担，成员公司间的伙伴关系由原先的竞争关系转变为双 直关系。4 .响应灵敏化。供应链节点公司的物流运作系统，在提供“低成本一高质 量”物流服务的同时，可以对多变的市场需求作出灵敏响应，从而减少供应链的 总体库存，使库存成为供应链管理的平衡机制。相关数据显示，供应链管理的有效实行可以使公司总成本下降2 0%左右， 从订货到生产的周期时间缩

10、短20%30%;供应链上的节点公司库存量减少3% 15%,准时交货率提高15%以上，生产效率提高1 5%以上。3、关注需求：物料需求计划法物料需求计划法,是以物料管理人员为核心、以软件应用为基础的物料控制 体系。它重要用于相关性需求库存的控制，可以根据主生产计划、物料清单、库 存记录、未交订单等资料，通过计算得出各种相关物料的需求量和需求时间。物 料需求计划的目的是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产,物料供 应既不出现短缺也不导致积压。物料需求管理需要关注的是效率的提高，涉及资金效率、生产效率、采购效 率和竞争效率。1 .资金效率。执行物料需求计划，通常可以减少20%35%的库存，同

11、时可以 缩短产品交货期，从而有效地加快资金周转。2 .生产效率。执行物料需求计划,通常可以提高生产线生产率5%1 0 %,提 高装配线生产率2 51r4 0 %,减少加班率50%90%。3 .采购效率。执行物料需求计划,通常可以减少采购成本20%30%同时由于 把供应商视为外部工厂，建立了互惠关系，节省了采购人员大最的时间和精力。4 .竞争效率。执行物料需求计划，通常可以提高服务认可度95%以上，由 于根据计划，随时可认为客户提供准确的交货口期，反过来,客户提供的需求信息 也可以作为生产调度的参考，从而更好地满足客户的规定。物料需求计划法比较合用于以装配作业为中心的生产公司，如手表、家电、 汽

12、车、重型机械等，不太适合庞大而复杂的生产系统。4、注重过程：生产物料控制法生产物料控制法，是以生产为重点、以物料为中心的管理方法。它重要通过 对生产的计划、进度,物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与 管理，实现生产的有序化。生产物料控制法可以有效地改善生产安排上的无序性。比如由于生产计划和 物料计划脱节而导致的停工待料、忙闲不均;又如由于物料计划不准导致的物料 供应衔接问题,需要的物料没有，不需要的物料堆满仓库;再如由于物料供应混乱 导致的生产计划频繁变动、交货期延迟；此外尚有由于物料控制不力导致的产品 返工问题等。生产物料控制法关注的是体系建立中需要解决的问题,涉及产品定位、资

13、源 确认、关系协调、规范贯彻。1 .产品定位。解决做什么的问题。要对产品进行定位，涉及产品结构、行业 地位、生产模式。做什么产品，哪些是主打产品;做龙头还是做追随者;做自有品 牌还是做贴牌。2 .资源确认。解决靠什么做的问题。要对资源进行确认，涉及市场资源、品 牌资源、社会资源、供应资源、技术资源、物资资源等。3 .关系协调。解决谁来做的问题。要对关系进行理顺，涉及公司内部的上 下关系、平行关系、交叉关系等。4 .规范贯彻。解决如何做的问题。要对规范进行贯彻，涉及部门、员工、流 程、管理规范等。生产物料控制体系的建立，必须以解决产品定位、资源确认、关系协调、规 范贯彻为前提。5、针对库存：零库

14、存管理法零库存管理法,是指通过实行特定的库存控制策略，使物料在采购、生产、销 售、配送等环节中处在周转的状态，而不以仓库存储的形式存在。作为一种特殊 的供应方式,零库存并不是使物料的仓库储存数量真正为零,而是为了保证库存 量的最小化，以减少资金占用量和提高公司的经济效益。零库存管理是由日本公司率先采用的先进管理方式，已经得到了国际上众多 公司的认可和应用。日本丰田汽车公司成为零库存管理最大的受益者是不争的事 实；美国Dell (戴尔)公司运用直销模式，通过“供应商管理库存”的方式，实 现原材料的零库存管理也是很好的证明。公司实现零库存管理需要关注的是方式，涉及另类储备、委托存货、协作分 包、准

15、时生产、订单配送。1 .另类储备。为了在实现零库存的同时，用其他形式将物料储备起来，以 防万一。如有些公司将生产中需要的、又不易损失的铝材,作为隔音墙、路障等 储备起来，但在仓库中却不再有铝材库存。2 .委托存货。委托专营仓库代存物料。公司把所需的物料交由专业化较高的 仓库代为管理，由委托仓库负责物料的平常管理,并按一定的标准向委托仓库支 付管理费。以这种方式储备货品，公司就不必再单独设立仓库，在一定限度上实 现了零库存式生产。3 .协作分包。生产公司之间所采用的协作生产形式。这种形式通过配套生产 公司的准时供货，使主生产公司的供应库存为零，同时主公司的集中采购又可以 使配套公司的销售库存为零

16、。4 .准时生产。准时生产(JI T)模式,又称零库存生产方式，也就是“在需要 的时候，按需要的量生产所需的产品”。重要通过增减看板数量来控制库存量, 规定公司各工序之间以看板为凭证，由下工序根据自己的节奏,逆生产流程，向 上工序指定供应时间和数量，从而实现零库存。5 .订单配送。以订单为依据合理安排配送。可采用“多批次、少批量”配送,“集中库存”配送，“准时配送”和“随时配送”的形式，满足用户的不同需求, 帮助用户更好地实现零库存管理。零库存管理虽然在国际上已经被广泛推广，但真正实现还需要一定的条件支 撑,如公司的管理状况、生产结构、供应商实力、外部的配套环境等。案例在旧的生产模式下,一汽大

17、众的生产完全靠大量的库存来保证，公司有一个 车队专门给整车车间送货。在整车车间尚有一个不小的仓库，专门用来堆放大童 的零部件，并且经常是库满为患。为了适应市场的变化，公司决定从改变生产的组织方式入手，拿“物流”开 刀。考虑到应用德方的系统需要一次性投入5 0 0 0万元,公司领导层决定自己进 行物流管理系统开发，总投资不超过3 0 0万元。后来，物流管理系统的应用使公司的面貌发生了意想不到的变化，仓库没有 了，运愉车队解散了，车间的入口变成了零件进出的唯一通道，进货“零库存” 变成了现实。零部件送货来用三种形式：一种是电子看板,公司定期把生产信息 提供应各供货厂，供货厂按需生产并按照送货指令，

18、将物料送达生产车间的入口 处，然后再分派到各个工位。另一种是准时供应，公司按顺序把整车配货单传送 到供货厂，供货厂按照装配顺序直接将零部件送达工位。尚有一种是批量订货, 一些变化较小、影响不大的小零件，由供货厂安排批量送货。整车车间的生产方 式也因此发生了主线性的转变：过去生产一种车型还拥挤不堪，如今在一条生产 线上同时组装两三种车型也有条不紊了，线上工人伸手拿到的零部件都是他们所 需的。物流管理系统使原本复杂的生产变成了简朴高效的“傻子工程”。仅“库 存减少” 一项就使公司每年可节约六七亿元人民币，供货厂家的在制品库存也因 此减少了三到五成。先进的物料管理方式，给公司和供货商带来了实实在在的

19、效o案例点评：一汽大众通过订单配送的方式实现“零库存”的成功经验告诉我 们，只要方法得当，物料管理就一定可以取得成效，不仅可认为公司自身增长效 益，还可认为合作者提供便利。方法得当有两个含义:一是要因地制宜，必须根 据自己的情况选择合适的方法,切忌照搬照抄;二是要厉行节约,必须考虑投入产 出的比例，力争少花钱多办事。6、强调系统：公司资源计划法公司资源计划法,是从全局角度出发，通过反馈的物流、信息流、资金流， 把公司内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起,按公司需要进行经营 管理的一种全新的管理方法。美国著名管理征询公司Gar tner G r oup I n c .于20世纪90年代初

20、提出 公司资源计划法时，公司资源计划法只是被定义为一种应用软件,但由于其迅速 得到商业和公司界的认可，现在已经发展成为现代公司管理理论之一。世界5 0 0强公司中有大约8 0 %的公司都在使用ERP软件，把它当做决策和平常管理的工 具，这也从一个侧面显示了其强大的功能。公司资源计划法需要关注的是管理，如采购管理、生产管理、库存管理等。1 .采购管理。公司资源计划管理系统可以实现采购信息的发布和搜集,分析 和掌握供应商的相关信息，制订准确的采购计划，并通过公开透明的采购过程和 对供货商的延续性管理，保证物料供应，减少采购管理成本。2 .生产管理。公司资源计划管理系统可以通过相应的管理模块,使生产流程、 业务流程成为有序、高效的“流水线”，避免由于物料短缺导致的停工停产，提 高劳动效率。当碰到紧急任务时,也可以预先设计出最合理的生产流程,减少无效 劳动。3 .库存管理。公司资源计划管理系统可以合理设定准确的需求计划,保证公 司在恰当的时间获得恰当的物料，减少库存和减少相应的风险。假如是拥有多个