幼儿园：读《卓有成效的管理者》摘抄、感想.docx

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1、读卓有成效的管理者摘抄、感想在我认识和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令 人敬而远之的。有超然世外，卓尔不群的，也有遇人羞答答的。有的固 执独断，有的因循附和。有的很胖，有的很瘦。有的生性爽朗，有的总 是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。有的待人亲切如家人，有 的却严峻而冷若冰霜。有的少数人生就一副令人一望而知其为“领导者” 的体型，有的其貌不扬，显得毫无吸引力。有的具有学者风度，有的却 像是目不识丁。有的具有广泛的兴趣；有的除了自身的狭窄圈子外，其 他一概不懂。还有些人虽不是自私，却始终以自我为中心；而有的却落 落大方，心智开放。有人专心致力于他的本职工作，心无旁鹫；也有人

2、 其志趣全在事业以外，做社会工作、跑教堂、研究中国诗词、演唱流行 歌曲。在我认识的那些有效的管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有 人却主要是靠他们本身的经验和直觉。有人能轻而易举地决策;有人却 每次都一再苦思，饱受痛苦。换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提 琴家一样各有不同类型。至于不称职的管理者，也同样各有各的不同类 型。因此，有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面， 很难加以区别。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一 段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构 内、政府机构内、医院内，还是学校内，不管他们是干什么

3、的，这些训 练的内容是一样的。反之，我也发现，一个人加果改有经过这些的作，期无他有多大的 餐数、多大的努力、大的想象力和多丰富的馆识，也必然是一位缺乏有 效性的管理者。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综的既然是一 种习很，便是可以学会的。从表面上看，习惯括相车学习乘法口决一样。我们每天没完没了地读乘法表，“练到旺”，直 到我们热练得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那软成为我们固 定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。记得小时候我的钢琴老 师告诉我：“你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏 得那样好，但是并没有理的说，你不必像施纳贝尔那样练习音阶J回 想起来，我

4、的锅琴老师显然少说了一句话：最伟大的钢琴家，如果不肯 辛勤演练，也一定无法演奏莫扎特的曲子。也就是说，没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作 的能力。当然，若要把什么东西演练到炉火纯青的地步是很不容易的， 那也许需要有特殊的天赋。但卓有成效所要求的只是能够胜任，只是能 演奏出音阶来。下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习 惯。(1)有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。(2)们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来管用这 有(3)限的时间。(4)有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作面工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头能进去，更

5、不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”(5)有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、 同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。 他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。(6)有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领 域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的 轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事 第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反 倒会一事无成。(7)最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的 决

6、策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的 步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做 出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为 错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。 他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量, 都会受到最稀有资源的制约，而在我们称之为“工作成就”的生产程 序里，最稀有的资源，就是时间。时间也是最特殊的一项资源。在其他各项主要资源中，资金一项实 际上是相当充裕的。我们很久以前

7、就已经了解到，制约经济增长与经济 活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。此外另一个 限制因素是人力，尽管要雇用到是够的优秀人才并不容易，但总还是可 以雇到人才。只有时间，是我们租不到、雇不到，也买不到，更不能以 其他手段来获得的。时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可 能增加。时间的供需没有价格可资调节，也无法绘制边际效用曲线。而 且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，永远不再回来。 所以，时间永远是最短缺的。时间也完全没有替代品。在一定范围内，某一资源缺少，可以另觅 一种资源替代。例如铝少了，可以改用铜；劳动力可以用资金来替代。 我们可以增加知识

8、，也可以增加人力，但没有任何东西可以替代已失去 的时间。做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。任何工作 都是在时间中进行的，都需要耗用时间。但是对这项最特殊的、无可替 代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不得。有效的管 理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。但是人却往往最不善于管理自己的时间。人类像其他生物一样，生理上有自己的“生物钟” -任何人如果 有来飞机越洋言行的经验，应该都能了解。但是心理学实验却证明，人 的时间感觉是最不可靠的。把人关在黑房间里，很快他就会丧失对时间 的感觉。即使在黑暗中，绝大多数人也能保持空间的感觉。但是禁闭室 内的人，即使有灯

9、光，也无法估计时间的长短。他们有时对时间估计过 长，有时又估计过短。所以，如果完全靠记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发 的。有效的管理者知道独的上可是人，所以也知道他的上前司方式，也 许只是某种态度和习微，但这些态度和习销理是器观存在的。人大政可以分为两种类型：“读者型”和“听着（只有报少数的 人是例外。例如有人靠与他人谈话来获取资料，从谈话中来观察对方的 反应，好像装备了一个心理雷达。罗斯糖总统和英国的丘吉尔都属于这 一例外的类型。）此外也有读者型和听者型兼而有之的，也该算是例外 一例如律师。我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为 他只能在读过之后才能“听”得进去。同样，

10、我们面对听者型的人递送 一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听” 了之后才能掌握 要点。有人只能阅读浓缩为一页的报告，例如艾森豪成尔总统。全文或是 大市酸字，虽长达60也不在车。有人喜衣及“ 了解情况，以便做最后 的判斯，也有人非等你班究成熟之后，才愿听你的报告。正因为人有上述的各种类型，所以要了解上司的长处，并发挥其长 处，需要一个过程。它所涉及的，与其说是“提什么建议”的问题，倒 不如说是“如何提出这一建议”的问题。换言之，向上司提出建议时， 应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重是非相比，陈述的先后顺 序才是更应考虑的。如果说上司长于政治能力，而这项工作又有关政治, 那么我们提

11、出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于 掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。俗语说：“观人易，察已难J观察别人，我们都是“专家”。因此, 要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做 些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥 其所长，是促使管理者有效的最好方法。管理者的任务繁多，决策具是其中一项。管理者在做出决集时通常 并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以，决策 问题值得做特别的讨论。只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者，正是由于他拥 有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成

12、果 具有特殊影响的决策。因此，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。 我们常常读到有关决策的著作，然而管理者做出决策时实际采用的程 序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他 们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的，而不重 视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策, 他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象，是决策往往需 要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理 的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种

13、基本的 现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合 乎情理的决策，而不是巧妙的决策。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。他们知道最棘手的决策，是正反两面折中的决策, 他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不 是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不 上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽 然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工 作层面，必须力求简单。斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右 铭。所谓“折中”，实际上有两种。第

14、一种“折中”，即俗语所谓“半片 面包总比没有面包好二第二种“折中”，则可用古代所罗门王审判两位 妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性 命，将婴儿送与对方好J第一种“折中”，仍能符合边界条件，因为面 包本是为了充饥，半片面包仍然是面包。但是第二种“折中”，却完全 不符合边界条件了：婴儿是一条生命，半个婴儿就没有生命可言，只是 半个尸体了。关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑决策如何才 能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结 果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却 可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头

15、就问：“什么是 能让人接受的决策？“那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通 常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程 中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始, 我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某 人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己 的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他 的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而

16、竟然没有见解，那就说 明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。人总是从自己的见解开始，所以要求决策者从搜集事实开始，是不 符合实际的。其结果是，他像所有人一样，往往很容易不假思索地去寻 我符合他自己心中结论的事实；他既然先有了结论，必能搜集到许多事 实。干过统计工作的人都能体会到这一点，所以往往最不相信统计数字。 统计工作人员也许知道提供数字者的立场，也许不知道提供数字者的立 场，但是他知道数字的可疑。要的数法，有了这样的认识，才能知道我们是以“停证实期假设” 为起点一决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：假设是不必辩 论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起 验证者，就只

17、有放弃了。有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家 深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问: “要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解， 应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯:他自己这样问，也使与他共 事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么以及需要验证些什 么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和 寻找什么样的事实。但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题, 很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要 分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如 何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极 多。找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险 的判断。说到判断，必须先有两项以上的方案，从其中选择一项。而且，如 果说一项判断可以斩钉截铁地定其“对”与“错”那也不称其为判断了。 唯有在多项方案中，我们需凭借深人研究判断才能有所决定时，才称之 为判断。因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其 中选取最适当的一种。