(管理知识)中小企业薪酬管理.pdf

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1、(管理知识)中小企业薪酬管理 中小企业薪酬管理 是“薪酬”，还是“心愁”？中小企业正遇到薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰？如何运 筹你手中的资本，能否需要建立科学的薪酬系统，如何发挥薪酬的最正确激励成效，则是肩重 任的薪酬管理人员不停探究的目标与面对的巨大挑战。薪酬管理作为一种职能管理活动，它一定遵从于组织战略管理的需要。战略薪酬的设计应有 利于增强组织的竞争优势，有益于组织主旨的实现。同时，战略薪酬的设计又遇到宏观环境、行业环境和企业内部环境的影响。所以，战略薪酬一定与企业的战略态势相适应，一定与企 业的经营战略拥有高度的相容性，一定跟着时代的发展而改革，中小企业也不例外。第一章薪酬管理理论

2、概括 一个人假如没有了灵魂，那就成了行尸走肉。企业没有了理论指引就会堕入方向不明、一片混沌之中。可见，理论指南针的作用是特别明显的。下边，来介绍有关薪酬管理的 一些理论。1、1 薪酬有关看法 现代社会，人们将薪酬视为个人隐私，将薪酬管理视为企业的商业机密，这在必定程度 上增加了薪酬及薪酬管理的神奇感色彩。那么，终归何谓薪酬？何谓薪酬管理呢？国际上，有关薪酬和薪酬管理的看法很多，下边，我们仅介绍一下其主流定义。在外国，一般以为薪酬是员工经过劳动所获取的内部奖赏和外面奖赏，内部薪酬反应的是员 工工作时的心理状态；而外面薪酬既包含物质奖赏又包含非物质奖赏。在国内，人们解说薪 酬是员工向其所在单位供给

3、劳动或劳务而获取的各样形式的酬金和报恩。一般包含薪资、奖 金、福利、津贴和补助、股权等形式。那么，何谓薪酬管理呢？所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工酬劳的支付标准、发 放水平、因素构造进行确立、分派和调整的过程。内容包含：确立薪酬管理的目标、选择薪 (管理知识)中小企业薪酬管理 酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬构造等内容。1、2 薪酬有关理论 最优线性薪资模型理论：薪酬水平的高低是企业吸引、保存和激励人材的特别重要的手 段。依据家产组织理论中的最优线性薪资模型理论，经理人或员工在确立自己的基本薪酬和 最低薪酬的时候，老是有一个与市场均衡水平凑近的最低拘束值，当企业赏赐的薪酬水平明 显低于这一最

4、低拘束值的时候，员工会因为追求个人价值而选择辞职。所以不论企业在文化、个人发展及人际关系等方面如何有益于人材的成长，只需薪酬水平明显低于市场水平，员工 即可能会因为追求个人的市场价值而走开。赫兹伯格的双因素理论：薪酬的激励作用是特别重要的，是其余因素所不可以代替的。根 据赫兹伯格的双因素理论，对人的激励因素可分红保健因素和激励因素。保健因素只好让人 不可以产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意。高薪酬就属于保健因素，因此高薪酬会 保证让员工不会产生不满意，可是其实不可以必定以致员工满意。这一理论和现象也符合边沿效 用递减理论，跟着员工薪抽水平的提高，员工增加的边沿功效倒是递减的。因此，在制定

5、经 理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和激励因素的最正确组 合，调换员工的踊跃性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的共赢。分享经济理论：分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于 1984 年提出的，他以为资本主 义经济的弊端不是在生产，而是在于分派制度的不合理，特别是雇员酬劳分派制度不合理。分享薪资制度主张雇员薪资与企业收益挂钩，因为当企业收益减少时，雇员薪资不变，薪资 水平则降落；并且跟着工人规模的增加，薪资连续降落，即单位劳动成本随就业量增加而下 降，边沿劳动成本低于均匀劳动成本。所以，推行收益分享的企业偏向于多聘任工人，从而 稳固就业，减少失业。可是这一理论最致命

6、的短处是企业为了留住工人就一定支付等于或高 于其余企业同级工人的薪资，不然企业没有能力追加聘任量或保存住已有的工人。我国现有(管理知识)中小企业薪酬管理 企业的薪资制度，实质上考虑了薪资与企业效益之间的关系；一些企业在推行股份制的过程 中，采纳工人入股，或许以本企业股份支付员工收入和福利的做法，在某种意义上，也是这 一理论的运用。自然，企业薪酬管理方面的理论还有很多，在此我们就不一一列举了。下边我们来谈一 下薪酬管理所面对的问题。第二章、吉林省中小企业薪酬管理面对的问题 俗语说的好，不如意事常八九，世上没有完满无缺的事情。中小企业的薪酬管理亦是如 此，固然中小企业在发展过程中找到了一些薪酬管理

7、的很好的管理手段、方法，但仍面对许 多问题。2、1 薪酬系统不合理、薪酬制度不科学 2、11薪酬系统不合理 薪酬系统是指薪酬的构成，即一个人的工作酬劳由哪几部分构成。一般而言：员工的薪 酬包含以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。1、本薪。在企业内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不可以降，表现出较强 的刚性。企业中常出现的问题包含以下双方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人 收入差异主要靠加班；某些年资长辈本薪过高，对这部分人薪酬失掉了弹性。2、奖金。薪酬反应员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反应企业的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖

8、金的缺乏以致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。3、津贴。津贴设置不合理，对一些特别的工作岗位缺乏赔偿，同时也使薪酬失掉了其灵巧性。4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别重申其长远性、(管理知识)中小企业薪酬管理 整体性和计划性。福利制度的不完美及缺乏整体规划，常常是浪费了资本却没成效。5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或许对突发事件的一种 预防，社会保险还有强迫性的意义。有的企业当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺乏 安全感，长远利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。因为我国特别的国情及其余一些方面的原由，中小企业在迅速发展中，没

9、有形成规范、合理 的薪酬系统，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，常常是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不 能做到外面竞争性与内部一致性很好的联合，也是中小企业薪酬系统的真切写照。其次，中小企业没有固定、完美的薪酬构架，常常是哪里破了就补哪里，于是表现出“打补 丁”式的薪酬系统。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今日碰到这 个问题用这个方法，明日则用那个方法，出现了纵横交织的薪酬场面。中小企业薪酬任意性 太强，人材聘任阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个 岗位，相同的工作，

10、相同的能力，有些会在老板眼前表功抱怨的，获取加薪，不会来事的员 工再苦干也得不到老板的提薪。再次，缺乏诚信，甚至违反法律法例，也是许多中小企业常常干的事情。国内有些赴纳斯达 克上市的有名的网络企业，为了使财务报表美丽，甚至采纳大批使用实习员工的方法：这些 实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，薪资按正式工待遇照发，但不 给上社会保险、有关福利等，目的就是使报表洁净，美丽，人力成本更低，收益更高。这样 做的结果可想而知，中小企业一时可能获取充分的高素质的人材；从长远来看，中小企业必 然为其杀鸡取卵的做法付出凄惨的代价。依据检查总结，目前中小企业的薪酬构造主要由固定薪酬和可变薪酬两

11、个部分构成。固定薪 酬主要依据岗位确立，依据该岗位所需的技术、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根 (管理知识)中小企业薪酬管理 据员工个人绩效、企业效益、同行价钱等诸多因向来确立，一般以奖金、津贴等形式表现。在这二者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到 80以上，简单使员工产 生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，没法激发员工的踊跃性和创办性（见表 2）。表 2 固定薪酬所占薪酬总数比率 固定薪酬所占薪酬总数的比率 中小企业选票数 中小企业选票所占比率 约占 40 14 11.9 约占 50 25 21.2 约占 60 48 40.7 约占 70 22 18.6 约占 80 9 7

12、.6 如何调整薪酬的合理比率，既能给员工一种相对稳固、安全的感觉，又能激发员工的潜能 和工作踊跃性是薪酬管理中的另一个问题。2、12 薪酬制度不科学(管理知识)中小企业薪酬管理 中小企业的发展势头是令人夸赞的，但其在长远发展过程中，因为人力资源的基础性工 作严重缺点，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾愈来愈突出，严重滞后了现代人材竞争的 要求，此刻甚至发展到阻截企业进一步发展的地步。薪酬制度主假如指薪酬制定的依照、制定各种人员的薪酬水平的方法；而薪酬系统则指详尽 的个体薪酬水平确立后，如何确立其构成；二者同其余薪酬因素共同构成一个有机的薪酬系 统。薪酬界定缺乏理性的战略思虑。那么，什么是薪酬设计

13、的战略导向原则呢？薪酬设计上 的战略导向原则，是将企业薪酬系统建立与企业发展战略有机联合起来，使企业薪酬系统或 薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则拥有天然的动向性，这主假如因为企 业的战略管理实质上就是一种动向管理。很多中小企业对自己的发展战略思虑不多，更谈不 上思虑以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。忽视薪酬系统中的内在薪酬。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者 是人们从工作自己中获取的满足，它一般不必企业耗资什么经济资源。后者则是企业支付给 员工的薪资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在相当多状况下，因为老总们对员工人品尊敬不

14、够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存 在，以致的结果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其余构成部分的基础和根本。薪酬制度制定不 科学是薪酬其余病症的本源。其表现形式有两种：在一个历史较长的企业中表现为年资成 为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，以致依人定岗而非以岗定人；而 在市场竞争的压力之下，加班作为填充文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂 手段，以致企业的薪酬矛盾加剧，最后使企业堕入对外不具竞争力和对内的系统不公正的境 地。(管理知识)中小企业薪酬管理 2、2 薪酬设计原则失当 对外不拥有竞争性

15、。社会有名度低。大部分中小企业在本行业、地域以致全国、全世界有名度 不会太高，这给吸引优异人材造成了必定的阻碍。企业有名度的高低直接影响到一个人在社 会上的身价和地位，这也是大部分人愿意选择那些有名度高的企业任职的原由。工作条件、物质和福利待遇较差。资本和规模偏小。中小企业规模较小，资本力量单薄，有限的资本主 要投向了产品研发和市场开辟，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优异的人材。风险较大，破产和破产率较高。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为单薄，企业的 发展远景很不但明，一旦企业不可以经受市场的考验而被裁减，企业的员工首当其冲地成为牺 牲品，降低薪资、减员、失业会接二连三。对于人材来说，

16、不可以不考虑这一关乎生计的因素。对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关怀薪酬差其余程度高于关怀薪酬水平，可是 员工个人能力及其工作职务、工作态度的差异必定带来个人薪酬的差异，如何使这类“差异”既能鼓舞先进又能被大部分员工所接受，并且又表现公正，这对薪酬管理来说愈来愈重要。在现实的薪酬管理中，这一点常常被忽视。企业薪酬设计应依照“公正与公正”原则，特别是对内公正，不一样部门之间或同一个部 门不一样人之间，薪酬水平一定反应岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差异一定合理。企业 内部薪酬的不合理，会造成不一样部门之间以及相同部门个人之间权益与责任不对称，使部分 员工在比较中，有失公正感，造故意理的失衡严

17、重影响士气，也打击了个人工作的踊跃性。2、3 绩效评估方面的问题 绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都一定面对的复杂且令人头痛的难题。我国 中小企业的绩效评估相同也面对着一些问题和困扰。(管理知识)中小企业薪酬管理 第一，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计能否科学合理,直接关系到评估的正确性和有效性。一般来说,适合的评估指标应当是鉴于工作分析之上的;不一样部门的不一样种类、不一样层次的企业员工应制定不一样的评估指标系统。现行广泛推行的绩效核查制度中规定的德、能、勤、绩、独五项标准不过原则性的规定,绩效评估标准过于抽象,评估内容大概相同,部门之间、被评估者之间缺乏可比性,评估者手足无措

18、。并且很多机构都没有工 作说明书,没有进行过工作分析,在这类状况下,某一特定职位所要求的职责和权益没有完 全理清,这就使指标提取的科学性上打了折扣,任意性增大,效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈腐、单调。一是领导核查与员工核查相脱节。要么是领导一个人说了 算,根本不考虑员工的谈论,要么采纳极端民主化的做法,把决定权所有交给员工,最后流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效核查固然明确重申采纳定性与定量相联合 的原则但在实质的核查中,常常忽视定量测评,这就造成了核查，既缺乏科学性,又难以避 免任意性和片面性。三是侧重年度核查,忽视平常核查。目前我国仍缺乏一套系统且适用的 平常观察方法,并

19、且有些部门根本就没有平常观察方法,仅凭领导主观下结论。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管 理活动,要求管理者拥有有关的专业知识与专业技术,特别要具备开发绩效管理系统的专业 技术,只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效 评估方式一般是采纳自上而下的评估模式,这一过程并无进行评估人与被评估人之间的 有效交流,被评估人不过作为一个被动的客体接受评估主体的单向谈论。这类单向的评估模 式不仅简单造成对评估结果的误会和分歧,并且也简单以致评估的不公正和腐败的滋长。所 以,评估程序很难做到科学化、合理化、规范化,存在很大的任意性,甚

20、至完整流于形式。最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为:第一,绩效结果的反应不足。在对员工反应评估结果时,有的企业只反应核查等次,有的只反应领导的考语,根本不考虑被评估人的反应,(管理知识)中小企业薪酬管理 有的甚至不反应。第二,绩效评估结果的使用不妥。企业的评估结果与其余管理活动关系不 大,员工职位起落、待遇好坏的有关因素常常是制度以外的,而作为制度内因素的绩效评估 却被其余潜规则所淹没。第三,绩效评估工具未能获取充分利用。员工所在组织其实不可以运 用绩效评估这一有效工具找出公事员绩效中存在的问题,不可以针对员工绩效中的不足制定 合理的绩效改良方案,不可以考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展

21、供给依照。所以，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特征的绩效评估系统，是中小企业 薪酬管理中一定解决的一个难题。2、4 市场定位偏低 对于薪酬管理的定位问题，主要有 唯薪论和薪酬无效论两种理论。“唯薪论”者，以为只需高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易辞职，加薪是他们应付 人事问题的杀手锏；“薪酬无效论”者则以为，薪酬在吸引、保存、激励人材方面不重要，只需有优异的工作环境、企业文化、个人发展机遇，薪酬比其余企业低也没有关系。固然这 是两种极端的理论，但二者又都有可取之处。因为缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水 平大有降落。最近几年来中小企业员工流失现象严重，员工（特别是

22、中小企业的大学生员工）流 动率高，成为困扰中小企业管理人员的一大问题。据统计，长春某高校毕业分派到中小企业 中第一年的流失率为50，第二年为 80；吉林某高校近 5 年毕业生疏派到杭州市中小企 业的大学生流失率也高达 77.6；吉林某企业招聘的大学生中，不到一年就流失的占 73。员工流失的一个重要的原由，就是中小企业缺乏优异的人力资源管理系统，薪酬管理不具备 吸引力，在必定程度上打击了员工的踊跃性，从而产生了“离心力”。其实相当一部分中小企业的老总、管理人员都在必定程度上意识到薪酬管理对于中小企 业发展的重要性，对薪酬管理的重要性认识程度不够，对于薪酬管理的定位缺乏正确的认识。“冰冻三尺，非一

23、日之寒”，薪酬病症是企业日异月新形成的，涉及到各个方面的利益，(管理知识)中小企业薪酬管理 知易行难。很多企业，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重限制了企业的进一步发展。的是，愈来愈多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。可喜 第三章、解决中小企业薪酬管理面对问题的方法 3、1 导入动向、竞争性的战略导向 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬系统建立与企业发展战略有机联合起来，使企业薪酬 系统或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则重申薪酬系统为企业发展供给战 略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工供给一般意义薪酬激励的同时，设计出有要点、有区其余薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比方，

24、有些企业将新品开发部门定位为 其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提高设置了薪酬水 平“无上限”的薪酬特区。确立企业薪酬的外面竞争力。薪酬的外面竞争力问题其实是：如何在你企业薪酬的竞 争力与财务承受力之间获得合理地均衡。因为薪酬的外面竞争力与企业财务承受能力之间是 相互限制的，片面地重申任何一个因素都不是好的解决方案：单调重申竞争力，忽视财务的 承受能力将会使得企业的成本增加，甚至以致你企业在经营上堕入窘境；而单调重申财务承 受力，忽视外面的竞争力将会使得你企业的薪酬失掉竞争优势，长远过去会不利于企业人材 梯队的建设。在薪酬战略中，思虑该问题主假如经过薪酬的市场定位

25、来解决这个问题的。薪酬定位有 三种策略能够选择：一是当先政策，薪资的竞争力定位比较高，当先于市场水平；二是趋中 政策，即薪资的定位凑近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这类表述(管理知识)中小企业薪酬管理 不过理念上的，实质在薪酬管理系统设计中，外国的一些人力资源咨询企业以自己数据库为 依靠提出市场分位值的看法，比方将企业薪资定位于市场的 25P（分位），实质上就是在其 数据库中（假定是 100 家企业）中排名在倒数的第 25 名。事实上企业究竟定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合均衡。确立薪酬文化能否会造成薪酬改革的风险。对于中国

26、企业而言，薪酬文化的问题显得尤 为重要。很多企业因为薪酬文化指引不好而以致薪酬改革最后失败的事例，这些失败的事例 告诉我们一个真谛：薪酬的改革同时也是文化的改革。企业的分派制度会牵涉每个人的神 经，当人们对一种即即是不合理的分派制度习惯后，人们就以为它是“合理”了。确立企业的薪酬模式。所谓的薪酬模式实质上就是企业薪酬分派的价值基础是什么？是 以职位为基准？还是以能力为基准？还是以资历？对于薪酬模式的谈论各样薪酬管理书本 的解说能够说是八门五花，有人把它分为五种模式即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历 （年功）薪酬、绩效薪酬等五种类其余模式。所以作为企业的薪酬设计人员要点要明确的是 你的企业究竟

27、采纳职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式？而所谓的绩效、市场薪酬其实不是游 离于该两大基本薪酬模式以外的，因为在现实的操作中，不论采纳何种薪酬模式你都能够考 虑绩效与市场竞争的因素。3、2完美绩效评估系统 绩效评估核查的结果与员工所得的酬劳是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公正性也就 直接影响到薪酬系统的合理性。绩效评估系统的建立，包含工作细则和工作表现标准系统两 个部分。标准的工作细则为表现标准评估供给依照，而 表现标准评估又能进一步完美工作细则。工作细则描绘一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详尽性、正确性和可衡量性以及可观

28、察性要(管理知识)中小企业薪酬管理 求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的利害，就能够 专注提高自己的技术。知识技术水平获取了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工 独立、优异的工作，而优异的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的收益，从而形成良性循环。工作表现标准评估系统的建立包含评定标准和评定组织两部分。评定标准一定尽量使用 科学、能够胸怀的或能够观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表 现进行打分，所以评定表格的设计一定客观、正确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格能够将工作细则为基础，将员工表现界定出三

29、种层次：乐观的层次、现实的层次和 最基本限度的层次，分别对应于优异、优异和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭 据，如表现优异的加 6，优异的加4，为“奖赏型加薪”供给依照。评定组织的建立是 保证客观、公正的前提，多人交织评定的方式能够有效地减弱主观性，减小误差。建立公然民主的多重评估系统。在员工绩效评估方面,应建立多重评估系统,这便要求 对员工的评估不但包含公事员的自我评估、同事的评估、上司评估、顾客的评估,还应当包 括有关专业的专家评估。应当看到,绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动，有必需建立包含各方面专家的绩效评估机构。其余,为了除去绩效评估过程中的关闭性和神 秘性,有必需

30、令员工介入,从而形成“鱼缸效应”,使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸 中的金鱼相同无时无刻不在遇到大众的审察和评判。3、3 建立“以人为本”薪酬系统 领导工作的成效主要取决于手下的活动，但每一个手下在能力、意向等方面不尽相同。所以，领导者一定对手下进行仔细分析、找出差异，从而实行不一样的领导方式，才能获得最正确的领 导成效。对薪酬系统的设计也是这样，员工需求是有差其余，不一样的员工或同一员工在不一样 时候需求都可能不一样。对低薪资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识(管理知识)中小企业薪酬管理 分子和管理干部，则荣膺职务、尊敬人品、授与职称、鼓舞创新及工作的自由度等就显得更 为

31、重要；对从事粗笨、危险。环境恶劣的体力劳动员工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等 可能就更加有效。比方：员工推行“三工并存，动向变换”-即优异工人、合格工人、试用工人，凡新进 厂工人均有必定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优异工人可能因工作失误转为合格 工人或试用工人。针对优异中层管理人员，海尔推行的以按期核查结果为依照是四级动向考 核，对科技人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获取的 经济效益的提成获取薪酬。所以，要想使薪酬制度发挥更大的成效，第一要对员工的需要有充分的认识。假如领导 者想使对手下激励水平达到最大化，就一定看重他们的需求，认识需求的多样化并做出踊

32、跃 的反应，真切表现以人为本的思想。第四章薪酬管理将来发展趋向 管理是人类实践的操作过程，凡是人群共同劳动的地方，均需要管理。今世管理覆盖人 类生活的全部领域，进入 21 世纪，管理趋向将发生根天性的变化，在新世纪出现的新式管 理方式主要有以下几个种类。薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用适合能够吸引、留住和激励人材，使用 不妥则可能给企业带来生计的危机。建立崭新的、科学的系统的薪酬管理系统，对于企业在 知识经济时代获取生计和竞争优势拥有重要意义。改革和完美薪酬制度，也是目前企业面对(管理知识)中小企业薪酬管理 的一项紧急任务。与传统薪酬管理对比较，现代薪酬管理有以下发展趋向。一、全面薪

33、酬制度 薪酬既不是单调的薪资，也不是纯粹的钱币形式的酬劳,它还包含精神方面的激励，比 如优胜的工作条件、优异的工作气氛、培训机遇、荣膺机遇等，这些方面也应当很好地融入 到薪酬系统中去。内在薪酬和外在薪酬应当完满联合，侧重担何一方都是跛脚走路。物质和 精神并重，这就是目前倡议的全面薪酬制度。在全面薪酬战略下，不一样的薪酬构成因素所扮 演的角色和发挥的作用也出现了变化。二、薪酬与绩效挂钩 纯真的高薪其实不可以起到激励作用，这是薪酬设计频频重申的看法，只有与绩效密切联合 的薪酬才能够充分调换员工的踊跃性。从薪酬构造上看，绩效薪资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单调的薪酬制度己经愈来愈少，取而代之的

34、是与个人绩效和团队绩效密切挂钩的 灵巧的薪酬系统。绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平跟着个人、团队或组织绩效的变化而变 化。职位薪酬、技术薪酬关注的是向员工的职位公正、能力、技术付酬,增加企业人力资源 存量；绩效薪酬则供给了动力系统,目的在于促使人力资源由存量向流量转变，使员工的能 力、技术的确转变成对企业有价值的产出。三、宽带型薪酬构造 薪资的等级减少，而各样职位等级的薪资之间能够交织，这就是宽带的薪酬构造。它可 以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬构造所保护的等级制度，有益于 企业指引员工将注意力从职位荣膺或薪酬等级的荣膺转移到个人发展和能力的提高方面，给 予了绩效优异者比较大

35、的薪酬上涨空间。宽带薪酬的定义多种多样，但实质基实情同，马上 本来酬劳各不相同的多个职位进行大概归类，每类的酬劳相同。它简化了管理程序，同时建 立一种集体凝集力。这样，经过将复杂的传统薪资等级简化为有限的几个层次，宽带薪酬改(管理知识)中小企业薪酬管理 变了薪酬的基本思想。它使员工们传达一个信息，就是个人发展比升职更加重要，跟着他们 获取新的技术、能力，担当新的责任,或许是在原有的岗位上精益求精自己的绩效，他们就 能够获取更高的薪酬，即即是被安排到低层次工作上，他们依旧有机遇因为自己优异的工作 而获取较高的薪酬。结束语 总之，进入了 21 世纪,进入了崭新的知识经济时代，世界经济全世界化，需要我们的企业 要与世界经济接轨，那么就需要我们以崭新的经营理念。并且，薪酬永久是最变化无常又最 令人神经过敏的东西。正因这样，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资 企业，没有哪家的薪酬系统是完满无缺的。在变化加快的时代，不一样所有制的企业，环绕薪 酬发生的故事每日都在演出，并且层见迭出。薪酬管理也不例外，中小企业只有不停创新和 完美，才能迎接面对的不停挑战。