高新技术企业RD绩效管理.pdf

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1、 高新技术企业 RD 绩效管理 Prepared on 22 November 2020 第1章 高 新 技 术 企 业R&D绩 效 管 理 的理论分析 本章将重点探讨高新技术企业 R&D 绩效管理的理论基础以及绩效测度系统、绩效管理控制模式的研究现状。R&D 绩效管理的理论基础 管理控制系统理论与绩效管理 1控制理论的发展及其主要模型 控制理论作为一门独立的学科在世界上出现是在20世纪 40年代，以美国科学家维纳（）发表的着作控制论（或关于在动物和机器中控制和通讯的科学）为标志。维纳在这本书中论述了控制论的一般方法，推广了反馈的概念，为控制理论这门学科奠定了坚实的基础，总结出了三个最基本而又

2、重要的概念：信息、反馈和控制，即控制论的三要素1。控制理论的重要突破是第二次世界大战之后瓦尔德（Wald）的序列分析与贝尔曼（Bellman）的动态规划的提出，其动态优化问题的核心就是解最优性能的动态规划方程2。20世纪 60年代末到 70 年代，各种新的研究工具的引入，使得控制理论迅速拓广并变得多样化，其中建成系统的就是线性系统理论，当时已成为向非线性系统和分布参数系统拓广的模式及控制理论所有新成果的检验基础。而进入 20 世纪 80 年代之后，计算机科学的飞速发展，使得控制理论向鲁棒控制和与计算机科学更紧密联系、结合的方向发展，从而产生了智能控制、人工智能专家系统等研究方向，模糊控制理论、

3、神经网络 NN（Neural Network）等更为复杂、智能的控制理论相继出现。从维纳的经典控制理论到 20 世纪 80 年代的智能控制理论，其主要的应用范围还主要是工业控制、航空航天等自然科学领域。而进入 20 世纪 90 年代之后，由于计算机应用技术几乎覆盖了所有领域，各种学科相互渗透，社会科学的理论不再仅仅是可用经验和检验形式加以阐述的命题，社会科学正在变成像自然科学一样的“硬”科学，自然科学也正变成社会科学那样的、与社会经济问题联系在一起的“软”科学，经典的控制理论被逐渐地应用到了企业管理、项目投资、资产评估、金融工程、人力资源等各种领域。例如，最优控制理论被应用到了企业生产的库存管

4、理系统中；自适应控制理论被应用在了财务信息处理系统中；控制理论中的稳定性分析被应用于投资系统模型产出和价格调节等。对于经典控制理论而言，把一般的控制系统表示为图所示的方块图，其中包含：广义对象方块P和控制器方块K；w和u是对象的两组输入，它们分别表示为其外部输入和控制输入；z和y是对象的两组输出，分别表示为其受控输出和测量输出。图 反馈控制系统的方块图 图所示的是一般性的闭环控制系统的原理框图。自校正自适应控制系统作为典型应用型控制系统，它把系统辨识和最优控制有机地结合起来，是典型的控制理论的应用，其结构示意图如图所示，该控制系统会随时根据被控对象的输入输出辨识出被控对象的参数向量，根据现时对

5、象的参数和目标函数，及时求出最优控制器参数，然后将原控制器的参数作相应调整，该控制方法是：一面辨识系统的参数，一面计算最优控制，然后校正控制器参数。图 自校正自适应控制示意图 其中确定最优控制部分时，需要确定系统状态方程。对于连续系统，其状态方程一般为：其中：()X t为 n 维状态向量，()u t为维控制向量，f为 n 维向量函数。对于离散系统，其状态方程一般为：其中：()X k为 n 维状态向量，()u k为维控制向量，它们都是在均匀采用点kT 时刻的值，T 为采样周期，f为 n 维向量函数。在工程实际应用中，最优控制系统的性能指标通常采用二次型形式，如：其中：S、Q(t)和 R(t)为事

6、先取定的加权矩阵。这样的性能指标容易使最优控制取状态函数，即实现闭环控制，这在工程实现上很有好处。图是自校正自适应控制在信息系统中应用的系统结构框图。图 信息系统控制的结构框图 2管理控制理论 Anthony（19651998）开创性地提出了管理控制系统理论，认为规划和控制是两个紧密相关的活动，包括战略规划、管理控制、任务控制三个层次。控制系统由控制器、被控制的系统以及环境组成。管理控制系统的主要目标是管理者监督组织中其他成员落实组织战略的过程3。管理控制的首要作用是帮助实施战略。基于这样的看法，企业已经确定的战略是控制系统在管理过程必须考虑的核心因素和焦点。管理控制系统必须满足：（1）企业战

7、略在实施过程中与制定目标的一致性状况必须能够评定，并且能够及时反馈给管理控制系统的控制器（controller）；（2）控制器的专家预警模型能够及时地描述内/外部干扰对被控制系统行为的影响以及修正措施（steering measures）对它的行为的影响，同时这些修正措施必须足够完备，保证所有可能的干扰能够进行处理。在受迅速变化的环境所支配的产业，要求管理控制系统能够提供企业考虑和实施新战略的信息，Robert Simons称之为“交互式控制”4。环境的变化导致战略的不确定性，要求交互式的使用管理控制信息来制定新的战略。根据高新技术企业战略形成特点，我们认为其战略管理工具的控制系统模型如图 所

8、示。图 战略管理工具控制系统模型 首先，交互式控制系统是管理控制系统的一部分，控制信息通常倾向于非财务信息。在瞬息万变的技术和市场环境中，高新技术企业必须不断确定和思考新的战略，而管理控制系统实施就是为了保障战略的有效。其次，管理控制系统必须有足够的信息了解系统和相关变量的及时状况，确定相应的应对措施。控制信息包括非正式信息、人物控制信息、预算报告、非财务信息等，由于信息量大、处理复杂，因此，控制器必须有足够的处理能力和通信能力，保证信息反馈的及时性和准确性。最后，在迅速变化和动态的环境里，创造学习型组织是高新技术企业生存的基础。学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造

9、性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。在有效的学习型组织中，组织各层员工不断地审视环境，确定潜在的问题和机遇，坦率公开地交换信息。代理理论与绩效管理 代理理论源于 19 世纪 20 年代，由风险与决策共存的经济模型发展而来，但代理的观念却是非常古老的。代理被描述为授予权力以分担决策中的风险，当一方（委托人）在交易中授权给另一方（代理人）时，代理关系就产生了。代理（作为一种契约）需要各种条件来满足双方。由于委托人与代理人之间的信息不对称将产生机会主义和偷懒行为，这就意味着系统控制器（代理术语中的委托人）没有或仅有非常有限的信息来了解被控制对象（代理

10、术语中的代理人）的真实状态包括代理人对系统绩效的贡献率，通过绩效测度系统可强化对外部因素和代理绩效的了解，减少信息的不对称性。同时，根据代理理论，由于信息的缺乏，委托人不能作出决策，绩效测度系统的修正措施由代理人作出决定，委托人主要关注对代理人的监督、激励和约束，期望最大化地保证委托人 利益。在高新技术企业通过提供激励性持股计划，使许多雇员成为股东是很普通的事。由于所有权模型和治理模型都是以代理理论为基础的，这意味着代理理论已被延伸运用到企业员工中去，这远远超越了传统代理问题研究的范围。就委托人和代理人来说，高新技术企业员工既是其他员工（委托人）的代理人又是他们的委托人。高绩效的科技人员不期望

11、以组织监控来换取工作的稳定性和可预见性，必须设计一个能广泛解决代理问题的组织监控机制，以降低和防范科技人员的机会主义行为。制度理论与绩效管理 为达到通过人力资本投资来提高高新技术企业绩效的目的，其组织结构与机制是十分重要的5。因为高科技人员的绩效不仅受其贡献意愿高低的影响，而且，如果组织内没有机会使他们充分发挥和运用所拥有的知识和技能，则人力资本的投资效益也将无从发挥。根据组织理论观点，在采用不同的组织策略时，有效执行特定策略所需要的员工态度及角色行为是不同的6。为了策略的有效执行，培养或塑造适当的员工态度及行为是有必要的，而组织结构与机制正是影响员工态度与行为的有效工具。早期将制度理论应用于

12、组织研究的学者们针对非理性或合法性问题探讨了组织结构的理性解释7、8。后期的研究者指出，组织需要关注的是制度和理性环境，而不仅仅是技术环境。而且，最近一些制度学家认为，制度规范提供了效率标准得以构建的环境和 框架9。对知识共享文化有较高要求的高新技术企业来说，它们对制度化过程所作出的决策是企业能否生存的关键。为了使企业更法制化，使新的薪酬制度更具吸引力，一些组织结构要素要做必要的改动。因此，一些组织结构如柔性工作线、临时报酬制和巨大的利益分享都广泛地被高科技组织采用。同时，这些企业应免受其他制度化的影响而采用官僚主义的组织形式，因为这种官僚主义的组织形式会有利于高新技术企业文化氛围的维持。Pe

13、ter Druker认为，高新技术企业知识工作者的特点和本质的变化，导致了组织结构与机制建设的根本性变化，并进而对企业绩效产生影响。高科技组织呈现出一个明显的特点，即虚拟团队和组织是高新技术企业 R&D活动的主要组织形式。人力资源理论与绩效管理 高新技术企业的典型特征是凸显人力资本的价值，实现企业（股东）价值最大化的支撑基础是实现人力资本价值最大化。在激烈的市场竞争中，企业获取可持续性竞争优势的直接决定因素是有效地开发和运用人力资本。人力资本理论源于经济学的角度对教育经济值的研究，但随后此观念逐渐应用到诸如选聘、考核、培训、薪酬等传统的人力资源管理活动之中。主要表现为以下四个方面：首先，现代人

14、力资本理论把经济学中的产权理论引入传统的人力资源管理之中，提出了人力资本的产权概念。李建民（1997），将人力资本产权理解为人力资本所有权。认为人力资本产权是存在于人体之内，具有经济价值的知识、技能乃至健康水平等的所有权。人力资本与其载体存在着不可分割性，使得人力资本产权不同于一般的财产权利，其承载者与真正所有者之间存在着包括激励、监督与控制等一系列的矛盾10。张维迎从企业产权角度来理解，认为人力资本产权决定人力资本所有者能否拥有企业所有权，即企业控制权和剩余索取权。周其仁（1996）认为，由于人力资本产权的完备性与关闭功能，它的产权一旦受损，其价值会立刻贬值或荡然无存，当人力资本产权中的一部

15、分被限制和删除时，产权的承载者会将相应的人力资本“关闭”起来，以至于这种资产似乎从来就不存在11。Becker（1964）认为，由于人力资本在组织间具有可流动性，所以组织只是将人力资本“收编”，但并不真正拥有人力资本。高新技术企业关键成员（高层管理者、市场营销核心人员、核心技术研发人员）的离开，将对企业价值产生致命的打击12、13。其次，现代人力资本理论把经济学中关于激励的制度属性和制度安排思路引入传统的人力资源管理中，提出了与管理学中关于激励因素、过程和机制的理论相对应的制度激励理论14。现代人力资本理论认为，经济行为是在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，人力资本管理的首要任务是以此为

16、前提，设计和建立统一、规范和可操作性强的激励制度。而在企业所有权的制度安排中，最根本、最核心的是产权制度，这就要求从企业所有权安排和公司治理结构的高度确定人力资本的产权地位，保证其主体权能和权益的实现，即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度，以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排。现代人力资本理论认为，制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，是企业激励体系不可缺少的两个层面，二者在实践中是辩证地整合在一起的。再次，现代人力资本理论认为，应把人力资源作为一种资本从战略的角度进行投资，从而获得竞争优势15。在企业整体战略形成阶段，人力

17、资本的战略性投资不仅积极参与企业战略决策及战略规划的制定，形成与整个企业战略规划相契合的人力资源战略规划；而且更为重要的是，在运作层面大力推动人力资源战略规划的有效实施，从而保证企业战略目标和任务能如期全面实现。作 保罗.S.麦耶斯知识管理与组织设计珠海：珠海出版社，1998 为知识创造型组织，高新技术企业运作成功的关键是：通过团队学习（team learning）充分挖掘团队各成员的隐性知识与技能，强化团队学习的修炼，发挥集体智慧，提高组织思考和行动的能力。因此，高科技人员在知识合作与共享中的行为选择成为人力资源管理中关键性因素之一。最后，现代人力资本理论把绩效理论引入到人力资本投资之中，以

18、探索人力资本投资与企业绩效的关系。早期的人力资本理论在研究二者的关系时，跨过了传统的人力资源管理和企业生产过程之间的作用机制而直接探索人力资本投资与企业绩效的关系。因为学者们不能通过人力资本的投资来具体说明它们之间的关系，致使早期的研究成果缺乏解释力。Roser&Boswell（1998）认为有必要建立一个知识管理模型，以它作中介来探索人力资本投资与企业绩效的关系16。在这里，知识是特指依附于人体的知识与技能，其最大的特点是与承载者有不可分割性。知识管理则被定义为通过知识的共享、整合和运用，把知识转化为高新技术企业连续、高效、敏捷的 R&D 核心能力和可持续性竞争优势。人力资本投资对企业绩效的

19、贡献在很大程度上依赖于知识管理的有效性。利益相关者理论与绩效管理 1963 年，美国斯坦福大学研究所首先提出了利益相关者概念。利益相关者的思路一经提出就为许多学者所接受，并逐渐发展成为企业的利益相关者理论。Mitchell（1997）等学者认为，企业的利益相关者必须具备三个条件：影响力、合法性和紧迫性17。影响力是指利益相关者有能力对企业目标的实现产生实际影响，而不问其是否会施加这种影响；合法性则是指对企业具有合法的要求权；紧迫性是指要求权对企业的重要性，当企业经理对某一利益相关者的需要变得紧迫时，该利益相关者的重要性才得以显现。基于以上三个特征的不同组合，产生不同类型的利益相关者。显然这一界

20、定是对利益相关者实证和规范定义的综合。Starik 明确提出了潜在利益相关者的概念，即可能对企业目标实现产生影响或反过来被其影响的个人或群体。潜在利益相关者的概念非常重要，因为在企业的动态运营过程中，潜在利益相关者往往会转化为现实利益相关者。企业资源基础理论研究表明，企业的竞争优势的获得和绩效的提高取决于企业运营过程中形成的各种无形的、有价值的、竞争对手难以模仿的秉赋或取得的资产，包括良好的声誉、独特的组织文化、与客户和供应商之间的长期稳定的关系、知识资产等。这些资产是企业核心竞争力的基础和源泉，是企业发展过程中人力资源、组织资源和自然资源之间长期相互作用的结果。企业与其利益相关者之间在长期的

21、相互作用过程中能够创造并有效地利用这些资源，使企业在长期价值创造方面获得超越对手的竞争优势。按照在企业战略制定过程中所起的作用不同，企业的利益相关者可以分为两种类型：一类是客户、社区、政府和自然环境等构成企业外部环境的利益相关者，是企业制定竞争战略时必须加以考虑的外部环境因素；另一类是包括出资者、雇员和资源供应商等在内的直接参与企业经营过程的利益相关者，这类利益相关者通过参与企业计划、设计、执行等价值创造过程向客户输送产品或服务。企业战略的制定和执行实质上是一个企业与其现实和潜在的利益相关者之间不断签订和调整契约内容的动态过程18。企业的利益相关者具体包括出资者、雇员、客户、供应商、社区、政府

22、和自然环境等。这些利益相关者对企业竞争能力和企业绩效的影响和作用机制各不相同。学者们通过大量的富有针对性的案例研究（case study）、事件研究（event study）和统计研究，揭示了利益相关者管理对企业绩效的作用机制。在利益相关者治理模式与企业绩效的关系问题上，学者们认为，利益相关者治理有助于企业绩效的提高。理由包括：企业的客户和供应商对企业决策的建议权能够保证企业的产品和服务更好地满足客户的需要，有助于企业与供应商和客户之间形成长期稳定的合作关系。利益相关者与企业之间签订的隐性保险契约使利益相关者在与企业合作过程中投入更多的专用性资产而不必担心被企业敲诈，从而显着减少它们之间的交易

23、成本。雇员和企业债权人（如银行）比企业的外部股东更具有信息优势。雇员的信息优势和参与机制能够提高企业决策质量和监督效率，从而有助于企业效率的改进。雇员的信息优势是指雇员比企业出资者掌握了更多的企业内部信息，对企业经营过程中存在的问题有更加深刻的了解和认识。雇员在长期的工作和协调中形成的基于专门的信息交流方式和交易网络的长期稳定关系构成了企业专用性资源的源泉。雇员通过这种专用性人力资本投资承担了一定的企业经营风险，从而使雇员的利益与企业息息相关，一旦企业破产，雇员的损失甚至会超过出资者。因此雇员参与决策和对企业管理者的监督比股东更有效率。权变管理理论与绩效管理 权变理论形成于 20 世纪 60

24、年代，其核心思想是在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，做到因时制宜、因地制宜、因人制宜和因势制宜19。自 1970 年以来，权变理论被广泛应用到管理控制系统中，并形成了组织权变理论。这种权变理论基于以下假设：没有一个通用的管理控制系统可以应用于所有不同环境的组织中。环境的复杂性和不确定性是研究管理控制的基本假设与逻辑起点，脱离现实环境进行管理控制模式设计与创新无异于闭门造车，只能使管理控制流于形式。20 世纪 80 年代以后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求具有不确定性，企业的外部环境呈现出动态的（dynamic）、多样的（diverse）、困难的（difficult）、

25、危险的（dangerous）特征。企业外部环境的“4D”特征已经威胁到企业的生存与发展，促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统，而不是封闭性的；企业不仅高度依赖于其环境，而且必须适应环境的不断变化，才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势，最终获得成功20。在这种背景下，权变管理理论开始被应用到管理控制研究领域（Otley，1980）21。多数文献已经形成共识，即管理控制系统的有效作用必须反映企业特定的组织背景，管理控制模式的设计需要考虑外部环境变量。池国华（2004）以权变管理理论为基础，研究了组织背景对管理控制系统设计的影响。他认为影响 MCS设计的组织背景关键变量包括外部环境、技术、组织

26、结构、规模、战略和文化等几个方面：（1）外部环境。即存在于组织边界之外的并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的因素。有研究发现，随着外部环境不确定性程度的提高，MCS 的开放性和外部性加强。（2）技术。技术复杂性（等同于池国华文中的生产技术复杂性，与本书将会研究到的技术复杂性不完全相同）、任务不确定性和依存性。具体到 R&D活动，R&D产品通常是高度专业化、非标准的、差异性产品，其生产技术复杂性较低，即机械化程度较低；任务不确定性大，即其生产过程可分析性低，并且存在许多例外情况，了解其生产过程信息和衡量其生产结果都比较困难；部门之间的依存性属于最高水平的相互依存性。R&D 活动鼓励采用灵活反应

27、的控制和开放式的沟通。（3）组织结构。研究开发部门与营销部门相比较，前者任务不确定性水平更高，因此更强调预算参与；而营销部门与生产部门相比较，前者任务不确定性水平更高，因此更强调开放的、非正式的 MCS。（4）规模。规模通常与其他背景因素如技术结合在一起对 MCS 产生效应。现在企业规模不断扩大已经成为大势所趋，规模发展导致管理跨度不断增加和经营过程更加复杂，更需要设计和创新MCS。（5）战略。研究表明，一个组织采取的战略导向（包括经营战略和 R&D策略）不同，采取的控制模式和方法也会有很大差异。（6）文化。目前大多数研究者都是从民族文化的角度探讨文化对 MCS 设计的影响，很少有文献从另一个

28、角度即组织文化的角度来研究文化变量与 MCS 设计的完整关系，一种强的组织文化与民族文化相比，很可能给 MCS 带来更大的影响22。根据权变管理理论思想，控制模式的选择需要考虑多方面的权变因子。综合不同的权变理论观点可知，控制模式选择有四类最重要的权变因子（在后面章节还有更详细论述）：环境因素、技术创新策略、组织规模、内部技术/工作自身特点。对于高新技术企业，企业外部环境与一般工业企业又有很大差异，主要表现在市场竞争加剧、顾客需求多样化和个性化、社会环境变化等方面，而且知识资本在高新技术企业生产经营中起到越来越重要的作用，企业内部环境也发生了显着的变化，组织结构、人力资源、文化观念等因素也对企

29、业的目标实现和管理行为产生了深刻的影响。因此在设计高新技术企业 R&D管理控制模式时，需要充分考虑 R&D活动的外界环境变量（包括企业外部和企业内 R&D 组织外部的环境变量）和 R&D活动本身的特点。R&D 绩效评价的研究现状 根据国外的相关文献，R&D绩效评价的发展历程大致经历了三个阶段23。（1）决策事件阶段（1980 年前）：主要的理论和方法是古典模型、投资组合模型和项目评价技术，基于传统的财务评价（利润、ROI、生产率），目标、指标和标准基本固定，忽略非财务指标，没有考虑人（R&D 的主体）的因素。（2）决策过程阶段（19801990 年）：主要的理论和方法是组织决策方法，承认组织决

30、策过程的价值，关注决策过程而不是结果，同时没有考虑权变因素（市场与竞争、组织管理形式、企业战略等）的影响。（3）综合评价阶段（1990 年至今）：主要的理论和方法是战略绩效评价方法、绩效测度系统和实物期权评价方法，最常用的方法有战略评测与报告方法、平衡记分卡、结果与主导因素框架、战略评测系统等。绩效测度系统受到越来越多学者的青睐24、25、26、27。综观绩效评价的大量研究成果可以发现，目前的研究主要集中在以下三个方面：（1）绩效测度指标体系的建立；（2）绩效测度体系的构建；（3）绩效测度系统的构建过程。绩效测度指标体系的建立 绩效指标的选取经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合财务指标，

31、从单一指标到多维指标的发展过程。20 世纪 90 年代以来人们对绩效测度的研究迅速升温，并设计出均衡的绩效测度指标体系，从系统的角度评测 R&D的绩效，主张财务评测和非财务评测相结合，定性和定量相结合；从顾客、企业战略的角度进行评测，指标比较全面。单一的财务指标之所以受到批评，主要是因为其：（1）鼓励短期行为；（2）缺乏战略考虑；（3）鼓励局部优化，而不是全局的优化；（4）缺乏市场和顾客的需求和满意度信息；（5）无法提供未来绩效的发展状况信息。也有学者对财务指标的选取方法和度量技术进行了改进，如 Vittorio Chiesa、Ctistina Masella等以经济价值创造作为企业的标准化目

32、标，引入层次绩效的概念，对 NPV的计算采取分阶段方式测度 R&D项目的绩效和对企业经济创造的贡献28。鉴于财务指标自身存在的缺陷，越来越多的学者倾向于引入非财务指标，认为非财务指标测度及时、准确，易于度量，与企业的目标和战略相一致，具有良好的柔性。根据 Pawar等人的研究结果，目前企业 R&D最常用的 5个测度指标是总成本、实际成本与预算成本之比、实际完成时间与预定时间之比、市场提前期和生产前的试验领域。有关绩效测度指标的文献很多，提出的观点不尽相同，但测度的指标应该是综合和均衡的，应该体现市场需求和企业战略。绩效测度体系的构建 绩效测度是一项复杂的系统工程，简单的指标组合并不能正确反映企

33、业的绩效水平，必须采用合理的体系构架，着名的体系框架模型有以下几个29。1Sink 和 Tuttle 模型（Sink&Tuttle，1989）建立在“供应商投入加工顾客成果”模型的基础上，包含七项测度指标，即效率（投入）、有效性（成果）、生产率（产出/投入）、盈利能力、质量、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的测度与战略计划过程紧密结合在一起。2绩效改进度量方法（PIMM）模型 该体系的基本思想是根据企业的近期和远期目标来衡量企业的进步，根据顾客的投入设定组织目标，并及时进行内部质量检查。PIMM利用取得的客观成果、成本状况和技术风险衡量绩效，可以广泛应用于企业的研发绩效和一般绩

34、效测度。3测度指标家族模型（Family of Measures，FOM）（Thor，1994）该体系由五个测度指标组成，分别是盈利能力、生产率、外部质量（顾客）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化）。该体系强调FOM的概念和跨组织层次的测度指标的集成。4平衡记分卡（Balanced Score Card）模型（Kaplan 和 Norton，1992）该体系提出了一套系统的测度和激励企业绩效的方法，共由四组指标组成：财务角度、顾客角度、内部运作过程和学习与成长。其中，顾客满意推动了指标的顺利完成；高效的运作过程保证了高水平的顾客满意度；而持续的改进则提高了组织的运作绩效。

35、5平衡记分卡的改进型模型（Kerssens-van Drogelen 和 Cook，1997）认为 Kaplan和 Norton 的平衡记分卡设计的目的是用于企业级水平的测评，不能直接用于 R&D组织。从理论上讲，R&D绩效相当于企业的内部过程，提出适应于 R&D绩效测度的平衡记分卡模型，对四类指标的组成进行了新的定义。可以看出，上述测度体系模型本质上没有很大的区别，只是针对不同的应用环境，在体系的设计方面进行了局部的改进，尽可能体现测度的完整性和有效性。绩效测度系统的构建过程 研究认为，由于企业的远景（vision）、战略和内外部经济环境的不同，没有一个通用的 R&D绩效评测系统。如何设计一

36、个高效的 R&D测评系统吸引诸多学者和研究机构展开了广泛的研究和探讨。Bourne等人认为，要建立和实施一个完整的绩效测度体系应包含四个步骤：绩效测度的指标设计（判别关键目标和设计测度指标）、测度指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和设计测度指标）、测度体系的应用（测度、反馈和采取纠偏行动）和战略假设的验证（反馈）。同时强调测度体系应具有适应环境的能力30。Kerssens-van Drogelen 对 R&D绩效评测系统的构建归纳起来主要是：（1）影响 R&D绩效的权变因素：组织规模、企业战略、技术环境等的分析；（2）测度方法和技术：主观性、客观性、定量化、定性化以及相互之间衍生的度量方法

37、和相关的测度技术；（3）度量指标：度量方法、标准的选择方法等；（4）测度时间和频率；（5）匹配方法和遴选原则：上述四个方面相互匹配的方法和遴选原则。文献研究表明，测度系统是一个动态的系统，推动该系统演进和变化的因素主要来自四个方面：内部影响因素、外部影响因素、过程因素和转换因素。为了满足不同条件对测度体系要求的不同，Begemann（2000）提出了一个动态的绩效测度体系的框架，包括五个子系统：（1）外部环境控制子系统利用绩效测度指标连续控制外部环境中关键参数的变化；（2）内部环境控制子系统利用绩效测度指标连续控制内部环境中关键参数的变化；（3）反馈控制子系统利用内部、外部控制器提供绩效信息和

38、更高层系统设置的目标和优先权决定内部目标和优先权；（4）配置子系统使用绩效测度指标为各经营单位、加工过程等设置修改过的目标和优先权；（5）简化子系统和保障子 系统31。大多数学者的研究由于关注的角度不同，绩效测度系统建立的理论、模型、方法不尽相同。Kerssens-van Drongelen,Cook.R&D Performance measurement:more than choosing a set of metrics.R&D management,1999,29(1):3546 马宁，官建成企业能力审计科研管理，2000，21（2）：2126 目前国内学者从项目中止理论、实物期权理论

39、的角度来研究企业的 R&D 绩效。许庆、徐笑君、陈劲（1998）提出企业为了取得有效的 R&D绩效，要建立一套完善的绩效测度系统，该系统包括四个方面：组织绩效测度、R&D部门绩效测度、项目绩效测度和 R&D人员绩效测度32。马宁、官建成（2000）提出了企业 R&D 能力的内容和审计基础，并进行了实证研究。其审计内容包括 R&D战略制定、项目的选择与计划管理、跨部门团体、与其他部门的合作关系、R&D项目数量指标33。从国内目前的研究现状看，对企业 R&D绩效的研究主要关注绩效的综合评测系统的研究，大量文献的研究主要集中在 R&D项目的中止、熵评测方法以及实物期权理论。在国际上，Cameron

40、Blair（2000）认为目前的企业 R&D绩效评测系统都不是很成功，主要原因为：过多地强调 R&D内部的过程和反馈，与市场、生产部门沟通不够，与企业战略相违背，测评系统太复杂，区分 R&D的贡献过于困难，评测系统未能解释时间滞后问题等34。综上所述，目前 R&D 绩效评测系统的指标体系偏重财务，对企业知识能力关注不够；很少考虑 R&D团队的模式选择方式、团队的治理机制对企业 R&D 绩效的影响。本书的研究内容可以更进一步丰富 R&D绩效指标体系。此外，当前的测度系统是静态的，并且重测度、轻控制，我们将充分考虑信息网络技术、软件技术的发展，利用技术系统建立起动态的评测和反馈控制系统，力求实现

41、R&D绩效的柔性管理。R&D 绩效管理控制模式的研究现状 R&D 绩效管理控制模式的影响因素 Anthony等人的管理控制理论指出，管理控制系统的主要目的是保证企业战略和目标的实现。Kerssens-van Drogelen等人认为，绩效测度是控制过程的一部分，主要是收集和处理企业目标和计划实现的情况，以及影响计划实现因素的信息；对需要的相关信息进行收集、分析和处理，支撑测度过程的机制就是绩效测度系统，R&D绩效测度系统实际上就是绩效的控制系统。在管理会计文献中，Anthony提出了责任中心理论，指出 R&D部门是随机费用中心（承担投入成本责任）。在决策管理文献中，Goold等人认为，控制的影

42、响可分为：（1）柔性策略控制设置财务和战略目标，但是控制不是紧密的；（2）紧密策略控 制短期和长期的财务和战略目标都被设定，并且通过监控和激励使控制是紧密式的；（3）财务控制主要基于短期的财务目标，控制是紧密的。Ouchi、Macintosh 提出了三类主要的控制系统：官僚控制、市场控制、宗派控制35、36。Whittington提出三种 R&D 绩效管理控制风格：（1）专业控制R&D 活动在集中部门进行，R&D的效率和效能由专家来控制，是随机费用中心；（2）分层控制R&D活动分散到业务部门/分支部门，由本地进行管理和控制，高层通过财务控制管理业务/分支部门，R&D 活动是短期的，基础研究主要

43、通过技术外包的方式来完成；（3）市场控制通过客户供应商机制，R&D 部门从业务部门申请项目。高层管理认为 R&D部门是半利润中心，使用财务控制风格。技术密集型企业的 R&D绩效管理控制风格主要是市场控制。Macintosh 等人认为，控制系统的特点和技术类型的不匹配，会导致管理和控制的困难，特别是 R&D活动具有不可逆转性和不确定性。有效的控制系统必须针对 R&D活动类型的特点来进行设计，Griffin 和 Page依据 R&D产品（技术）对市场和企业的创新程度，把 R&D活动分成六大类37。1970年以来，权变理论被广泛应用到管理控制系统中，并形成了组织权变理论。这种权变方法基于以下假设：没

44、有一个通用的管理控制系统可以应用于不同环境的组织中。综合不同的权变理论观点可知，控制系统有四类最重要的权变因子：环境因素主要包括动态性、复杂性、竞争程度和不确定性等。组织策略Christoph 等人认为商业策略决定技术策略，技术策略影响商业策略，进一步影响到R&D模式选择；Miles 和 Snow认为企业的发展策略分为开拓型、防御型、分析型和 Robert Anthony.Management Control Systems.New York:McGraw-Hill,1998 吴水澎，陈汉文，邵贤弟企业内部控制理论的发展与启示会计研究，2000（5）：4345 DiMaggio,Paul Wa

45、lter.The iron cage revisited:institutional isomorphism and collective rationality in organizational field.American Sociological Review,1983,48(4):147160 .,.accounting for management:Chapman&Hall,1990 Christoph H.loch,Johannesburg.R&D Performance Measures that are Linked to Strategy.C.H.Loch,S.Tapper

46、,version,2000(2):121 反映型38。傅家骥等将技术创新策略分为三类：自主型、模仿型、合作型39。组织规模影响决策权威的分散程度、工作个性以及预算工作。大组织关注产出的基本测度，小组织则采用行为控制；Emmanuel 等人指出部门规模与控制过程的规范化呈正相关关系。内部技术/工作的类型R&D 组织相对企业而言较小，由于工作性质的特殊性，需要标准的测度和控制程序。绩效测度系统是组织控制系统的一个主要组成部分，组织结构对绩效的控制具有重要的影响。高新技术企业普遍采用协作 R&D模式实现技术创新。企业如何在注重技术创新的有效性前提下，由外部技术创新来源获取所需的技术知识，是企业界和学

47、术界关注的热点。庄正民等人利用交易成本和知识基础理论，研究了技术协作模式选择的方法以及相关影响因素，认为合作方之间的内部 R&D 能力的差异、技术重要性差异、市场策略差异以及技术本身属性（复杂性、隐藏性、专享性）的差异将影响企业的 R&D策略40。中国高新技术企业的 R&D正走向国际化道路，基本策略是积极加入 R&D的国际网络和技术大联盟，实现 R&D本地化和市场本地化。在 R&D环境中，R&D 权变因素将影响活动和控制模式，从而影响 R&D的绩效。R&D的特性和过程类型的不同组合将要求不同的 R&D组织形式和管理风格。企业的 R&D或技术策略将影响 R&D的创新模式。随着 R&D国际化的趋势

48、，不同的 R&D模式所产生的绩效将受诸多因素的影响。高新技术企业的企业发展战略和技术策略处于动态的变化中，R&D 模式的选择也是动态的，在同一个组织内，R&D 模式可能也不尽相同。R&D 绩效管理控制模式多样化的原因 过去，研究者从管理（managerial）（Roussel et al，1991）和组织（organizational）（Twiss，1987）41等角度来探讨 R&D控制模式问题时，总是试图把 R&D 视为“黑匣子”，也就是说，R&D 是有助于发展新技术和新产品的企业活动集合而成的函数。他们致力于识别（找出）R&D函数的管理和组织模式，并将它与企业其他组织整合起来。他们隐含地假

49、定 R&D 活动的组织管理是单一模式行为。但是，现实中并不是这样的。如果 R&D活动全部集中在公司层，由公司高层管理者管理，业务部门对其部门内活动的有效控制权被剥夺，那么，当企业未来的业绩不如人意时，就会出现责任不清、逃避责任的情况。但是，如果把 R&D 活动全部下放给事业层，又会带来另一个问题：由于业务部门都是利润中心、半自治机构，它们不愿开展长期的、具有很强外溢性的非专用性 R&D 项目，并且从事这些项目的团队（隶属总部）依赖于业务部门，严重削弱了其工作重要性。在这两种极端模式之间应该会存在多种 R&D活动控制模式。越来越多的研究者强调 R&D活动的管理控制不应该是单一模式，首要原因是因为

50、各种 R&D团队所要完成项目的内容和重心是不一样的，针对不同特质的 R&D活动，其控制方式、方法在各个方面的表现应该会有所差异。.,.accounting for management:Chapman&Hall,1990 Robert Anthony.Management Control Systems.New York:McGraw-Hill,1998 R&D 绩效管理控制模式内涵分析研究综述 随着知识经济呼声的高涨，高新技术行业和企业在经济与社会发展中扮演着越来越重要的角色。由于高新技术企业与一般企业的差异显着，越来越多的研究者和实践者发现，许多传统的管理理论和工具并不能直接地运用于指导高