XXX电气有限公司业务员提成方案.pdf

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1、XXXXXX 电气有限公司 业务员提成方案 为加快公司的业务发展，充分地调动每个业务员的积极性，在适应市场经济变化发展的要求及在激烈的市场竞争中，谋求最大的利益，特制定 2005 年业务人员提成方案：为鼓励推销产品，开拓市场，扩大产品销售，按以下几种提成方案：A1业务员自行开发，现金结算，以业务员实际收入货款总额提取 2%作业务提成。B业务员自行开发，结算方式月结，以业务员实际收入货款总额提取 1.5%作业务提成。C业务员自行开发，结算方式月结 3090 天，以业务员实际回笼收入货款总额提取 1.2%作业务提成。D董事开发转业务员跟踪，现金结算或月结 90 天。以业务员实际回笼收入货款总额 3

2、作业务提成。提成计算方法以 8000 万元年销售额为顶线，按客户合作时间，每年减 15%提成，5 年内为底线，即在年销售额未满 8000 万元的前提下，以提成方案 C 计算，5 年后以 0.63%计算；在客户已满 8000 万元的前提下，提成方案 另议定。在公司原有的设施配套下,公司原则上所有一切开拓业务的费用由业务员自负；在特殊情况下，经公司总经理的同意可酌情考虑。增强业务人员的责任感，每个业务人员必须设立风险责任金。风险责任 金一般按业务员年销售总额而定，第一年提取全年提成的 50%作为风险责任金，第二年提取全年提成的 50%作为风险责任金，第三年退还第一年提取部份，但在第三年的提成中提取

3、的50%作为风险责任金，如此类推提取和发放，提成每年发放一次。为加快资金回笼，业务员的提成与资金回笼挂钩，使资金回笼及时。业 务员在销售中原则上要与对方签定我司的销售合同或客户的采购合同，否则不能排产和发货。按客户签定的付款期，若不能在付款期内付款，拖迟 30 天以上，60 天以下的，按当月该客户的货款提成中扣 10。按客户签定的付款期，若不能在付款期内付款的，拖迟 60 天以上，90 天以下，按当月该客户的货款提成中扣 30。按客户签定的付款期，若不能在付款期内付款，拖迟 90 天以上，该客户不计提成。凡新开发的客户，业务员必须亲自了解新客户厂内的规模、资产和主要生产的产品；过去的供货单位以

4、及该客户的信誉度。凡属业务员的失误而造成货款损失，由责任者负责 30%，在责任风险金和提成中扣除。为方便工作，财务部设专人负责计算提成，在计算过程中每个业务员自设帐目与财务核对，确保提成金计算无误。本方案从 2005 年 1 月 1 日起执行。在刚刚结束的管理咨询项目中，笔者参与了客户薪酬体系方案的设计,发现在薪酬结构设计的过程中，如何设计销售提成方案,使之更有效地激励销售人员是薪酬体系方案设计的主要难点之一。本文将项目小组针对该企业提出的几种方案进行归纳总结，对每种方案的优缺点进行简单分析，以期能为其它企业设计销售激励方案提供借鉴。该企业现行的销售提成激励方案与相关情况 在该企业现有的薪酬制

5、度中，销售人员根据完成的销售额按照固定的比例拿到销售提成。具体提成比例每年由公司高管讨论确定，并与销售人员签订协议。该企业属于较为传统的制造业，行业竞争不是非常激烈，且该企业是国内同行的老大，因此在销售方面面临的困难较小。销售的客户既有经销商，也有产品的直接使用者。该企业的销售实行分区域管理，每一区域由一位区域经理负责，因此销售人员少，流动率低，总收入高，总收入中很大一部分是来自于销售提成。在为该企业设计的薪酬体系中，销售人员的总收入将由原来的“固定工资销售提成”重新切分为“固定岗位工资绩效工资销售提成”，因此在新的薪酬体系中，“销售提成”占销售人员总收入的比例将要有所下降。为了能使有限的奖金

6、对销售人员产生足够的、有效的激励作用，我们项目小组提出了几种不同的方案，并对之进行了讨论，但是仍未找到一种非常满意的方案。几种销售提成激励方案的比较 销售提成激励方案一：完成目标后提成比例增大。方案一可以用图 1 表示：此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值

7、往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。鉴于此，该方案被否决。销售提成激励方案二：提成比例保持不变。方案二如图 2 所示：销售提成激励方案二 从图 2 可以看到，提成比例保持不变，无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售额的 a%计提。该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。该方案的缺点有以下几点：1

8、）由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足；2）由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产计划与财务预算的制定；3）该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项 KPI 指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。虽然方案二有上述缺点，但方案二操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此方案二最终为该企业所选用。销售提成激励方案三：提成比例在达到目标后降低。方

9、案三如图 3 所示：销售提成激励方案三 从图 3 可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的 a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例 b%计提，其中 b 值小于 a 值。方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。从上图看，无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成就可以越多。但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现，其绩效考核得分将有所下降，年度考核得分也将会受到影响。因此，对于销售人员而言，理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将其实现。该方案的缺点在于操

10、作难度较高，a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。在销售人员完成销售目标后，也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。总结 根据笔者的体会，对于此类企业而言，销售提成（或销售奖金）激励方案设置的主要目的有两个：一是激励销售人员尽可能扩大实际的销售量；二是鼓励销售人员根据企业与市场的实际情况，较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标，并将其实现。根据上述三种方案的简单分析和比较，可以看到这两个目的难以同时得到满足，三种方案各有优缺点，实现的目的也有所不同，需要根据企业的导向、可操作性进行选择。另外在制定未来销售的目标值时，由于信息不对称与委托代理成本的存在，上下级之间往往难以得出一致的

11、意见，导致制定目标值变成了“讨价还价”。因此如何促使销售人员在追求自身利益最大化的同时，提出的目标值与实际情况最为接近是一个难题。为解决这一难题，杭州商学院胡祖光教授提出了一种所谓“HU 理论”的目标值确定方法，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七”。该方法在很大程度上促使代理人（销售人员）按照实际情况上报目标值，但也存在着一定的不足之处。因此项目小组也未采用该方法。除上述三种方案外，还可以设置出多种较为复杂的方案。但出于对较复杂方案难于操作和执行的考虑，本文未将其列入讨论范围。业务人员考核的轴心指标为业务回款额。业务提成按每月业务回款额的一定比例提取。业务回款额在 10 万美

12、元以下的，按%提成；业务回款额在 10 万美元以上，20 万美元以下的,按%提成；业务回款额在 20 万美元以上，50 万美元以下的,按%提成。业务回款额在 50 万美元以上，按%提成。公司鼓励新客户的开发，对于新客户的前两笔订单，将按 给予额外奖励。跟单人员按业务量的 领取奖金。业务部门所有人员报酬实行季度综合考评。部门超额完成目标，超额部分按 给予额外奖励；业务人员超额完成目标，超额部分按 给予额外奖励。、业务开发新客户按销售毛利润提成 6%。2、新客户从第二单开始，第一单订购的产品的提成变为 4%，第二单新下的是 6%（所以就得做个统计工作了）。3、关键的一点，老客户（就是自第一单开始 12 个月内是新客户，之后为老客户）的定单无任何提成。4、公司和每个业务签定销售任务书，承诺一年内的销售额，细化到每个季度，考核期为一个季度（可能如一个季度没完成承诺的，要和工资浮动挂钩，但没具体说如何挂钩）。5、个人造成的损失，从个人的提成中扣除（我 2007 年的提成被扣了 7500 左右）。