人力资源管理工具一.pdf

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1、1/5 人力资源管理工具一 组织设计范本相关说明 名 称 组织设计范本相关说明 编 码 版 本 页 次 1/5 修改状态 1、职责归属 组织设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作，属于董事会的一项重要职权，具体实施由发展规划部门来完成，或者由人力资源部来完成。在很多企业里，这项工作都是由人力资源部来完成的。组织设计涉及到岗位设置、人力资源规划、人员编制等，与人力资源管理的关系相当密切，因此，我们在这里将该工作纳入人力资源经理工作范畴。2、组织型态 企业组织型态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指自上而下经过多少个层次，管理幅度是每一个管理层次中，直接主管管理的下级人员的多少。管理层次与管理

2、幅度成反比，比如一个企业有 30 个人，如果只有一个管理层次，即只有一个领导，其余人都是职员，则管理幅度为30 个人，如果将管理分为三个层次，一个最高领导，两个中层领导，27 个职员，则每一层次的管理幅度缩小了，第一层次的幅度为两个人（两个中层领导），第二层次为 27 人（27 个职员）。管理幅度与层次的关系如下图所示：组织型态一般有以下两种：21 垂直型 如下图，这种型态的组织通常适用于人员较多，人员素质层次差距较大的企业。其管理层次多，管理幅度相对较小。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续）名 称 组织设计范本相关说明 编 码 版 本 页 次 2/5

3、修改状态 管理层次 管理幅度 作业层 督导层 管理层 经营层 决策层 2/5 22 扁平型 如下图，这种型态的组织通常适用于人员较少，人员素质差距不大的企业。其管理层次少，管理幅度相对较大。3、组织形式 31 直线制组织 311 定义 从企业最高管理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各级领导者执行统一指挥的管理职能，不设专门的职能部门，这种组织形式即为直线制组织。312 优点 该组织形式结构简单，权责分明，指挥与命令统一，工作效率高。313 缺点 管理缺乏职能分工和专业化，各级管理者必须具有多方面的管理技巧和知识，当组织管理任务繁重时，组织的领导者很容易陷入日常事务之中，无暇顾及对企业影响较大

4、的重大问题的研究，也无法集中精力关心组织的重大决策。314 适用范围 这种形式一般适合生产简单、规模较小的企业。32 职能制组织 321 定义 在企业管理中，企业组织在各级领导者之下，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级服从上级领导者的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥，这即是职能制组织形式。322 优点 在企业组织中不仅工人操作需要专业化分工，管理也应专业化分工。职能制组织形式能够适应企业生产技术发展和经营管理复杂化的要求，能够发挥职能机构的专业管理作用以及专业管理人员的专长。323 缺点 妨碍了企业生产经营活动的集中统一指挥，形成了多头领导，命

5、令不统一，既不利于责任制的建立，又有碍于工作效率的提高。324 适用范围 这种形式一般适合生产简单、规模较小的企业。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续）名 称 组织设计范本相关说明 编 码 版 本 页 次 3/5 修改状态 执行层 主管层 3/5 33 直线职能制组织 331 定义 直线职能制组织是综合直线制组织和职能制组织的优点而形成的一种组织形式，它以直线制为基础，在各级领导者之下设置相应的管理职能部门，分别从事专业职能管理工作。在这种形式中，职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，由领导者批准下达，职能部门对下级领导者和下级机构无权直接下达命令和进

6、行指挥，只起业务指导作用。332 优点 保持了直线制组织统一指挥的优点，吸取了职能制组织发挥专业管理职能作用的长处，有助于提高企业组织管理的效率，为发挥指挥系统的作用提供组织保证。333 缺点 各专业分工的职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，特别是当组织环境变动较快时，它的不适应性就会充分显现出来。334 适用范围 这种形式适用范围较广，大、中、小企业都有采用。3 4 事业部制组织 341 定义 该组织形式又称部门化组织，企业在统一领导下根据产品、地区或市场划分为若干个统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的相对独立的经营部门（即事业部），各部门（事业部）相对独立地经营，单独核算，

7、拥有一定的经营自主权，各自设有相应的较完整的职能机构。342 优点 第一，各个事业部相对独立地经营，有利于灵活地根据市场动向做出相应的决策，取得竞争主动权。第二，有利于企业最高管理者摆脱日常生产经营业务工作，专心致力于公司的战略决策和长期规划。第三，有利于调动各部门和全体职工的主动性和创造性，采用新技术，开发新产品，开拓新市场，充分利用企业的各种资源。第四，有利于锻炼和培养管理人员，提高部门管理者专业知识、领导能力和工作效率。第五，有利于公司考核和评定各事业部的生产经营成果，促进各事业部利益和企业整体利益协调一致。343 缺点 第一，事业部具有相对独立的经济利益，事业部之间存在竞争关系，会在一

8、定程度上影响企业的统一经营，致使相互间的交流困难。第二，各事业部都设置了职能部门，容易造成管理机构重叠，管理人员浪费，增加管理费用。344 适用范围 这种形式适用于规模庞大、产品种类较多，市场分布面较广的企业。3 5 矩阵制组织 351 定义 该组织形式又称规划目标结构组织，它是利用数学矩阵原理，将按职能划分的部门和按 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续）名 称 组织设计范本相关说明 编 码 版 本 页 次 4/5 修改状态 4/5 产品划分的项目小组结合起来组成一个矩阵，使每一名组织成员，既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加项目小组的工作，在每个

9、小组中，又设有负责人，在企业最高领导人的直接领导下进行工作，项目小组的成员都受到双重领导，即既受项目小组领导，又受所属的职能部门的领导。352 优点 第一，矩阵制组织打破了传统的一个下级只受一个上级指挥的组织原则，可以使企业组织管理中的纵向联系和横向联系较好地结合起来，加强各职能部门之间的协调配合。第二，有利于及时沟通信息，有效决策，使各项专业管理工作能够比较协调灵活地执行，提高工作效率。第三，不同部门的专业人员组织在一起，有利于激发组织成员的积极性和创造性，培养和发挥专业人员的工作能力，提高他们的技术水平和管理业务水平。第四，将各种专业知识和经验集中起来，有利于加速开发新技术和新产品。353

10、 缺点 突破了一个下级只对一个上级负责的管理原则，致使这种组织构成了领导关系的双重性，容易在组织内部产生工作矛盾。354 适用范围 这种形式经常需要进行项目研究或实施的企业（有的建筑企业实行的项目管理类似于此形式）。3 6 多维结构组织 361 定义 该组织形式又称立体结构，它是矩阵组织的进一步发展，该组织结构主要由三方面的管理系统组成：按产品划分的事业部即利润中心，按市场研究、技术研究等职能划分的专业参谋机构即专业成本中心，按地区划分的管理机构即地区中心。在这种组织结构中，事业部经理不能单独对产品的开发和产销工作做出决策，任何重大决策都要由产品事业委员会决定，产品事业委员会由产品事业部、专业

11、参谋机构和地区部门代表机构共同组成，负责对各类产品的产销活动进行疏导。362 优点 这种组织结构把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构三者的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利润为中心的管理同参谋机构以成本为中心的管理较好地结合起来，同时，协调产品事业部之间、地区部门之间的矛盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。363 适用范围 这种组织形式适用于跨国公司或规模庞大的跨地区公司采用。4、组织设计原则 41 系统优化原则 现代企业组织是一个开放系统，企业组织的人、财、物与外界环境频繁交流，联系紧密，需要开放型的企业组织系统，提高其对环境的适应能力和应变能力。由此要求企业组织设计

12、做到：结构合理；与企业目标相适应。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续）名 称 组织设计范本相关说明 编 码 版 本 页 次 5/5 修改状态 5/5 42 集权与分权相结合的原则 集权是指企业组织生产经营管理权限较多地集中在组织最高层管理者手中；分权则是一种组织的权力分散状态，是组织中最高层管理者逐步通过有系统的授权而形成的。43 统一指挥原则 统一指挥原则是企业组织管理的一个基本原则，这是建立在明确的权力系统上的。权力系统依靠上下级之间的联系形成的信息传递通道而构成。为了确保统一指挥，应注意三点：信息通道不能中断；切忌多头领导；不能越级指挥。44 责权

13、利对等原则 责权利相互对称，是组织正常运行的基本要求。权责不对等对企业组织危害极大，有权无责，容易产生瞎指挥；反之有责无权会严重挫伤员工的积极性。5、组织设计范本使用说明 组织设计并没有统一的模式，不同企业的战略目的不同，组织设计也就有差别。但有一点是可以肯定的，那就是不同企业的职能部门是大同小异的，比如几乎所有的企业都设有财务部或类似于财务部的部门，都有人力资源部或类似于人力资源部的部门。另外，不同企业的同种职能部门的职能是基本相同的，比如甲企业和乙企业的人力资源部的职能都差不多。这些相似为范本的制作提供了可能。笔者在这里提供的组织设计范本综合了很多企业的特点，因此适用性很强。可以按照如下步骤使用该范本：51 复制该范本；52 以文件形式下发各部门；53 按照组织职能进行考核。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期