2020年员工管理员工流失有失有得完整版.pdf

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1、（员工管理）（员工管理）员工流失有失员工流失有失有得有得员工流失有失有得员工流失有失有得作者：FAYHANS文章来源：互联网钱伯斯（JeffChambers）是赛仕软件（SAS）人力资源部的副总裁。他会相当坦率地告诉你，评估员工流失的成本是于浪费时间。于另壹个同样语出惊人的场合，他说他不于乎赛仕是否会因为错误地解聘了员工而遭到起诉。可是，他会非常关心绩效管理问题，而且愿意容忍员工流失所带来的成本及诉讼风险，以改善公司的财务情况。按照行业标准，这家拥有近万名员工的软件公司的总体流失率是很低的。可是，如果把这壹数字进行分割的话，就会发现这壹总体比率掩盖了壹个尖锐的事实，即于这里，员工的自愿流失率微

2、乎其微，非自愿流失率却相当地高。2004 年，赛仕的员工总流失率为6.34%，而 2003 年时仍是 5.06%.然而引人关注的现象是，这其中有三分之二的员工均是非自愿离职的，大约是通常情况的俩倍。非自愿比率从2003年的 3.28%上升到了 2004 年的 4.15%.钱伯斯说：“员工的非自愿流失率于上升是因为我们当下更严格了。我们排除了制度上的障碍，且使经理人员明白，我们需要的是可用之才。如果员工无法胜任工作，我们就得请他们走人。”钱伯斯认为，公司2004 年实现了 15%的营收增长，正反映了他针对员工流失情况所采取的绩效驱动方法是正确的。壹心降低员工流失率的做法于前些年十分流行，这加深了

3、人们认为员工流失是个烧钱机器这壹概念。于是，降低流失率本身便成了壹个最终目标，和业务结果毫不关联。然而，于今天的业务环境下，企业需要采取完全不同的策略。就像很多劳动力发展趋势壹样，流失率能够用来追踪就业增长的情况。摆于很多公司面前的壹个紧迫的问题，不是员工的自愿流失率是否太高，而是是否太低，从而没有机会重新招贤纳士和调整工资待遇。要使员工流失率达到最理想的程度，你既需要了解流失所产生的资金成本是多少，又要弄清它给企业带来的利益所于，而且仍要控制好谁去谁留的问题。虽然很多员工管理人员喜欢简单地将员工流失率降至最低，且按照广泛的行业标准对其进行评估，也有人把它当作令人力资本投资回报率实现最大化的壹

4、种手段。促进绩效提高赛仕对员工的严厉态度是于网络泡沫破灭时，大量新鲜血液注入公司后形成的。当时，这 600名高质素的员工刚被另壹家公司裁员下来，赛仕随即将之纳入麾下。这些新人的加入使公司某些方面的绩效标准提高了不少。而非自愿流失率的增长反映了公司对那些不合格的新员工、未能达到更高绩效标准的现有员工采取了解聘的政策。钱伯斯说：“我们考虑过强制排名措施以及其他办法，但仍是决定让经理人来决定是否开掉绩效很差的员工。我们的确砸碎了束缚经理人行动的公司制度上的枷锁。最大的枷锁是和预算有关的。壹般情况下，到了夏末我们的招聘步伐就会放缓。这时经理人就会担心，壹旦他们辞退了某个员工后，就会失去这壹职位名额。”

5、人力资源部解决这壹问题的办法是，和经理人讲清楚这些职位是会保留的。于被任命为人力资源副总裁前，钱伯斯曾是赛仕的总法律顾问，因此他深黯诉讼风险。他说，当需要解聘员工时，“人力资源部必须坚定不移地做正确的事，且帮助经理人处理好这壹问题。我不于乎我们是否会被起诉，可是我关心我们是否能打赢官司。我们为那些存于绩效问题的员工提供改进、提高的机会，而且我们仍要使第三方调查人员或中介机构明白我们的这种做法。”80%的情况是，绩效落后的员工会有所改进，可是对剩下的20%，公司应该采取果断行动。普华永道（PricewaterhouseCoopers）萨拉托加分公司的合伙人哈奇（JamesHatch）认为，大多数

6、人力资源高管给经理人解聘低绩效员工的工作制造了太多困难。哈奇说：“高绩效公司每年均要见哪些人是垫底的，且会解聘掉排名最后的2%到 5%.可是，大多数公司每年只辞掉1%的员工。解聘有绩效问题的员工是壹件棘手的事情，所以它们均得等年景不好时再动手，将落后员工壹股脑地裁掉。”这种做法弱化了公司应受绩效驱动的信息。于赛仕，钱伯斯利用员工流失来加强绩效文化。带来资金收益虽然员工总体流失率低符合赛仕的目标，可是对IndyMac 银行来说，总体流失率高将带来最大的资金回报。过去三年来，这家总部设于加州的银行员工总体流失率平均达到了30%.最高的时候，销售以及运营部门的员工的流失率曾突破了40%，专业和管理人

7、员的流失率则比较低，壹般是百分之十几。银行的员工总体流失率比行业标准要高出5 到 10 个百分点。IndyMac 负责绩效管理的副总裁希金斯（JeffryHiggins），知道任壹职位的员工流失成本和因此而带来的资金节省相抵消的实际切合点于哪里，而这种节省很少于员工流失分析文档中有什么记录。由于掌握了这壹知识，希金斯实行了壹种绩效驱动文化，其结果是，绩效优异员工的流失率出奇地低，而绩效低下员工的流失率很高，这给公司带来了出色的资金收益。希金斯且不是通过仔细阅读有关员工流失的研究方案而掌握这壹切合点的。他对员工流失问题的最初研究收效甚微。他回忆说：“于 IndyMac，我们对员工流失背后所隐含的

8、意思研究了三年。可是见完资料后，我们不仅没有感到满意，反而觉得痛苦。我们所见到的大部分数字和方法于财务审核时均无法自圆其说。员工流失会给带来公司财务上的收益，可是没有壹种收益反映于分析工具上。”财务分析是希金斯的工作重心，他于加盟IndyMac 之前曾担任过别的公司的首席财务官。希金斯的研究是要弄清楚员工流失所造成的真正成本和所带来收益是什么，且且利用这些数据来推行绩效管理。他致力于开发各种劳动力分类工具，且且先从七种最高端的工作类别入手，然后进壹步深化，为三十种工作类别研究出员工流失的总体简介。他说：“通过研究公司这三年来的数据，我们知道了员工流失于财务上利大于弊是有壹个转折点的。对每个工种

9、以及工种内各个绩效水平来说，这壹转折点是不壹样的，可是公司是能够为任壹职位计算出转折点于哪里，且将之记录于案的。”任壹职位的员工流失率均会处于壹定的范围内。希金斯将这壹范围分成红黄绿三段。绿色区域是指这种流失率对公司的财务有益。如果是处于黄色区域，表示员工流失所带来的成本和利益持平，而且对公司的影响微乎其微，这段区域最长。然后，随着员工流失率上升到较高水平，且进入到红色区域，它开始对公司造成很坏的影响。例如，对于运营部门中的普通员工，他们的流失壹般均归入绿色和黄色区域。这些部门的高流失率是能够接受的。当某位员工离开这样的岗位时，其他员工便于平均三十到六十天的招聘期内承担该离职员工的工作。而于这

10、段时间内节省下的资金，加上不用支付的年终奖或因新人的起薪较低而省下的额外资金，就均进了银行的腰包里了。可是于另壹端，影响力大的专业人员和管理人员的流失就可能令某个数百万美元的项目延期六个月才完成。希金斯说：“如果是关键岗位的高绩效员工，其流失成本将比我所见到的任何估算结果均高。它能够达到数百万美元。”为每种职位找出门槛金额有赖于俩个因素：绩效水平和工资水平。这包括和市场标准相比，某个职位的工资是高仍是低。绩效水平是通过具体的效率数据进行衡量的，这些数据包括销售情况、按时且按预算完成了的工作量或者项目等。银行利用基于绩效的差异很大的工资标准来进行调控，使高绩效员工的流失率维持于壹个低水平，同时提

11、高低绩效员工的流失率。提供调薪机会员工流失所带来的壹个最大的财务收益，就是为公司提供了调整工资的机会。华信惠悦（WatsonWyatt）的高级咨询师兼员工管理实践负责人黑尔（JamieHale）说：“于已经达到高薪水级别的员工中调控流失情况，将大大节省成本，因为公司通常能够以较低薪水聘用新员工，或者从内部进行选拔。”此外，那些有能力实施俩级工资制或减少新员工福利待遇的雇主，能够通过支付解聘金或补助的方法促成员工流失，将更多人移入低成本结构的员工队伍中。例如，当零售巨头 SafewayInc.于旗下某家分店实施了俩级工资计划后，便经常向工资级别较高的员工提供解聘金，同时再聘入低工资员工。雇主必须

12、确保，他们的俩级工资和福利制度以及解聘金计划不会导致歧视。可是，由于能够节省可观的资金，公司花壹些费用来对此进行认真审核是值得的。除了因职位空缺而节省下工资支出，利用较高流失率来推动绩效管理，以及利用流失率来重新调整工资，从而实现财务收益这几种途径之外，今天日新月异的商业环境为公司创造了更多从较高流失率中获取收益的机会。黑尔说，“最理想的流失率不等于你所能达到的最低流失率。它能够帮助企业实现长期意义上的最高生产率率和最出色的业务改进水平。”有时候，随着技术或客户群的变化，雇主必须实行技术班底的新老交替。而且于某些情况下，公司必须根据人口结构的不同，或为了实现各个年龄群体的员工的较优分布，而对员

13、工队伍进行“改头换面”。黑尔说，“某些公司可能只需要淘汰掉低绩效员工，升级它的人才队伍。”通常，企业是壹年才实行壹次绩效评估，这样便无法促成重大组织变革的发生。黑尔的建议是，公司应该采取半年甚至是季度评估制度，以加快淘汰低绩效员工的进程，包括那些无法取得进步以满足新要求的员工。律师事务所于淘汰员工以降低人力成本和创造高绩效方面是出了名的。由于该行业采取了“不晋则退”的员工管理模式，有五分之四的受聘律师永远均无法获得永久性合伙人的职位。麦克（KarenMacKay）是提供专业服务的全球性咨询公司EdgeInternational 的合伙人。她说：“健康的员工流失率对公司是有好处的。它意味着公司于

14、积极地评估员工且做出决定。流失率低意味着公司只是依赖现有员工，而不是不断地吸收具有新思想的新生力量去建设自身。于成功的公司里，员工流失变成了壹种优势。”于 BowmanandBrooke律师事务所，律师走的是壹条七年半的非晋则退的道路，它满足了公司对高级诉讼律师的需求。合伙人米勒（RobertMiller）说：“那些无法发展成为合伙人的律师于入职后前三年内，公司会劝其离职。”纯粹解聘的情况很少。由于律师的薪水平均大约是合伙人的壹半，因此这种非晋则退的模式使公司能够控制人力成本，且从有资质的、受到密切关注的候选人群中遴选出最优秀的人才。非晋则退模式且非适合所有的工作场合，可是有意创造员工流失以满足特殊需求的策略就适用于各种不同的行业。