强烈推荐:一位职业总经理的【辞职信】及老板对辞职信的【回复】.pdf
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1、强烈推荐:一位职业总经理的强烈推荐:一位职业总经理的【辞职信】及老板对辞职信的【辞职信】及老板对辞职信的【回复】【回复】强烈推荐:一位职业总经理的【辞职信】强烈推荐:一位职业总经理的【辞职信】导读:导读:下文是一位总经理的辞职信,下文是一位总经理的辞职信,以及他老板对他辞职信的回复。以及他老板对他辞职信的回复。这两封信件中,这两封信件中,可以看出职业总经理和老板之间对于企业战略,可以看出职业总经理和老板之间对于企业战略,企业管企业管理,企业文化等问题上的分歧!没有谁是谁非,只是身份的不同,想的理,企业文化等问题上的分歧!没有谁是谁非,只是身份的不同,想的角度就不一样!角度就不一样!一位职业总经
2、理辞职信一位职业总经理辞职信这是一封真实的辞职信,这是一封真实的辞职信,其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。理人都有似曾相识的感觉。我们刊发此信,我们刊发此信,是想让人们对如何用好职业是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益,避免不必要的麻烦,在刊发多的思考研究。为了维护有关方面的权益,避免不必要的麻烦,在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称,时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称,作者也以笔名
3、署名。作者也以笔名署名。部分标部分标题做了技术处理。题做了技术处理。L L 总:您好!总:您好!今天,今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子,今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,其间的酸甜苦辣,一言一言难尽。难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,但我还是决但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的决策一、反思走入公司的决策1.1.
4、是因为原因接受了任命,是因为原因接受了任命,而非因为目的我迈出的第一步就而非因为目的我迈出的第一步就错了。错了。当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后我选择了放弃。呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家,两天后您亲自开车到我家,而且告而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,并让一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了“军令状”,他们每个人签了“军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需要,如果某一天因为新任领导的管理需要,对对
5、他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。我很感动,自感无法望孔明他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,下放,可以大胆放手地去干;可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心大学毕业二十年还有一点是我的私心大学毕业二十年一直在外漂泊,中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,一直在外漂泊,中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,种种复杂的原因让我接受了这份任命。种种复杂的原因让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里:问题恰恰出在这里:是因为原
6、因接受了任命,是因为原因接受了任命,而非因为目的我而非因为目的我迈出的第一步就错了;而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有迈出的第一步就错了;而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理。足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理。进入公司两个月后,进入公司两个月后,在逐渐意识到公司过分注重短期效益,在逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也授权也远不够充分时,我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我,是啊,来远不够充分时,我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我,是啊,来的时间毕竟太短,的时间毕竟太短,完全放权也存在风险,完全放权也存在风险,公司失败
7、不起,公司失败不起,而员工的渴望、而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起,我同样也失败不起,作为从业多年作为从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。2.2.您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初,老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、企业发展之初,老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十几十个人的时候,企业所有情形都能一目了然,问题一句话就能解决,当组个人的时候,企业所有情形都能一目了然,问题一句话就能解决,当组
8、织规模扩张到上百人的时候,织规模扩张到上百人的时候,自己那双眼睛已经远远不够用了,自己那双眼睛已经远远不够用了,自己所自己所到之处满眼都是问题,到之处满眼都是问题,而且说个十遍八遍都不管用,而且说个十遍八遍都不管用,就连睡觉都得睁一就连睡觉都得睁一只眼睛。只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快,您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快,感觉那些熟悉得感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势,连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势,还希还希望借他人之手革除组织的痼疾,望借他人之手革除组织的痼疾,又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元又能避免被人说
9、成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。璋似的领导。今天看来,今天看来,我们双方的定位就没有从根本上取得一致。我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,您需要的不是总经理,而而是一个总经理助理或者执行副总,是一个总经理助理或者执行副总,无非为了促成我进来,无非为了促成我进来,冠了一个总经冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于,但我们配合的最大问题在于,老板您希望透过一个职业经理去改变老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,
10、下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往注定失之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往注定失败的是自己。败的是自己。因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。二、反思战略思路的配合二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局,一个企业的战略要统领全局,是企业发展之大纲。是企业发展之大纲。战略是基于企业战略是基于企业使命的基础上,充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备
11、必使命的基础上,充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。1 1今天成功的经验,有可能是明天失败的根源今天成功的经验,有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据:先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据:(1 1)几个主要运营指标几个主要运营指标:20082008 年销售额较上年增长年销售额较上年增长-10.7%-10.7%,20092009 年增长率为年增长率为 2.3%2.3%;质量方面:质量方面:20092009 年配套产品退货率为年配套产品退货率为
12、13.8%13.8%;成本方面基本变化不大;成本方面基本变化不大;交货期没有统计数据。交货期没有统计数据。(2 2)下面是摘录的)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据部分调查问卷、访谈和文件记录的数据:了解公司战略规划的员工占比:了解公司战略规划的员工占比:3.8%3.8%;认同企业而留下的占比:认同企业而留下的占比:5.1%5.1%;员工公平满意度:员工公平满意度:29.4%29.4%;越级指挥普遍性:越级指挥普遍性:74.5%74.5%;文件执行率:文件执行率:13.4%13.4%。近几年业绩徘徊的原因全在这里:近几年业绩徘徊的原因全在这里:运营指标是结果,运营指标是结果,问卷调
13、查的数问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的,我们也不止一次沟通过,据是原因。您对诊断报告是认同的,我们也不止一次沟通过,企业由快企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛,速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,趁现在企业效益还好,市场还给我们喘息的机会,市场还给我们喘息的机会,应尽快把工作重心放应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险因素的制约,在质量、交期
14、无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚!越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚!事实上,在我进公司不久,您重新调整了事实上,在我进公司不久,您重新调整了 20102010 年的年度目标。这年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下,销售额增长个目标是在前三年业绩徘徊的情况下,销售额增长 32.8%32.8%。回顾一下我们公司发展的历史,回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,我们企业的发展,得力于老板您敏得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情我们是在
15、行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,益,做得更大,做得更大,然后更强。然后更强。但是,但是,做大还是做强,做大还是做强,要看企业发展的阶段,要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验,今天成功的经验,有可能是明天失败的根有可能是明天失败的根源。源。2 2老板的格
16、局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过,我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比,我们的生存什么。不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比,我们的生存都是问题。都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,但我们但我们的思维还未从根本上转变。的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然,包括您在内的众多元老对此不以为然,企业
17、为了快速赚钱难道还错企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说,了吗?要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择而要选择上大学?上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元!上大学?上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元!也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,是自己一点一滴心血的结晶,是自己一点一滴心血的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子,您对待公司更像是对待自己的孩子,尤其尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如履薄冰,容不得半点闪失,随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如
18、履薄冰,容不得半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。但我一直在想,但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?我们的核心我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!势可言!老板的格局决定一个企业的战略,老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的有什么样的战略就会有什么样的企业!企业!三、反思对下工作的推动三、反思对下工作的推动一个企业的成功一个企业的成功 80%80%在
19、于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人不同的人安排会出现大相径庭的结果。安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面,下面从公司最基本的几个方面,分析一下分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?1 1只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。厦是不可思议的。一个公司,一个公司,组织结构的确定要服从于公司的整体
20、战略,组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企然后根据企业发展的需要进行岗位分析,业发展的需要进行岗位分析,进而把合适的人员选拔到合适的岗位。进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而而在我们公司,在我们公司,核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,如果这不是问如果这不是问题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种,出其中的问题吗?感恩的方式有多种,如果送出去深造,如果送出去深造,对彼此是不是对彼此是不是一种更负责任的做法?当然,一种更负责任的
21、做法?当然,也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。位。建筑学中有一个很形象的比喻:建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头,只换一个包工头,想领着原来一帮想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现。要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现。2 2老板不是救火队长老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上,在公司组织伦理的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是
22、任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲,对来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲,对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太当您看到工人维修效率太低,低,挽起袖子就下手,挽起袖子就下手,或者认为哪个地方需要调整,或者认为哪个地方需要调整,现场就调动起资源。现场就调动起资源。效率倒是有了,效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情,但结果是连他们的主管都不知情,原有的计划也被打乱。原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”,试想老板您担任了多年的“救火队长”,其结果是不是“火势”越来越其结果是不是“火势”越来
23、越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过,您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。沟通过,您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。3 3一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?当层层都当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面人事权的控制,人事权的控制,将决定一个管理者的权威。将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型我曾做过两个不同类型企业的总经理,企业的总经理,虽不敢说取得过什么成就,虽不敢说取得
24、过什么成就,但至少运做过他们品牌跃升但至少运做过他们品牌跃升至前几位。至前几位。我非常清楚变革的艰难程度,我非常清楚变革的艰难程度,在千名员工中近在千名员工中近 1/41/4 是夫妻的是夫妻的复杂环境中,复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司,在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导,人力资源部经理要接受双重领导,人事调整过分艰难。人事调整过分艰难。生产系统内部一生产系统内部一个车间主管的任用上,个车间主管的任用上,根据其业绩已明显不适合,根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予我建议其直接主管予以调整,主管说自己早想调整,但此
25、人是您不久前直接任命的,强行调以调整,主管说自己早想调整,但此人是您不久前直接任命的,强行调整会带来系列的问题。整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过,我曾三次跟您沟通过,但最终的结果是人事变动但最终的结果是人事变动我事先都不知情:在其出问题后,您一怒之下当众拿下。如此一来,他我事先都不知情:在其出问题后,您一怒之下当众拿下。如此一来,他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管,的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?员工会服从他们的管理吗?当层层都可以不服从安排,当层层都可以不服从安排,企业会是一个企业会是一个什么样的局面?什
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