零售物流配送中心的规划建设方案.pdf

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1、1/35 零售物流配送中心的规划建设 一、前言 零售行业的赢利模式是以零售企业对消费者需求的准确把握，将质优、价廉的商品批量采购并通过企业的物流系统、销售终端提供给消费者，供其选择，消费者为这种服务支付相应费用。因此，零售行业的本质是以其广泛、专业的商品知识，庞大的采购、物流、销售、服务体系，帮助消费者从成百上千种同类商品中选择能够满足特定消费需求的商品。零售企业需要建立一个高效的物流管理体系，从整个供应链的角度来分析整个服务过程，提高整个链的效率，降低提供服务的成本。供应链体系太过庞大，仅以零售企业供应链中的一个点物流配送中心的建设作为主题。随着连锁零售企业门店数量的增加、异地跨区域开店数量

2、的增加，物流配送中心日益成为连锁零售企业供应链中的关键环节(详见图 1)。图 1：物流配送中心是连锁零售企业供应链中的关键环节 二、连锁零售业物流配送中心的分类 连锁零售物流配送中心按形态、定位大体可分为常温物流配送中心及生鲜加工配送中心；2/35 以功能可细分为以下三种：图 2：物流配送中心的分类 三、物流配送中心的作用 物流配送中心对于整个连锁经营体系的作用表现在：1、统一进货，有利于严把质量关；2、加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用；3、扩大配送中心的拆零、分拣能力，改善了门店的存货水平，有利于实现零星商品无库存、少库存经营；4、保证门店管理逐步向“只管销售”方向发展。“企业经营决

3、策权向总部集中，物流活动向配送中心转移”这是连锁超市成功的关键之一。例如，流通加工可减轻门店的工作量；拆零作业有利于商场多出样，以增加销售商品的品种数。四、中国连锁零售业物流配送中心的现状 物流配送中心的建设在中国起步较晚，但也正因此具备了后发优势。目前在国内零售企业主要有以下四种物流运作模式：3/35 图 3：国内零售物流配送中心的运作模式 在以大卖场为服务对象的物流配送中心建设中，借鉴了以欧美为代表的沃尔玛的成功经验，在物流配送中心中有近一半的面积用于处理通过型的商品，只对部分供应商配送不及时的商品进行储存，大大提高了商品的周转率；在以便利店为服务对象的物流配送中心建设中，借鉴了以罗森、7

4、-11 为代表的日本便利店物流经验，在物流配送中心中有 98%以上的品种需要拆零，因此设立了专门的拆零拣选区，提高了商品的周转率，增加了便利店销售的商品品种；在生鲜加工配送中心的建设上，由于地域及饮食习惯的原因，国内生鲜加工配送中心的建设参考了许多日本的成功经验，如将畜产、农产、主食、水产集中在一个生鲜加工配送中心中(但要从原料库、生产加工、成品库严格区隔开来，划分出污染区、准洁净区、洁净区，并且作到生熟分开)，多品种(根据地区、饮食习惯、季节，变化加工品种)、当日加工配送(一般在半夜加工，临晨配送)、全程冷链。国内零售物流行业的现状可以归结为以下几方面(图 3)：4/35 图 4：国内零售物

5、流配送中心的现状 五、零售行业物流配送中心的主要特点有：连锁零售业物流配送中心的主要特点由于物流是服务于生产及销售的保障系统，因而每一个行业的物流都有其鲜明的特点，图 5：连锁零售业物流配送中心的特点 六、连锁零售业物流配送中心建设的流程及步骤 从整体上讲连锁零售物流配送中心的建设可以分为以下八个步骤：图 6：连锁零售业物流配送中心建设的流程及步骤 (一)、现状调研 主要是对客户目前物流配送及服务对象的经营现状进行调查、研究。5/35 主要包括：图 7：现状调研 (二)、需求分析 在对企业现状进行调研后，就需要明确零售企业建设物流配送中心的真实需求：图 8：需求分析 6/35 (三)、总平面规

6、划 在对客户现状及未来需求明确后，就进入物流配送中心总平面规划阶段。工作内容主要是将物流园区内、外部物流的人流、物流、车流动线合理规划；在符合整体用地规划指标的情况下(如建筑密度、容积率、绿化率、环评要求等)对物流园区内的可利用面积进行的功能分区；依据未来物流配送中心在单位时间需要处理的物流量、提供的服务内容、作业效率、作业设备、作业人员数量，确定各功能分区的面积；依据各功能分区内部作业的关联性，确定各功能分区的位置；依据园区内部及外来车辆的吨位、长度、行进方向、交汇点、单位时间停车数量、停车时间，确定道路的宽度及停车场地的面积，如图所示：图 9：总平面规划 (四)、仓储配送区规划设计 作为物

7、流配送中心的核心区域，仓储配送区的规划设计是关键。需要对未来三到五年物流配送中心的服务内容、处理量进行分析，包括日进出货量、商品库存周转天数、配送对象业态、配送频率、配送对象数量、作业时间、作业班次、作业模式、作业人员数量、使用设备、投资规模、运营成本等因素进行综合分析后，才能形成相对合理的规划方案。图 10：物流配送中心每日商品进出货量波动分析 7/35 图 11：物流配送中心一周商品出货量波动分析 图 12：物流配送中心一年内商品出货品种、库存周转天数波动分析 通过以上图表可以看到零售行业由于受到季节、节庆、消费习惯的影响，物流配送中心每周、每月、不同的季节商品进出货的频率、物流量、库存周

8、转天数都有较大差异，如何在既定面积、人员、设备、投资规模、作业流程、信息系统的情况下，在三到五年内在不增加过多成本的前提下满足不断发展、变化的需求，是物流配送中心规划设计、运营管理成功的关键。8/35 (五)、业务流程设计 对硬件条件进行合理规划后，接下来就需要对物流配送中心内部的作业流程进行详细规划。图 13：物流配送中心业务流程设计 1 9/35 图 14：物流配送中心业务流程设计 2 (六)、建立信息系统 在对物流配送中心进行流程设计后，还需要与信息系统开发商进行沟通，需要将作业流程与信息系统的管理流程相结合。图 15：物流配送中心信息系统的整体架构 (七)、建筑方案建议指导 为了能将物

9、流规划方案转变成有形的物流配送中心，还需要与建筑设计单位进行沟通，在满足物流工艺要求的情况下，减少硬件投资。10/35 图 16：物流配送中心建筑建议指导 1 图 17：物流配送中心建筑建议指导 2 (8)、细化规划设计方案 11/35 在对前面各环节进行综合考虑之后，还要将各环节进行系统考虑，因为其中任何一个环节的变化都会影响到其它各个环节，进而影响到物流配送中心方案的合理性。单个环节的最优不是最佳的选择，为了适应客户目前的管理水平、现有的作业习惯、分步实施的投资规模，我们可能需要放弃一些合理的规划方案，最适合客户的才是最好的方案，各个环节、因素的相对合理才是成功的保障。图 18：物流配送中

10、心的细化方案 1 12/35 图 19：物流配送中心的细化方案 2 七、连锁零售业的市场前景 统计数据显示，2007 年连锁百强销售规模达到 10022 亿元，比 2006 年的 8552 亿元增长了 21%,大大高于社会消费品零售总额 16.8%的增幅；门店总数达到 105191 个，比上年的69100 个增长了 58%,剔除个别企业超常规发展因素，调整后门店总数增长 17%，略低于销售规模的增幅；继 2005 年“连锁 100 强”总销售规模占社会消费品零售总额的比重首次突破10%（达到 10.5%）后，2007 年进一步提高到 11.2%。20072010 年间，中国零售业将保持8%-1

11、0%的平稳增长速度；到 2020 年，社会消费品零售总额将超过 20 万亿元，零售业在国民经济中的地位和作用将大大提高。图 20：2002-2007 年中国连锁百强分析 八、连锁零售业物流配送中心建设中存在的问题 13/35 中国连锁零售业由于行业毛利率较低(10%-13%)，市场竞争激烈，物流业务复杂度高，物流成本控制很严，因而目前主要以两种方式运作：零售企业自营物流或由供应商承担，第三方物流介入的比较少。归结下来零售企业物流配送中心建设中主要存在以下几方面的问题：图 21：连锁零售业物流配送中心建设中存在的问题 九、连锁零售业物流配送中心建设的发展方向 未来中国连锁零售业物流配送中心的建设

12、将呈现出以上新的趋势：1、区域型连锁零售业由于以多业态、高密度布点的发展模式与跨 区域大型国际连锁集团抗争，因而在物流配送中心的建设中必然需要以满足多业态的物流配送需求为基础，在一个常温物流配送中心内实现为大卖场、综超、标超、便利店共同服务。2、区域型连锁零售业无法在常规包装产品的销售规模上与国际连锁集团抗争，因而需要结合中国地域广阔、饮食习惯差异大的特点，以地域化、个性化的生鲜食品作为吸引商圈内消费者，提高客流量，实现差异化经营的目标。生鲜加工配送中心的建设将成为未来区域性连锁零售企业物流配送中心建设的趋势。14/35 3、由于我国中间商、批发商规模、实力较弱，随着供应链的不断缩短，零售企业

13、直接向生产厂家进货的比例将大幅提高，未来的物流配送中心将主要由零售商、第三方物流及生产厂家建设。4、随着社会分工的细化，专业的第三方物流将会介入到零售企业的物流配送中心建设中，但由于物流配送对于零售企业关系重大，因而会成为零售企业的核心能力，完全外包将不是零售企业最好的选择，最好的方式将是由零售企业与专业的第三方物流公司合资建立专业的物流企业，由合资公司去承担零售企业的物流配送业务。5、农业、低温食品加工企业将会介入到零售企业的生鲜加工配送中心建设中。生鲜加工配送中心是集生鲜食品加工、低温冷链物流配送于一体的技术、资金密集型的领域，与零售企业专长于终端零售、分销不同，因此最好的选择是由双方共同

14、建设、运营。6、新技术将不断应用于零售企业物流配送中心建设中。信息技术的应用将提升企业物流的现代化水平与连锁企业物流相关的信息系统，主要包括企业内部的管理信息系统，以及与供应商进行数据交换的系统（EDI）或电子订货系统（EOS）。目前看，企业内部管理的信息系统已经相对成熟，连锁企业基本上应用了覆盖进销存的管理信息系统，有的甚至引入了商业分析智能管理以及与供应商进行数据共享的供应链管理系统。随着信息技术的普及和推广，零售企业特别是连锁企业开始了网上数据传送和订货的应用，利用互联网与物流配送中心、上游供应商共享商品的销售、库存信息，在电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款等环节提供协同支

15、持。物流配送中心信息系统的基本功能 要建设一个高效率、高服务水平的现代化物流配送中心，物流配送中心信息系统（Warehouse Management System，简称 WMS）的建设及管理是关键。物流配送中心的信息系统除了要管理好仓库内部的作业外，还要与企业内部其他各种信息系统连接，保证企业的正常业务运转。15/35 图 1：WMS 与周边信息系统的关系 物流配送中心信息系统的基本功能模块包括基本管理系统、进货入库管理系统、出货出库管理系统、在库管理系统、运输管理系统五大模块。图 2：WMS 的基本功能模块 一、基本管理系统简介：16/35 图 3：基本管理模块 基本管理系统下包括主档管理(

16、货主、商品)、用户管理(包括权限管理)基本查询、库区划分、库位管理、接口管理、计费管理七个子模块。主要的功能是为物流配送中心提供基本的管理数据。(一)、主档管理：货主主档：包括货主的 XX、联系方式、地址、采购单号、生产日期、批号、单价等；商品主档：包括存储商品的名称、编号、规格、尺寸、重量、属性等；(二)、用户管理：对用户及其权限进行定义 (三)、基本查询：包括查询字段的定义，如位置、状态、数量、批号、单价、属性；(四)、库区划分：包括库区的定义、划分原则、库区编号等 (五)、库位划分：包括对库区内货架行、列、排的定义，储位属性的定义等。(六)、接口管理 对包括 RF、电子标签、上位信息系统

17、、客户端等在内的外围系统进行连接、管理。17/35 (七)、计费管理 针对不同物流特性、客户服务要求，进行多种收费组合。(八)、报表及单据管理 物流配送中心各种表格的设定、单据的生成及管理。二、进货入库系统简介：图 4：进货入库模块 进货入库模块包含进货预定、收货验收、推荐库位、入库上架、入库进度管理五个子模块。(一)、进货预定：采购人员根据供应商送货批次的时间、数量，通知配送中心进行收货准备，包括储位的调整、物流设备的准备、作业人员的安排、单据的审核等。基本的流程为：(1)、制定供应计划。配送中心相关部门制定供应计划，确定供应商和各自供货商品的名称及数量，以电子版或传真的形式，发给供应商，待

18、供应商确定并回复。(2)、签订订货合同。供应商同意并确认回复后，签订订货合同。(3)、采购部制定采购计划。配送中心采购部根据市场的需求及配送中心的实际库存水平，合理制定采购计划。在总经理和采购部经理签字确认后，将采购计划发至各供应商，执行采购计划。(4)、采购部联系供应商。完成采购相关事宜后，由采购部相关人员联系供应商，以获得18/35 到货的相关信息。(5)、供应商提交到货预告。供应商在确认采购计划后，在 7 个工作日之内联系配送中心采购部，并以电子版或传真的形式提交到货预告。(二)、收货验收：收货作业人员根据无线手持终端的提示，到相应收货月台验收供应商送来的货物。主要是对质量及数量进行验收

19、。基本的流程为：1、质量验收。质管部门在收到收货组的到货信息后，立刻派质检员对到货商品进行质量验收。根据检验结果，若全部检验则生成检查记录；若部分抽样检验，生成抽样记录。2、确定是否验收入库。质检员根据质量检验结果记录，确定是否对到货商品进行验收入库。（1）若质检不合格，且商品由厂家送货，在与供应商沟通后，当即拒收，同时将拒收单交厂家。若是自提或者是由托运送来的商品，且质检不合格，选择其不合格品种，将入库通知单转化为拒收通知单，标明拒收原因。同时拒收单和商品交退货区进行暂存，退货区管理员根据商品属性和数量进行入库确认，生成代管入库单，通知业务员联系厂家提货。当厂家提货时，生成代管出库单，将拒收

20、单交给送货厂家。（2）若质检合格，进行入库开票，填上质检员 XX，并生成入库验收单。通知收货组进行数量验收和复核。若在验收过程中，质检员对当时不能立即做判断的商品，将此类商品存放待检区，等待质检部门确认后，再进行处理。如果质检合格，生成入库验收单，如果不合格，则生成拒收通知单。3、数量验收。根据到货预告和入库验收单，收货员对待入库商品的数量进行验收作业。若数量有差异，通知采购部门联系厂家，在厂家确认回复后，以实际点数数量填写入库通知单，交有复核理货员复核。4、复核。复核理货员对入库通知单进行复核，确认无误后，在入库通知单签字确认 5、入库确认和审核。复核理货员将入库通知单签字确认后交给收货员，

21、由收货员将信息录入 WMS，信息录入后，通知单据组，由单据组做到货商品入库确认；确认完毕后，配送主管做审核并更新 WMS 库存信息。(三)、推荐货位：信息系统根据商品的属性(生产厂家、商品分类、ABC 分类、物品特性等)向入库上架作业人员推荐商品上架货位，供作业人员参考。(四)、入库上架：作业人员根据无线手持终端的提示，将验收合格的商品放在仓库中相19/35 应货位。基本的流程为：1、打印上架单。系统会根据商品属性，自动进行货位分配，收货员打印上架单。2、人员安排和设备选择。根据上架商品的数量，储存形式以及存放位置的高低，搬运组组长选择和确定进行上架作业的设备；并合理安排相应的搬运人员。3、贴

22、标识牌。搬运员将商品放至准确的货位，收货员在商品包装箱的表面贴附有相关信息的标识牌，以便以后查找。4、收货员完成系统操作，做上架确认。(五)入库进度管理:信息系统对入库的进度实时监测，便于管理人员对入库作业人员考核，同时也可以根据入库进度合理调配人员及设备，以保证及时完成商品的入库作业。三、出货出库系统简介 图 5：出货出库模块 出货出库模块包含出货预定、订单管理、补货作业、缺货管理、出货作业、出货进程管理六个子模块。(一)、出货预定：根据上位系统(MIS 或 ERP)下达的出货指令，对出货商品的规格、数量、批号、生产日期进行核对，保证在拣选区作业人员可以根据出货单找到相应的货物，如果拣选区的

23、商品少于出货要求的数量，则要从储存区向拣选区补货；安排相关作业人员及作业设备；根据送货线路，对送货车辆进行合理调度。20/35 (二)、订单管理：从接到客户订货单开始至准备着手拣货之间的作业阶段，称为订单管理，包括有关客户、订单的资料确认、存货查询、单据处理乃至于出货配发等。订单管理一般由单据组来完成，单据组组长负责协调整个处理过程和统筹安排工作。订单的处理可以由人工或资料处理设备来完成，其中，人工处理较具有弹性，但只适合少量的订单；一旦订单数量稍多，处理将变得缓慢且容易出错。而采用电脑化处理，能提供较大速率和较低的成本，适合大量的订单。1、接受订单 接受订单为订单处理的第一步骤，配送中心单据

24、组根据客户、供应商以及企业本身的实际情况和要求，选择适合本企业的订货方式，实现订单传输的速度和有效性。2、订单确认 订单确认对于后续作业的有效性和准确性起着重要的作用，因此配送中心需认真对待并妥善处理。通常单据组组长在接到订单信息后，安排单据员做订单确认工作。订单确认工作主要由以下几个方面：(1)、品项数量及日期的确认 此项为订单资料项目的基本检查，即检查品名、数量、送货日期等是否有遗漏、笔误或不符公司要求的情形。(2)、客户信用的确认 不论订单通过何种方式传至公司，配销系统的第一步骤就要核查客户的财务状况，以确定其是否有能力支付该订单的帐款。(3).订货价格确认 不同的客户、不同的订购量，可

25、能有不同的售价，输入价格时系统应加以核查。若输入的价格不符（比如输入错误造成），系统应加以锁定，以便主管审核。(4).加工包装确认 客户对于订购的商品，是否有特殊的包装、分装或贴标等要求，或是有关赠品的包装等资料都需详加确认记录。(5).设定订单 每一订单都要有其单独的订单，此系由控制单位或成本单位来指定，除了便于计算成本21/35 外，可用于制造、配送等一切有关工作，且所有工作说明单及进度报告均应附此。在订单确认过程中，单据员如果发现客户的订单有问题而无法下单时，应及时报告给单据组组长，由单据组组长通知公司相关部门处理或与客户协商。3、订单分配处理 订单资料输入系统并确认无误后，最主要的处理

26、作业在于如何将大量的订单资料，作最有效的汇总分类、调拨库存，以便后续的物流作业能有效的进行。存货的分配模式可分为单一订单分配及批次分配二种。配送中心工作人员可根据实际情况来灵活选择。(1)、单一订单分配 此种情形是在订单量较少时，实行线上即时分配，就是在输入订单资料时，就直接将存货分配给该订单。(2)、批次分配 在累积汇总数笔已输入订单资料后，再一次分配库存。配送中心因订单数量多、客户类型等级多，且多为每天固定配送次数，因此通常采行批次分配以确保库存能作最佳的分配。(3)、安排出货时程及拣货顺序 单据员做完对订单的汇总分配后，单据组组长根据汇总的信息有计划地安排出货时程，从而提高后续拣选作业、

27、出货作业的效率和作业连贯性。首先单据员应该对每一订单或每批订单可能花费的拣取时间能事先掌握，并计算订单拣取的标准时间段。然后单据组组长依据客户需求、拣取标准时间及内部工作负荷来拟定拣货的先后顺序。4、订单资料输出 订单资料经过上述的处理后，单据员便开始打印并输出一些出货单据，以展开后续的物流作业。(1)、拣货单(出库单）输出 拣货单主要提供商品出库指示资料，作为拣货的依据。拣货资料的型式应配合配送中心的拣货策略及拣货作业方式来加以设计，以提供详细且有效率的拣货信息，便于下一步拣货作业的进行。配送中心票据室操作人员在完成订单处理后，系统会自动生成拣货单，操作人员进行审核并确认打印。(2)、送货单

28、 22/35 物品配送到达时，送货员将送货单据交给客户清点签收。送货单主要是给客户签收、确认出货资料，其正确性及明确性很重要。单据员在打印此单时，要确保送货单上的资料与订单信息相符，出货单据的打印时间及修改也须注意。(3)、缺货资料 库存分配后，对于缺货的商品或缺货的订单资料，系统提供查询或报表打印功能，单据员及时把缺货资料上报给仓储部。(三)、补货作业 1、获取补货信息 补货作业指令由 WMS 系统自动发出，一般分为主动补货和紧急补货。主动补货一般由移库员通过补货查询而产生补货作业；紧急补货由系统在出库作业分配时，检查拣货作业区数量时，因数量不够而自动生成补货作业。补货作业一旦产生即生成补货

29、通知单，并列出需要补货的详细信息。系统自动或人工手动对补货通知单上的信息进行选择和修改，生成补货作业单，并向各补货区域下发补货作业指令。2、打印补货作业单 待补货指令下发后，各补货区域电脑终端就会收到作业单并给出提示信息，操作员操作电脑，打印作业单，以便分拣员按照补货作业单拣货。如果采用 RF 设备，则作业下发后直接有 WMS 系统传给各补货区域的 RF 设备，移库员根据 RF 提示的信息进行补货移库作业。3、拣货 移库组人员根据补货作业单信息进行拣货作业。在拣货作业中，要根据实际拣货物品的特性和拣选量的大小，选择适当的拣选设备。如果在立体高架库，需先向堆垛机发拣货命令，待堆垛机拣货完毕后，在

30、进行地面拣货作业；如果拣选物品多为整箱包装，且数量较多，可先至于托盘上，由叉车来完成作业；如果拣选物品为拆零散装，可采用小推车进行拣选作业。在移库作业过程中，如果拣货量较大，就需要搬运组来配合工作。4、出库确认 由于补货通常都是两个库区之间实现的移库作业，所以在完成一次补货作业时，通常是一个库区需做出库确认，另一个库区做入库确认，从而保证整个库存的平衡。移库员完成补货拣选作业后，到电脑终端进行出库确认，减少货位数量，生成补货出库单。确认完毕后，由移库组组长完成出库审核。23/35 5、收货 出库审核完毕后，移库员将货备好，送达待补货库区；待补货库区收货员进行收货处理。收货处理主要进行数量复核、

31、码盘、货位分配等作业。如果货位有较大的修改，则需重新打印作业单，以便搬运员进行上架作业。6、打印条码并贴条码 如果入库物品包装箱上需贴条形码，由系统根据条码生成规则自动生成相应的条码，移库员操作系统，通过条形码打印模块功能打印出所需的条码，并根据条码上其他具体信息给物品贴相应的条码。7、上架 (1)、打印上架单。系统会根据商品属性，自动进行货位分配，移库员打印上架单。(2)、人员安排和设备选择。根据上架商品的数量，储存形式以及存放位置的高低，搬运组选择和确定进行上架作业的设备；并合理搬运人员作业。(3)、贴标识牌。移库员将商品放至准确的货位，在商品包装箱的表面贴附有相关信息的标识牌，以便以后查

32、询。(4)、完成系统操作，做上架确认。(四)、缺货管理 若配送中心现有存货数量无法满足客户需求，且客户又不愿以替代品替代时，则应依客户意愿与公司政策来决定对应方式。此项工作通常有仓储部将缺货信息传递给公司的销售部，由业务员来完成与客户的沟通协调。有如下解决方法可供选择：1、依客户意愿而言 (1)客户不允许过期交货，则删除订单上不足额的订货，或取消订单。(2)客户允许不足额之订货，等待有货时再予以补送。(3)客户允许不足额之订货，留待下一次订单一起配送。(4)客户希望所有订货一起配送。2、依公司政策而言 24/35 公司若允许过期分批补货，配送待接到公司补货配送命令后进行配送作业。若公司因分批补

33、货的额外成本不愿意分批补货时，配送中心订单操作员取消客户订单或要求客户延后交货日期。配合上述客户意愿与公司政策，对于缺货订单的处理方式归纳如下：3、重新调拨：若客户不允许过期交货，而公司也不愿失去此客户订单时，则有必要重新调拨分配订单。4、补送：(1)、若客户允许不足额的订货等待有货时再予以补送，且公司政策也允许，则采取补送方式。(2)、若客户允许不足额之订货或整 X 订单留待下一次订单统一配送，则采取补送处理。(3)、删除不足额订单：(a)若客户允许不足额订单可等待有货时再予以补送，但公司政策并不希望分批出货，则删除订单上不足额之订单。(b)若客户不允许过期交货，且公司也无法重新调拨，则可考

34、虑删除订单上不足额之订单。(4)延迟交货：(a)有时限延迟交货：客户允许一段时间的过期交货，且希望所有订单一起配送。(b)无时限延迟交货：客户允许过期交货，并没有时间的限制，且希望所有订货一起送达，配送中心等待所有订货到达后再出货。(5)取消订单 若客户希望所有订单一起送达，且不允许过期交货，而公司也无法重新调拨时，则将整X 订单取消。(五)、出货作业 1、订单资料输出 订单资料经过上述的处理后，单据员便开始打印并输出一些出货单据，以展开后续的物25/35 流作业。(1)、拣货单(出库单）输出 拣货单主要提供商品出库指示资料，作为拣货的依据。拣货资料的型式应配合配送中心的拣货策略及拣货作业方式

35、来加以设计，以提供详细且有效率的拣货信息，便于下一步拣货作业的进行。配送中心票据室操作人员在完成订单处理后，系统会自动生成拣货单，操作人员进行审核并确认打印。(2)、送货单 物品配送到达时，送货员将送货单据交给客户清点签收。送货单主要是给客户签收、确认出货资料，其正确性及明确性很重要。单据员在打印此单时，要确保送货单上的资料与订单信息相符，出货单据的打印时间及修改也须注意。(3)、缺货资料 库存分配后，对于缺货的商品或缺货的订单资料，系统提供查询或报表打印功能，单据员及时把缺货资料上报给仓储部。2、分拣作业 （1）、选择分拣方式 拣货方式的决定是影响日后拣货效率的重要因素，因此分拣组组长在进行

36、拣货作业安排前，要首先决定运用的基本拣货策略和拣货方式，通常根据实际分拣物品量的大小及物品的其他属性，做以下两种方式的拣选方式选择：1）、订单别拣取 这种作业方式是针对每一 X 订单，作业员巡回于仓库内，将客户所订购的商品逐一从仓储中挑出集中的方式，是较传统的拣货方式。订单别拣取弹性较大，临时性的产能调整较为容易，适合客户少样多量订货，订货大小差异较大。2）、批量拣取 把多 X 订单集合成一批，依商品别将数量加总后再进行拣取，之后依客户订单别作分类处理。这种订单拣选方式比较适合订单数量庞大的系统，可以缩短拣取时行走搬运的距离，增加单位时间的拣货量。（2）、分拣设备 26/35 在拣货过程中所使

37、用到的设备相当多元化，有储存设备、搬运设备、分类设备、等。分拣组组长在做分拣设备选择前，需确认拣货信息的内容，以便合理选择拣选设备。通常拣货设备分为人至物的拣货设备和物至人的拣货设备。1）、人至物的拣货设备 人至物的拣货方法是指物品位置固定，分拣员至物品位置处将物品拣出的作业方式，其相配合的拣货设备可包含以下几种储存设备与搬运设备：(1)储存设备：托盘货、轻型货架、橱柜、流动货架、高层储架、流利架等 (2)搬运设备：无动力台车、动力台车、动力牵引车、堆高机、拣货堆高机、无动力输送带、动力输送带、电脑辅助拣货台车等 2）、物至人的拣货设备 物至人的拣货方法与人至物相反，拣货时人员停在固定位置，等

38、待设备将欲取出的物品运至面前的作业方式。因而物至人的拣货设备自动化水准比较高，其储存设备本身需具备动力，才能移动货品储存位置或将货品取出。具有物至人特性的拣货设备可包含以下的储存设备与搬运设备。(1)储存设备：单元负载自动仓储、轻负载自动仓储、水平旋转自动仓储、垂直旋转自动仓储、梭车式自动仓储 (2)搬运设备：堆高机、动力输送带 （3）分拣人员安排 拣货作业的运作主要由拣货人员完成，所以拣货人员操作是否专业化是影响拣货效率及准确性的主要因素。分拣组组长在获知拣货信息后，立即根据作业量所需要的人力，安排分拣员进行分拣作业。分拣组组长在安排人员之前，要做一份作业流程计划。计划完成后，作出对拣货人员

39、的需求配置，包括配备的分拣设备等及管理分拣人员的作业时间。3、分货作业 分货作业主要是根据订单处理的结果，出货员将物品依客户别或配送路线别作分类的工作，然后根据分类的结果选择拣货分货的方式。在此过程中，由出货组组长监督分货作业，以确保分货分类的合理性。分货方式一般有下述两种：（1）、现场操作人员目视处理：配送中心现场操作人员依订单判断来进行分货，不借助任何电脑或自动化的辅助设备，拣取作业后依订单信息将客户的订购货品放入已贴好各客户27/35 标签的中转箱或包装箱内。（2）、自动分类机分货：如果配送中心安装自动分拣机，操作人员只需掌握分拣机的使用方法就可很轻松的完成分货作业。自动分类机是利用电脑

40、及辨识系统来达成分类的目标，具有分裂迅速且正确不费力的效果，尤其在拣取数量或分类数量较多时，效率效果更明显。4、拣货 分拣组组长与出货组组长确定出货货物拣选信息后，将拣货作业传递到各拣货区的分拣员，系统内作业状态由作业生成状态变成作业开始状态，分拣员根据拣货信息进行出库拣货作业。出库拣选有以下三种形式：（1）、打印拣货作业单，进行作业。从系统内打印需拣选的作业单，根据作业单据进行拣选作业。（2）、采用 RF 设备进行作业。作业信息通过系统导入 RF 以后，分拣员根据 RF 提示开始拣选作业。如果发现数量、批号与作业单信息不符，可及时通过 RF 进行修改，拣货完成后进行分拣确认，此时作业单状态变

41、成出库待确认状态。（3）、采用电子标签拣货。作业信息通过 WMS 直接导入 DPS 系统，DPS 系统下载并处理信息后，把出库分拣物品的数量在相应的货位上以亮灯的形式显示出来，分拣员根据电子标签显示的数量进行拣选作业。5、出库检查并复核 出货检查作业包括将已拣取物品依客户、车次等作产品型号和数量的核对，以及产品状态和品质的检验。当货物经过出库拣选作业后送达暂存区，复核理货员进行复核作业。复核的方式有两种，一种时复核员通过 WMS 系统打印出库单，通过出库单对待出库货物进行复核。另一种是采用 RF 进行复核作业。出库分拣作业完毕后，系统会自动生成出库单，相关的信息也会直接导入 RF 设备上，复核

42、员可直接根据 RF 上信息的提示来作业，复核如果有问题，可与单据组进行联系，确认无误后，通过 RF 直接修改。复核可采用全部物品复核和部分物品抽查复核，根据作业量和作业人力的实际情况，做适当调整。在拣货作业后进行物品检查，因耗费时间及人力，所以在效率上经常是配送中心遇到的一个难题。出货检查通常的作法是人工复核,复核理货员根据出库单逐个点数，并逐一核对出货单，再进而检查出货的品质状态情况。以状态和品质检验而言，人工方式逐项或抽样检28/35 查的确有其必要性，但对于货品及数量核对来说，由于作业量较大，人工复核效率低，而且误错率高，所以一般采用一些先进的技术来支持此项作业。比如商品条码检查法、声音

43、输入检查法、重量计算检查法等。配送中心复核理货员可根据实际需要来选择出库检查办法。6、包装 包装分为个装、内装及外装三种，出货员根据客户的需求，物品的属性等作为包装对象的条件，完成包装作业。一方面能够保护货品，另一方面也便于搬运、储存、使用以及易于辨认等作用。7、做出库确认，并打印装车单 出库复核作业完成后，出库员做出库确认。出库确认后，此作业状态自动更改为运输状态。出库员打印装车单，交给搬运。8、车辆调度 装车单打印后，由搬运人员将货物送至月台，由运输组进行月台车辆调度，进行装车准备。货物送至月台后，出库员清空暂存货位。9、装车 搬运组组长安排人员进行装车作业，由运输组指派有装车经验的人员进

44、行现场装车知道，从而做到合理装车，提高车辆装载率。装车完毕，车辆离开月台，搬运员进行月台清理工作。(六)、出货进程 信息系统对出库的进度实时监测，便于管理人员对出库作业人员考核，同时也可以根据出库进度合理调配人员、设备、运输车辆，以保证及时完成商品的出库作业。四、在库管理系统 29/35 图 6：在库管理模块 在库管理模块包含三个子模块，分别是：移库作业、盘点作业、数据分析、流通加工、退货管理。（一）、移库作业 移库作业的目的主要有以下几点：1、优化储位 根据商品的周转率，进行 ABC 分析，对商品进行储位的移动，以优化库存结构；2、提高仓储效率 为了提高库内仓储效率，对不满一个托盘的商品进行

45、拼盘作业，以提高储位的仓储效率。3、作业流程 （1）打印移库单 信息系统对库内数据进行分析后，打印出移库单，交给移库作业人员；（2）移库作业 移库作业人员凭移库作业单进行移库作业，并对完成的移库作业进行确认；（3）调整储位 30/35 信息系统对确认过的移库作业进行储位信息的更新，完成移库作业。（二）、盘点作业 1、盘点准备 盘点作业由配送部主管总体负责，带领各组人员进行，所有盘点作业由配送部主管统筹安排。盘点作业的事先准备工作是否充分，直接关系到盘点作业进行的顺利程度。为了使盘点工作能在较短的时间内，利用有限的人力迅速实现盘点的目标，主要的准备工作如下：（1）、明确盘点方法 配送部主管根据实

46、际情况，确定盘点方式（循环盘点、抽查盘点、全面盘点等）。（2）、配合财务部决算进行盘点 （3）、培训盘点、复盘、监盘等相关人员 （4）、盘点人员熟悉盘点用的各种表单 （5）、安排单据组事先印制盘点用的各种表格 在确定某一种盘点方式后，获取要盘点物品的相关信息，生成盘点计划单及其他相关的表格。（6）、库存在盘点之前必须结清 在盘点作业进行之前，对于需进行盘点的物品，必须结清其库存，并冻结库存。2、决定盘点时间 配送部主管事先掌握库存商品的性质，如哪些商品出入库频繁，哪些商品出入库较缓慢，哪些商品已实现重点管理或 ABC 管理等。根据这些具体内容，决定盘点时间和频次。如果配送中心已对在库商品实行

47、ABC 管理，可根据此项属性来确定盘点时间，如下：A 类主要货品：每天或每周盘点一次 B 类货品：每二、三周盘点一次 C 类较不重要货品：每月盘点一次即可 如果没有实施商品别 ABC 管理，也可以对较容易损耗毁坏及高单价类的货品增加盘点次31/35 数。另外需注意的，当实施盘点作业时，盘点总时间应尽可能缩短，通常在 2 至 3 天内完成。至于选择的日期一般选择在：(a)财务决算前夕便利决算损益以及表达财务状况。(b)淡季进行因淡季库存量少且盘点容易，人力的损失相对降低，且调动人力较为便利。(c)非正常工作日。选择不进行正常出入库作业的时间，从而不会对正常作业增加劳动力，造成影响。3、盘点人员培

48、训及安排 （1）、盘点人员培训。为确保盘点工作能顺利进行，配送部主管事先应做好盘点人员培训计划及安排。盘点时必须增派人员协助进行，各部门增援的人员必须组织化并且进行短期盘点作业培训，以使每位参与盘点的人员都能正确进行盘点作业。人员的培训通常分为两部分：1)、针对所有人员进行盘点方法训练。其中对盘点的工作程序、注意事项、各种盘点表格的填写必须充分了解。2)、针对复盘与监盘人员进行货品认识训练。因复盘与监盘人员对货品大多数并不熟悉，所以应加强对货品的认识，以利于盘点工作顺利进行。一般来说，由复核理货员做复核工作，储存管理员充当监盘人员。（2）、盘点人员安排。配送部主管根据盘点作业的内容和盘点作业量

49、的大小，合理安排盘点人员，合理分配作业。针对仓库内重要物品的盘点，安排较多人员进行盘点作业，以保证盘点结果的准确性。主管做好盘点作业过程的总监督与总指导，并对整个盘点作业负责。4、清理储存场所 （1）、在盘点前，对厂商交来的物料必须明确其所有数，如已验收完成属本中心，应及时整理归档，若尚未完成验收程序且属厂商所有，应划分清楚避免混淆。（2）、储存场所在关闭前应通知各需求部门预报所需的物项。（3）、储存场所整理整顿完成，以便计数盘点。（4）、预先鉴定呆料、废品、不良品，以便盘点时的鉴定。（5）、帐卡、单据、资料均应整理后加以结清。32/35 （6）、配送部主管和储存管理员在盘点前应自行预盘，以便

50、提早发现问题并加以预防。5、盘点工作 配送中心管理人员加强盘点作业期间的引导与监督。盘点时，因工作单调琐碎，人员较难以持之以恒，为确保盘点的正确性，除人员组训时加强宣导外，管理人员在工作进行期间也应加强引导与监督。6、差异因素追查 当盘点结束后，若发现所得数据与帐簿资料不符时，应追查差异的主因。其着手的方向有：（1）、是否因记帐员素质不足，致使货品数目无法表达。（2）、是否因料帐处理制度的缺点，导致货品数目无法表达。（3）、是否因盘点制度的缺点导致货帐不符。（4）、盘点所得的数据与帐簿的资料，差异是否在容许误差内。（5）、盘点人员是否尽责，产生盈亏时应由谁负责，（6）、是否产生漏盘、重盘、错盘