公司绩效考核管理制度.pdf

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1、 公司绩效考核管理制度 第一条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第二条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表 1。表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 总经理 董事会、直接下级考核 公司副总经理、事业部部长及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、同级考核 操作工人 直接上级 第三条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指

2、标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。2.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 1-1。3.周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表 1-2。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要

3、的素质能力。第四条 任务绩效指标设立的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为 58 个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第五条 任务绩

4、效指标的设立（一）考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第六条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第七条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被

5、考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第八条 指标评分 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误 第九条 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表 3。图 1 绩效考核结果分布图 优 良 中 基本合格 不合格 10%15%60%10%5%表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10%15%60%10%5%