玻尿酸项目工程管理组织方案(模板).docx
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1、玻尿酸项目工程管理组织方案xxx投资管理公司目录第一章 项目基本情况3一、 项目名称及投资人3二、 结论分析3第二章 公司简介6一、 基本信息6二、 公司简介6三、 公司主要财务数据7第三章 行业背景分析9第四章 工程管理的组织方案11一、 团队组织计划11二、 项目管理组织的基本原理16三、 工程项目管理组织设计的依据与原则31四、 职能式35五、 矩阵式38第五章 宏观环境分析42第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称玻尿酸项目(二)项目投资人xxx投资管理公司(三)建设地点本期项目选址位于xxx。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx,占地面积约72.00亩
2、。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资33070.23万元,其中:建设投资25508.16万元,占项目总投资的77.13%;建设期利息627.76万元,占项目总投资的1.90%;流动资金6934.31万元,占项目总投资的20.97%。(四)资金筹措项目总投资33070.23万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)20258.80万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12811.43万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):71500.00万
3、元。2、年综合总成本费用(TC):58175.75万元。3、项目达产年净利润(NP):9740.88万元。4、财务内部收益率(FIRR):22.36%。5、全部投资回收期(Pt):5.83年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):28146.82万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48000.00约72.00亩1.1总建筑面积79584.77容积率1.661.2基底面积27360.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩338.892总投资万元33070.232.1建设投资万元25508.162.1.1工程费用万元21669.
4、102.1.2工程建设其他费用万元3135.252.1.3预备费万元703.812.2建设期利息万元627.762.3流动资金万元6934.313资金筹措万元33070.233.1自筹资金万元20258.803.2银行贷款万元12811.434营业收入万元71500.00正常运营年份5总成本费用万元58175.756利润总额万元12987.847净利润万元9740.888所得税万元3246.969增值税万元2803.4610税金及附加万元336.4111纳税总额万元6386.8312工业增加值万元21328.5513盈亏平衡点万元28146.82产值14回收期年5.83含建设期24个月15财务
5、内部收益率22.36%所得税后16财务净现值万元13717.91所得税后第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:覃xx3、注册资本:1270万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-8-17、营业期限:2012-8-1至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事玻尿酸相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合
6、法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、
7、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14001.7911201.4310501.34负债总额4608.983687.183456.73股东权益合计9392.817514.257044.61表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入31771.8125417.4523828.86营业利润6993.795595.035245.34利润总额6336.655069.324752.49净利润4752.4937
8、06.943421.79归属于母公司所有者的净利润4752.493706.943421.79第三章 行业背景分析玻尿酸是D-葡萄糖醛酸及N-乙酰葡糖胺组成的双糖单位糖胺聚糖。具有较高临床价值的生化药物,广泛应用于各类眼科手术,如晶体植入、角膜移植和抗青光眼手术等。还可用于治疗关节炎和加速伤口愈合。将其用于化妆品中,能起到独特的保护皮肤作用。玻尿酸行业依据企业的注册资本划分,可分为3个竞争梯队。其中,注册资本大于10亿元的企业有双鹭药业和鲁商发展;注册资本在3-10亿元之间的企业有:常山药业,阜丰生物,景峰医药,青松股份,华熙生物和朗姿股份;其余企业的注册资本在3亿元以下。目前,中国玻尿酸行业两
9、大龙头企业分别是华熙生物、鲁商发展下的焦点生物。从2020年的销售量来看,这两个企业在玻尿酸原液的销售商占比达到了71.1%。总体来看,我国玻尿酸行业的市场集中度较高,2020年,玻尿酸原液市场CR4高达90%,主要是因为玻尿酸行业具有高行业准入门槛、高技术壁垒、高资金壁垒等投资特性。玻尿酸行业公司中,华熙生物和的鲁商发展的全资子公司焦点生物发展较好,这两家企业重点布局在原液的生产和美容化妆方面,拥有大量的原液资源,以及有着优秀的研发能力。其他上市公司则基本通过经营部分化妆或医药产品方式参与玻尿酸业务的经营。从企业玻尿酸业务的竞争力来看,华熙生物和的鲁商发展的全资子公司焦点生物的竞争力排名较强
10、;其次是阜丰生物和安华生物,在全球的玻尿酸原液销量排名中也是排在前五的企业。从五力竞争模型角度分析,目前,我国玻尿酸行业属于医药行业,替代品威胁较小;现有竞争者数量虽多,但市场集中度较高,具有竞争力的公司都握有玻尿酸原料掌控权;上游供应商一般为原液生产,原材料等企业,龙头企业都具有自己的原液生产线,自用的同时外销玻尿酸原液,因此对于非龙头企业来说,议价能力较弱,但是综合来看议价能力适中,而下游消费市场主要是消费者或者美容机构等,议价能力较强;同时,因行业存在严格的准入资质以及资金、技术门槛较高,潜在进入者威胁较小。第四章 工程管理的组织方案一、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容:角色和
11、职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一)角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作,首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作,在制定人力资源组织计划前,先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等,并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时,要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情,而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源,作出决策以及批准的权力,而能力则是为实现其角色,履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人,也可能是安
12、排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分,也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时,项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的,但绝不是不可改变的。在实际工作中,项目经理的角色可能由于项目的进展情况,项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式,主要有:层级型、矩阵型和文本型,有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划(如风险、质量或沟通计划)中列出。无论使用什么方法,目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人,确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图,以图形
13、方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包,显示项目可交付成果的分解,有助于明确高层次的职责。组织分解结构(OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包,运营部门(如信息技术部或采购部)只需找到其所在的OBS位置,就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图,按照资源类别对项目进行分解。例如,在桥梁建造项目中,资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备,即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处,可与组织的会计系统对接,可以包含人力资源以外的
14、其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵(RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中,可在多个层次上制定RAM。高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作,低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责,可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式,诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称,如职位描述、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板,特别
15、是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责,也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如,在风险登记册中列出风险责任人,在沟通计划中列出沟通活动的负责人,在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的,责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目,项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如,一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定;而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人,为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确
16、定的各个角色和职责的要求,以需配人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展,确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求,并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调,最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作,如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况,人员配备计划可以是正式的,也可以是非正式的;可以是详细的,也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三)组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的
17、相互工作关系。根据项目需要,可以是正式的或非正式的,详细的或粗线条的。例如,只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目,不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图,展示了各组织单元负责的具体工作。(四)有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明,项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而不同,有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括:1)组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中,决策者往往是在正式或非正式地进行比选后,才确定项目的组织结构形式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形
18、式的同时,哪些可能的选择被限制了,还有哪些利弊。2)工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标,并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握,必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描述不应也不可能过于详细,应当是纲要式的,包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境,以及在完成给定工作中的其他特征等。二、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前,需要首先弄清几个基本概念及相互关系,主要有:组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。(一)组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的,其中各个职位
19、与工作部门就相当于一个个节点,各节点之间的有机联系,就构成了组织结构。组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架,具体说就是根据组织系统的目标与任务,将组织划分成若干层次与等级的子系统,并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。例如说某公司有多大规模,往往是指其员工有多少人,具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容,这是组织机构设置中的一对重要关系。(1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下,
20、部门太少则会造成部门内事务太多,部门管理困难等问题。(2)部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太少,部门将人浮于事,影响工作效率和公司风气。职能过多,部门的人员会疲于忙碌,管理困难,影响工作质量。(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多,每个部门的职能就会减少,部门少,每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系;同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。部门划分的科学合理,各部门之间的职能分工就容易合理设定,如果部门职能设定不合理,将会增加部门的数量,容易造成管理上的混乱。(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组
21、织的总体任务分解成若干个子任务,以完成子任务的单元为基础形成部门,即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求,把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门,即实行部门职能化。例如,一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。管理幅度管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效,就是管理幅度的问题。(1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的一个重要问题,过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。扩大管理幅度对组织的影响主要有:可以减少管理的层次,缩减组织机构和管
22、理人员,减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次,提高工作效率;但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少,容易导致管理失控,出现各自为政的状况。减小管理幅度对组织的影响主要有:管理层次增加,相互之间的工作协调难度加大,为此所花费的时间与费用都会增加;由于层次增加,信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低。(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素管理工作的性质管理者的工作性质不同,其管理幅度的要求也会不同。髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题,或未遇到过的新问题,决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。因此,其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的
23、管理工作,其重复性与类似性都较强,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度48人较为适宜,基层管理人员的管理幅度以815人为宜。管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力与领导能力都较弱,其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强,知识与工作经验都比较丰富,管理技能与专业技能也较高,其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下属工作能力较差,事事都需上级主管指导,则上级主管的管理幅度就应小些。管理者的领导风格。有的管理者不
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