全面品质管理-追求六标准差.ppt

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1、全面品質管理追求六標準差生產與作業管理大綱全面品質管理品質規格與品質成本Shingo系統:設計防呆裝置ISO 9000六標準差品質品質改善的外部標竿服務品質衡量:SERVQUAL全面品質管理（total quality management，TQM）定義 透過組織整體的管理，使顧客重視的產 品或服務特性，可以達到卓越的表現品質管理的發展品質三環品質控制（Quality Control）製造過程的品質檢測作業，製程監視、測量、抽樣品質保證（Quality Assurance）產品設計的品質改善，改良設計、實驗、錯誤發現與改善、產品測試品質管理（Quality Management）品質文化建立的

2、整合管理，組織文化、領導、教育訓練、團隊合作全面品質管理（TQM）作業目標嚴謹的產品設計與服務確保組織各個系統可生產符合設計規格的產品與服務品質三部曲TQM經營架構TQM核心價值以顧客為中心顧客為中心，滿足或超越顧客的需求重視各級主管的領導領導能力重視行政倫理與榮譽心鼓勵全員參與全員參與組織與個人的持續學習持續學習，培養組織的能力依據事實或資訊作規劃、決策與控制以流程管理產生功能互動，同步與快速反應快速反應過程與結果並重以系統整合來產生卓越績效 強化互利的跨組織關係跨組織關係(或互惠互利的工作夥伴)持續改進、創新創新與保持靈活性 為各利害關係人創造價創造價值值TQM三度示意圖漸進改善與躍進創新

3、小結一、面對全球競爭，品質還是必備的基本條件(品級、品味)二、品質管理內容：態度、制度、法度與速度三、全面品管的推動要重視iceICE改善(improvement)顧客(customer)教育(education)創新(innovation)文化(culture)電子化(electronic)形象(image)承諾(commitment)倫理(ethics)美國國家品質獎（1）u獎勵產品與流程品質卓越的企業u自2006年起的獎項類別製造業manufacturing、教育類education中小企業small business、保健類health care、非營利組織（none profit o

4、rgnization）u每年每類得獎家數最多以二家為限品質規格（1）產品或服務的品質規格，源自於產品設計時品質相關的決策與行動設計品質（design quality）產品在市場中的價值，設計品質構面一致性品質（conformance quality）產品或服務符合設計規格的程度源流品質（quality at the source）製造產品的人員必須確保所生產的產品符合品 質規格品質規格（2）構面產品範例：雷射印表機服務範例：銀行支票帳戶績效頁數/分、列印密度處理一位顧客所需的時間特色多紙匣，色彩自動付款設備可靠度/耐用性平均失敗期間主要零件的壽命處理交易時間的變異性 與產業趨勢同步易服務性授權

5、維修站的方便性 可印張數 模組化設計線上報表 取得更新資訊的方便性外觀外殼造型 按鍵設計人員的接待態度 大廳的外觀知覺品質品牌知名度 在消費者心中的排名 績效報告同業領導者的背書 品質構面範例品質成本（1）產品無法達到100完美時，產生的所有成本，即現有成本與卓越品質成本下成本的差距品質成本的大小應控制在銷售額的2.5以下品質成本（2）基本假設失敗是有原因的事前預防的成本總是較低品質績效是可以衡量品質成本（3）類別PAF（Prevention，Appraisal，Failure）（1）檢驗成本檢驗、測試與其他檢定（2）預防成本預防不良品發生所有的成本總和（3）內部失敗成本製造系統內出現不良品的

6、成本外部失敗成本品質成本報告（1）目前每月成本百分比預防成本品質訓練20001.3可靠度顧問100006.5試產50003.3系統開發80005.2總預防成本2500016.3檢驗成本物料檢測60003.9供應商檢測30002可靠度測試50003.3實驗室測試2500016.3總檢驗成本3900025.5品質成本報告（2）內部失敗成本廢棄150009.8修理1800011.8重製120007.8停工60003.9總內部失敗成本5100033.3外部失敗成本保固成本140009.2保固外的修理與替換成本60003.9顧客抱怨30002產品責任100006.5運輸損失50003.3總外部失敗成本3

7、800024.9總品質成本153000100品質成本報告（3）各項成本中以預防成本的影響最大每投入1元，可節省10元的失敗與檢驗成本透過降低品質成本，進而提高生產力Shingo系統：防呆設計（1）快速換模法（SMED）顯著縮短設備的整備（setup）時間應用源流檢測與防呆系統來達成零缺點 的目標在流程中做好管制作業，以預防流程終 點產生出不良品Shingo系統：防呆設計（2）回饋與修正作業檢驗（1）持續檢查 由流程下一站的作業人員進行檢測（2）自我檢查 由員工個人完成檢驗（3）來源檢查 由個人執行檢測，找出造成不良品的錯誤 原因Shingo系統：防呆設計（3）防呆程序或裝置（fail-safe

8、 procedures or poka-yoke）防止因員工在流程未開始前的錯誤而導致 的不良品快速回應異常的流程，讓員工可及時修正錯誤應用層面廣泛，Ex零件盒、電子信號裝置ISO 9000（1）一系列由ISO（International Organization for Standardization）所認可的品質標準ISO 9000的標準，可分為需求與規範兩類ISO 9000（2）需求企業必須達成的強制性標準，至少須滿 足一項 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 10012ISO 9000（3）規範解釋需求標準，提供公司應進行行動的 建議 ISO 8402 ISO

9、 9000 ISO 9004 ISO 10011 ISO 10013ISO 9000（4）2000年新版的ISO 9001：2000品質管理體系，非檢驗標準管理責任、資源管理、產品現實、量測和改善分析強調持續改善、客戶焦點、以客為尊的觀念不再區分ISO 9001、ISO 9002、ISO9003，統稱ISO 9001將許多製造業的觀念與用詞妥善的轉換以適用於各行業條文內容由原先的20條修改成為8條條文ISO 9000（5）認證企業取得競爭優勢的基本要件（1）自我認證：以ISO的標準自我稽核（2）第二者認證：由顧客稽核他的供應商（3）第三者認證：透過合格的國際標準或 認證代理公司進行稽核六標準差

10、n六標準差理論n六標準差方法論n六標準差與持續改善的分析工具n六標準差的角色與職責六標準差理論標準差概念 *簡單來說，標準差是一組數值自平均值分散開來的程度 的一種測量觀念。*一個較大的標準差，代表大部分的數值和其平均值 之間差異較大；一個較小的標準差，代表這些數值 較接近平均值。*例如，兩組數的集合 0,5,9,14 和 5,6,8,9 其平均值都是 7，但第二個集合具有較小的標準差。六標準差理論統計在常態分配下之標準差與不良率 在常態分配之下，若製程的規格上下限，定為樣本平均值 +/-3,則會有99.73%的產出會落在規格內，亦即會有0.27%的不良率；若製程的規格上下限，定為平均值+/-

11、6，則會有99.99999978%的產出會落在規格內，亦即會有百萬分之 0.002的機率會產出不良品(0.002PPM)六標準差理論三標準差與六標準差分配之比較在維持相同產品規格上下限的情況下，透過改善製程 以減少產出變異(如圖中B線所示)，則產品落+/-3在區間外的機率還是0.27%，但是不良品的機率將降至10億分之2(0.002 PPM)六標準差理論六標準差為企業用以消除產品與製程中不良品 的哲學與方法。企業內每個步驟與活動均可能發生缺點，而六標準差的 目的即在降低造成這些缺點的製程變異。六標準差將變異視為品質的敵人，六標準差的許多理論及在解決此一問題。六標準差的優點之一，讓管理者以製程的

12、變異程度，來描述 製程的績效，並可藉由每百萬機會缺點數(DPMO)，矩陣比較不同製程。六標準差方法論以系統化專案導向的方式，經由:定義、衡量、分析、改善 與控制(DMAIC)，進行週而復始的過程。DMAIC主要的目的在於了解並達成客戶的需求，因為這是生產製程獲利的關鍵。界定(Define)(流程圖)針對流程，界定問題，確認顧客需求。衡量(Measure)(進行圖)蒐集資料，衡量整個流程或操作中 有多少產生不良品的機會及流程如何進行。分析(Analyze)(魚骨圖)分析數據，研判問題發生的可能原因，評估流程的優缺點，確認關鍵變異數。改進(Improve)(機會流程圖)-決定解決方案，修改流程，並

13、加以執行。控制(Control)(管製圖)控制新流程以維持改善；應用工具以保持變異 在可接受的範圍內。六標準差與持續改善的分析工具No,ContinueMaterial Received from SupplierInspect Material for DefectsDefects found?Return to Supplier for CreditYesCan be used to find quality problems流程圖(flowchart):六標準差與持續改善的分析工具進行圖(run chart):描述一段時間內資料的趨勢，在定義階段，有助於了解問題的重要性。0.440.46

14、0.480.50.520.540.560.5812345678910 11 12Time(Hours)Diameter六標準差與持續改善的分析工具柏拉圖(pareto chart):協助將問題依各組成因素的相對引響力進行分解。Assy.Instruct.FrequencyDesignPurch.Training Other80%Can be used to find when 80%of the problems may be attributed to 20%of thecauses六標準差與持續改善的分析工具查檢表(check sheet):協助將收集的資料標準化，所得的結果通常也被用於繪

15、製 如柏拉圖等的長條圖。Billing ErrorsWrong Account Wrong AmountA/R ErrorsWrong Account Wrong AmountMonday六標準差與持續改善的分析工具因果圖(Cause-and-effect diagram):亦稱為魚骨圖，其顯示所研究的問題與潛在原因間的假設關係。EffectManMachineMaterialMethodEnvironmentPossible causes:The results or effectCan be used to systematically track backwards to find a

16、possible cause of a quality problem(or effect)六標準差與持續改善的分析工具管制圖(control chart):此為時間序列圖，顯示的統計值包含平均線與一個或多個管制界限，其用以判斷所發生的變動是否仍在統計管制下。9709809901000101010200123456789 10 11 12 13 14 15LCLUCL六標準差的角色與職責角色與職責捍衛者(Champions):願意忠誠的執行六標準差方法，並推行至 整個組織，為改善流程的擁有者。大黑帶(Master black belts):接受高階的統計工具與流程改善 訓練，參與包含許多團隊的

17、專案。黑帶(Black belts):教練或實際領導六標準差改善團隊的人。綠帶(Green belts):針對所需參與的團隊，接受足夠的六標準差 訓練，有可能參與獨立進行的小型專案。品質改善的外部標竿標竿學習：主要的目的是對特定標竿之學習及仿效模式，尋找及確定功能與流程之績效能夠有最佳表現或足為楷模之頂尖的個人、組織、公司或企業，進而達組織品質改善之指標。標竿學習分為三類型：1.內部標竿：同組織不同部門間相互比較2.外部標竿：學習對象為自己之競爭對手，A.確認須改善 的流程後；B.分析比較雙方實際的流程及 根據一組衡量指標，比較雙方流程的績效。3.功能標竿：卓越聲譽的組織及個人中找出最佳夥伴學習，優點是帶來本身組織外之刺激而引發突破性 思考。服務品質衡量:SERVQUALSERVQUAL：一項用來衡量顧客對服務品質之認知與顧客期望 差異(缺口)的問卷。服務品質衡量:SERVQUAL加權SERVQUAL：因企業的需要，在設計問卷時給與五個構面 (可靠、回應、保證、親切、實體面)不同的權重。e-Service品質：用以評估網際網路的服務品質，亦即提供購物、採購與產品遞送的效率與有效性，亦可分成許多構面來進行問卷的設計。Thanks for your listening