信息系统项目管理师.pptx

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1、信息系统项目管理师第十四章第十四章 合同管理合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更 14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项本章索引合同的审批和批准合同管理生命周期合同的条款和条件常见的项目采购合同一般买卖合同技术开发合同技术转让合同技术咨询合同和技术服务合同14.1 合同管理的定义14.2.1 合同的实质要件甲方乙方：提供货物和服务的一方。标的：合同中规定的甲方需要采购的产品、货物或服务。效力14.2 合同的要件书面形式口头形式其它形式14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要

2、件要约承诺14.3 合同的订立合同签订双方采用合同书形式订立合同的，自双方签字或者盖章时合同成立。其它注意事项采购方应该做好所需采购品的市场调查，了解市场上是否有足够的能满足项目需求的货物或服务，收集价格等市场信息，做好可行性研究。合同未尽事宜的确定合同履行过程中的变动其它注意事项14.4 合同的履行合同变更合同的转让和分包14.5 合同的变更合同履行完毕合同解除义务抵消免除义务权利义务归于一方14.6 合同的终止违约责任免责条款14.7 违约责任合同的解释涉外合同的管辖权合同的监督合同的调解、仲裁和诉讼14.8 合同管理的其它注意事项信息系统项目管理师第十五章第十五章 配置管理配置管理15.

3、1 配置管理的概念15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.4 变更管理15.5 版本管理15.6 配置审核15.7 配置状态报告本章索引15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项指一个产品在其生命周期各个阶段所产生的各种形式（机器可读或人工可读）和各种版本的文档、计算机程序、部件及数据的集合。该集合中每一个元素称为该产品配置中的一个配置项（Configuration Item,CI),配置项主要有两大类：15.1 配置管理的概念项目管理知识体系指南（PMBOK2004）中的定义CMMI中的定义15.1.2 配置管理软件配置管理软件配置管理的任务制定配置管理计划的主要步骤：建立

4、并维护配置管理的组织方针确定配置管理需使用的资源分配责任培训计划确定“配置管理”的项目干系人，并确定其介入时机制定识别配置项的准则制定配置项管理表确定配置管理软硬件资源制定基线计划制定配置库备份计划制定变更控制流程制定审批计划15.2 配置管理计划15.3.1 识别配置项识别配置项的主要步骤：识别配置项为每个配置项指定唯一性的标识号确定每个配置项的重要特征确定配置项进入配置管理的时间确定每个配置项的拥有者的责任填写配置项管理表审批配置项管理表15.3 配置标识与建立基线建立和管理配置管理系统的主要步骤：建立适用于多控制等级配置管理的管理机制储存和检索配置项共享和转换配置项存储和复原配置项的归档

5、版本存储、更新和检索配置管理记录创建配置管理报告保护配置管理系统的内容权限分配15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线项目变更的不可避免性信息系统变更的复杂性变更管理的任务15.4 变更管理配置库的作用：三类库：15.4.1 配置库变更控制委员会变更请求与变更控制利用配置库实现变更控制变更请求变更控制过程故障报告变更记录15.4.2 变更控制15.5.1 配置项状态变迁规则草稿（Draft）正式发布（Released）正在修改（Changing）15.5 版本管理15.5.2 配置项版本号规则创建配置项修改处于“草稿”状态的配置项技术评审或领导审批正式发布变更15.5.3

6、 配置项版本控制流程15.6.1 配置审核定义配置审核工作主要集中在两个方面：功能配置审核物理配置审核15.6 配置审核15.6.2 实施配置审核的意义实施配置审核的时机实施配置审核的责任人配置审核工作的开展15.6.3 如何实施配置审核15.7.1 什么是配置状态报告15.7 配置状态报告状态说明的实体关系状态说明数据词典定期提交的配置状态报告的内容示例配置状态报告提供信息的利用示例15.7.2 配置状态报告信息14.7.3 状态说明信息系统项目管理师第十六章第十六章 外包管理外包管理16.1 外包管理的相关概念16.2 制定外包战略16.3 选择服务供应商16.4 外包服务的交接16.5

7、外包的执行和监督16.6 外包服务的相关法律16.7 软件外包的风险管理本章索引16.1.1 外包外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。1.外包形式：活动外包服务外包内包合包利益关系2.企业为何外包16.1 外包管理的相关概念3.外包利益外包的负面影响外包管理中的常见问题外包管理的目标外包管理中的具体活动外包管理流程一般形式开发方式决策选择承包商签订外包合同监控外包发展过程成果验收16.1.2 外包管理16.2.1 建立外包战略外包的业务原理是，外包能够节约金钱、管理时

8、间、资源，以便将这些有限的资源用于核心竞争力。企业期望通过外包实现的目标：16.2 制定外包战略16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3 选择服务供应商注明企业所需的成果或输出勾画出现行处境的基准线定义出想和服务供应商间发展的关系16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触 16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5.1 执行和监督流程清楚的目标获得认同的目标支持这些目标的绩效衡量方法未达绩效时的制裁获得认同的评价频率获得认同的评价日

9、期和需提交的报告修正流程（仲裁协议在此可能有所协助）已知缺失的汇报和警告16.5 外包的执行和监督取得一项“价格很好/划算”的交易取得服务供应商的重视16.5.2 常见问题外包利益类型：成本降低品质改善其他利益16.5.3 衡量外包利益当已经完成外包，而企业仍旧需要进行服务的运作，但外包合同即将到期，此时有如下选择，但都有其限制：寻找另外一个新外包供应商，再彻底重复之前讨论过的复杂流程；延长现有合同期限；随时将你的服务供应商所提供的服务水准和其他类似服务相比；进行策略性评价。16.5.5 结论16.5.4 合同延续16.6 外包服务的相关法则一个外包的合同流程，特别是规模较大的外包安排，经常必

10、须经过两个阶段：了解备忘录（MoU）整体合同16.6.1 备忘录一份良好的合同，应以清楚、正确和普通的用于来制定适用的工作范围，以及清楚定义出合同保障范围内各方的角色、责任、义务和期许。下列原因说明拟定一份范围广泛、透彻和准确合同的重要性：合同是一项管理风险的重要工具。合同协议流程，以及用清楚、明确的文字记载来正式说明双方意图的方式，有助于将购买者和供应商对合作关系的期望透明化。一份以文字记载的合同，经常成为帮助沟通的工具。一份良好的合同，服务供应商可将之作为工作文件。16.6.2 合同合同的整体架构条款和状况一些追加条款（附录或附表）绩效不彰时的管理顺应无法预见的变更合同终止义务限制财务能力

11、其他义务报告和审核开具发票和付款方式16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题所有者的责任资产租赁16.6.5 结论16.7.1 外包风险管理的重要性16.7 软件外包的风险管理“鞭子效应”：采用动态管理以作到“大事化小”目前常用的风险管理是非动态的，一般是把控制过程按照项目的进行分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定出响应的对策。16.7.2 外包与“鞭子效应”充分了解你的项目分而治之16.7.3 如何消弭风险信息系统项目管理师第十七章第十七章 需求管理需求管理17.1 需求管理概述17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理

12、17.5 需求跟踪本章索引17.1.1 需求工程需求工程的活动可分为两大类，即需求开发和需求管理。需求开发的过程：需求获取需求分析需求定义需求验证17.1 需求管理概述制定需求管理计划求得对需求的理解求得对需求的承诺管理需求变更维护对需求的双向跟踪性识别项目工作与需求之间的不一致集成的能力成熟度模型（CMMI）中的需求管理流程17.1.3 需求属性1.建立并维护需求管理的组织方针2.确定需求管理需使用的资源3.分配责任4.培训计划5.确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机6.制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程7.制定需求跟踪性矩阵8.制定需求变更审批规程9.制定审批规程17.2

13、制定需求管理计划的主要步骤版本控制是管理需求的一个必要方面。需求文档的每一个版本必须被统一确定。每一个公布的需求文档的版本应该包括一个修正版本的历史情况，即已做变更的内容、变更日期、变更人的姓名以及变更的原因。版本控制的最简单方法是根据标准约定手工标记软件需求规格说明的每一次修改。17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理扩展需求是指在软件需求基线已经确定后又要增添新的功能或进行较大改动。17.4.1 控制项目范围的扩展1.变更控制策略17.4.2 变更控制过程2.变更控制步骤变更控制步骤3.变更控制状态报告变更控制状态报告4.变更控制工具变更控制委员会的成员应能代表变更设计的团体

14、。变更控制委员会可能包括如下方面的代表：17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5.1 需求跟踪的内容右图说明了四类需求跟踪能力链。客户需求可向前追溯到需求，这样就能区分出开发过程中或开发结束后由于需求变更受到影响的需求。17.5 需求跟踪审核（Certification）跟踪能力信息可以帮助审核确保所有需求被应用。变更影响分析跟踪能力信息在增、删、改需求时可以确保不忽略每个受到影响的系统元素。维护可靠的跟踪能力信息使得维护时能正确、完整地实施变更，从而提高生产率。项目跟踪在开发中认真记录跟踪能力数据，就可以获得计划功能当前实现状态的记录。再设计（重新建造）。重复利用跟踪信

15、息可以帮助在新系统中对相同的功能利用旧系统相关资源。减小风险使部件互连关系文档化可减少由于一名关键成员离开项目带来的风险。测试测试模块、需求、代码段之间的联系链可以在测试出错时指出最可能有问题的代码段。1.需求跟踪目的2.需求跟踪能力矩阵3.需求跟踪能力工具4.需求跟踪能力过程5.需求跟踪能力的可行性影响分析过程影响分析报告模板17.5.2 变更需求代价：影响分析信息系统项目管理师第十八章第十八章 职业道德规范职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范本章索引项目管理师管理要涉及很多项目干系人，有很多因素制约项目的成功，包

16、括项目管理师自己的行为。仅有能力是不够的，还需要有一个积极的态度和职业化的行为来处理个人与外界的关系。18.1 引言道德（Ethics）职业道德爱岗敬业诚实守信办事公道服务群众奉献社会18.2 基本概念1.职业责任18.3 项目管理师行为准则2.对客户和公众的责任信息系统项目管理师的职责不断提高个人的项目管理能力贯彻执行有关法律、法规和政策，执行各项管理制度和规范标准对信息系统项目的全生命期进行有效控制，确保项目质量和工期，提高效益严格执行财务制度，加强财务管理，严格控制项目成本执行所在单位规定的应由信息系统项目管理师负责履行的各项条款信息系统项目管理师的权利18.4项目管理师岗位职责和职业道

17、德规范18.4.2 职业道德规范信息系统项目管理师第十九章第十九章 组织级项目管理与大型项目管理组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.5 项目管理办公室19.6 大型及复杂项目管理本章索引通过组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。组织级项目管理的内容：项目组合管理建立组织级的项目管理能力19.1 组织级项目管理的意义项目组合管理是一个保证组织内所有项目的都经过风险和收益分析、平衡的方法论。项目组合管理的要素：风险评估和提高资源利用效率项目组合管理采取的是自上而下的

18、管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围有效执行项目。19.2 项目组合管理的一般概念项目组合管理的重要作用1.在组织内引进统一的项目评估与选择机制；2.实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势；3.对组织中所有的项目进行平衡；4.在组织范围内对为项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。项目组合管理的基本过程：项目选择和优先级排列。决策表技术：对项目的各个特征进行定性或是定量分析，按照加权进行计算和比较。财务分析：净现值法、内部收益率法和投资回收期法。DIPP分析：可用于处在不同阶段的项目之间进行比较的工具。19.3 项目选择和优先级排列CM

19、M4个层面的内容：1.主要是来自于应用领域的最佳实践；2.说明了最佳实践是如何进行传递的；3.关注了过程本身的一些特征，当过程被不断地反复而产生了实施的稳定性时，其过程的产生将会处于可预测的上下界限之间（如下图）；4.基于第三层面之上。19.4 提高组织的项目管理能力通用术语（Common language）通用过程（Common Processes）单一方法（Singular Methodology）基准比较（Benchmarking）持续改进（Continuous Improvement）19.4.1 项目管理成熟度模型完整的OPM3包括3个组成要素：知识、评估和改进。19.4.2 组织级

20、项目管理成熟度模型知识体系的基本框架：“最佳实践”能力可见的结果关键绩效指标最佳实践的3个维度：19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理项目组合管理的任务：将组织战略和项目关联；项目选择和优先级排定。适配效用平衡19.5.6 提高组织的项目管理能力大型及复杂项目的一般特征：项目周期长项目规模大，目标构成复杂项目团队构成复杂大型项目经理的日常职责更集中于管理职责19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程建立统一的项目

21、过程会大大提高项目之间的协作效率，有力地保证项目质量。19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程项目的控制过程有3个重要的因素：项目绩效跟踪外部变更请求变更控制信息系统项目管理师教程第20章 战略管理概述20.1 企业战略的概念20.2 战略管理过程20.3 战略制定20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.6 战略评估本章索引20.1 企业战略管理的概念20.2 战略管理过程20.3企业战略制定20.4企业战略执行20.5组织机构要求20.6 战略评估本章内容1.企业战略的概念 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。2.企业战略的特

22、点u全局性u长远性u抗争性u纲领性3.企业战略决策的特点u决策对象复杂u面对问题突发u决策的风险大u难以标准化20.1 企业战略的概念 战略管理过程分解为：战略制定、战略执行、战略评估 规定组织的使命组织哲学组织宗旨20.2.2 制定方针方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。2 长期目标和短期目标长期目标规定着组织执行其使命时所预期的效果。往往超现会计年度短期目标是执行性目标，通常时限1年，管理者用来实现长期目标。20.2 战略管理过程1.外部分析（1）宏观经济分析PEST分析、SCP分析（2）行业分析集中度分析（贝恩分类法）价值链分析结构分析（五力模型）（

23、3）外部因素评价矩阵20.3 战略制定2.内部分析竞争态势矩阵（CPM）资源与能力分析内部因素评价矩阵3.内外环境综合分析SWOT分析4.战略提出运用SWOT配比技术 战略分析1.战略的层次公司战略、业务战略、职能战略2.综合战略加强、防御和扩张3.竞争战略差别化策略、集中性策略、低成本策略竞争战略的新发展-大规模定制、战略联盟和时基竞争战略20.3 战略制定 战略梳理1、战略地位与行动评价（SPACE）2、大战略矩阵（GSM）3、波士顿矩阵（BCG）4、GE矩阵分析法5、SWOT+平衡记分卡（BSC）组合20.3 战略制定 战略选择1、环境匹配性检测2、目标一致性检测3、能力适应性检测4、运

24、作可行性检测20.3 战略制定 战略选择评估、企业战略计划的概念和作用企业战略计划是将企业视为一个整体，为实现企业战略目标而制定的综合的长期计划。与长期计划不同之处：1.对未来的看法不同2.工作过程不同作用：1.是高层管理者指挥的依据，是所有管理人员的任务2.是应对不确定性的手段3.是减少浪费、提高效益的方法4.是管理者进行控制的基础20.4 企业战略执行、企业战略计划的目标20.4 企业战略执行、企业战略计划的内容（1）对企业总体战略的说明（2）企业分阶段目标（3）企业的行动计划和项目（4）企业的资源配置（5）企业的组织保证及战略子计划的衔接与协调（6）应变计划20.4 企业战略执行、企业战

25、略计划的制定方式（1）自上而下的方法（2）自下而上的方法（3）上下结合的方法（4）设立特别小组的方法20.4 企业战略执行1、战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。2、组织战略调整的基本原则适应循环：适应的特殊性决定适应不是简单的直线运动，而是一个不断循环上升的过程20.5 组织结构要求 战略与组织结构3、组织战略调整的基本内容（1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式（2）通过企业内部管理层

26、次的划分，使相应得责权利匹配，选择适当的管理方法和手段，建立起确保战略实现的能力（3）为企业组织结构中的关键岗位选择最合适的人才，保证战略的有力推行20.5 组织结构要求4、组织结构设计设计原则1、一致性2、弹性3、科学设置经营单元4、科学设置岗位设计程序1、组织结构的战略分析2、组织结构的战略设计3、组织结构的战略选择20.5 组织结构要求1、防御性战略组织2、开拓性战略组织3、分析型战略组织4、反应型战略组织20.5 组织结构要求 战略组织类型1、作用战略评估主要评估和测量企业的几个基本方面，通过评估所得的指标数据向企业各个层次的人员传达公司的战略及每一步骤中各自的使命。2、工具平衡记分卡

27、20.6 战略评估信息系统项目管理师教程第21章 业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划本章索引21.1 业务流程管理的概念21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划本章内容业务流程管理（BPM）是流程自动化和系统设计领域最新的发展方向。业务流程管理作用在于帮助企业进行业务流程分析、监督和执行。业务流程管理的步骤包括：流程设计流程执行流程评估流程改进21.1 业务流程管理的概念（1）流程设计的目的管理稳定规范

28、运作规避风险增值服务支持业务目标2 业务流程的设计（2）流程的层次划分战略类流程，直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。运营类流程，是指导各部门、各业务单元运作的流程。支持性流程，是那些提供支持和保障作用的流程。2 业务流程的设计（3）流程设计的实务有效、完整、清晰地定义和设计流程流程的设计关注顾客和业务需求支持公司的方针和政策流程是连续的和有关联的2 业务流程的设计业务流程的执行关注的是执行的效率和效果。2 业务流程的执行业务流程的评估主要关注以下方面：业务流程的遵循性评估业务流程的有效性评估业务流程的绩效评估评估的方式：内部评估与外部评估2 业务流程的评估业务流程的改进必须强调增值、创新

29、和突破。业务流程改进的动力来源：外部环境的压力、执行和评估过程中发生的偏差、管理风险的变化、企业经营目标的改变、组织结构的改变、业务的改变。业务流程改进的管理实务高层管理人员的参与和榜样作用改进要点有结构性的改善2 业务流程的改进1、价值链分析法2、ABC（Activity Based Costing）成本法3、流程建模和仿真4、基于统一建模语言（UML）的业务流程分析建模方法5、头脑风暴法和德尔菲法6、标杆瞄准法21.2 业务流程分析设计方法咨询管理 是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提

30、出改进方案；当受咨询企业接受改进方案后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案。21.3 咨询管理 业务流程重组的定义对业务流程彻底地重新构思，根本地重新设计，以达到在一些诸如成本、质量、服务和速度等关键性能方面的显著提高。流程重组和连续改进在有些情况下，连续改进也会取得良好的经济效益。21.4 业务流程重组 流程重组的框架和基本原则KBSI的BPR实施框架KBSI实施原则：正确领导目标驱动流程驱动以价值为中心对顾客需求的相应21.4 业务流程重组并行性范例变换非冗余模块化虚拟资源管理信息和知识财富 流程重组的框架和基本原则KBSI实施过程（1）制定BPR远景、使命与目标（2）获取现有系统描

31、述（3）确认改进机会（4）规划未来流程，进行未来系统设计（5）制定过度方案（6）实施未来系统（7）维护系统21.4 业务流程重组 流程重组的框架和基本原则多层的BPR实施框架21.4 业务流程重组 流程重组的框架和基本原则实施步骤21.4 业务流程重组 业务流程重组实施步骤 步骤1BPR项目的启动确定发起人的地位引进变革思想采取有效的行动 步骤2拟订变革计划组成领导小组建立高级管理层变革的概念对环境和组织进行调查开发经营案例关联努力方向和经营战略筛选变革项目开发行动的整体计划21.4 业务流程重组 业务流程重组实施步骤 步骤3建立项目团队21.4 业务流程重组 业务流程重组实施步骤 步骤4分析

32、目标流程叙述性描述流程的技术性描述社会系统分析 步骤5重新设计目标流程确定设计原则重新设计组织21.4 业务流程重组 业务流程重组实施步骤 步骤6实施新设计关注实施的特殊问题文化的彻底变革与组织性能相关的问题改进文化的关键使用桥头堡战略实施变革21.4 业务流程重组 业务流程重组实施步骤 步骤7持续改进建立流程优化团队定义优化目标绘制流程图形成改进项目的计划 步骤8重新开始21.4 业务流程重组基于业务流程重组的信息系统规划主要步骤如下系统战略规划阶段系统流程规划阶段系统数据规划阶段系统功能规划阶段实施阶段21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划信息系统项目管理师教程第22章 知识管理22

33、.1 知识管理概述22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设 22.5 信息系统项目中的知识产权管理本章索引22.1.1 知识管理的概念与内涵1.知识的概念2.显性知识和隐性知识显性知识：可以表达的、物质存在的、可确知的隐性知识：“个人的惯例”3.显性知识和隐性知识的区别4.知识管理的概念与内涵22.1 知识管理概述信息系统项目知识管理的必要性1.信息系统项目知识管理的基本特点信息系统项目知识管理的特点与要求2.知识管理成功的基本要求领导重视并亲自参与；制定合理的知识管理发展战略；建立一个来自不同职能部门和不同专业的人

34、员组成的知识管理部门；为知识管理的开展提供资金与技术支持；培养知识共享与使用的文化。22.2.1 显性知识管理的步骤1.显性知识采集2.显性知识过滤3.显性知识组织4.显性知识传播5.显性知识应用22.2信息系统项目中显性的知识的管理1.构建项目知识管理的制度平台2.创造更多的员工间交流的机会3.建立显性知识索引4.设计开发组织高层的参与和支持5.与绩效评估体系的结合信息系统项目中知识管理的措施22.3.1 隐性知识的概念与特征1.概念与特征概念：较经验化、主观化和个人化，且难以传播的知识。特征：难于理解、表达、表述，交流与转化速度相对较慢，成本较高，在一定程度上具有独占性和排他性等，以及默会

35、性和可共享性的特征。2.隐性知识的层次和转化隐性知识的层次分析各层次之间隐性知识的流动与转化22.3信息系统项目中隐性知识的管理隐性知识的共享方法编码化面对面交流人员轮换网络隐性知识共享途径的研究创建“学习型设计开发组织”构建项目组织内部的信任机制项目组织隐性知识的编码化设立知识主管加强隐性知识学习与共享项目组织内部建立限制知识垄断机制通过利益驱动，促进隐性知识共享创建以人为本的项目组织文化项目组织内部隐性知识共享的方法与途径1.忘却片面的假设和观念2.评价项目中隐性知识共享的必要性与可行性3.制定项目中隐性知识共享计划4.小范围的试验5.隐性知识共享方法的推广6.学习效果评估与反馈7.项目中

36、隐性知识共享经验的积累与推广项目中隐性知识共享的实施步骤1.组织结构的变革建立学习型组织2.建造信息系统项目的知识仓库3.加强信息系统项目中的知识产权管理知识产权（知识资产）战略管理知识管理技术的知识产权知识管理文档的知识产权22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5.1 知识产权的定义专利权1.发明专利2.实用新型专利3.外观设计专利商标权版权1.专有性2.地域性3.时间性22.5信息系统项目中的知识产权管理知识产权的制度价值体现在：1.确认知识产品的产权所有权，保护知识产品所有者权益，激励知识产品的创造；2.社会、经济文化发展的需求。知识产权在企业中的作用：1.激励企业和个人发明创

37、造，提高企业的设计开发能力；2.有效配置科技资源；3.促进新技术商品化和产品化；4.有助于引进先进技术和吸纳资金。22.5.2 知识产权的作用知识产权战略的特征包括：法律性；保密性时间性和地域性；整体上的非独立性。公司的知识产权战略的目标和作用包括价值创造；价值获取。22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略1.知识产权管理方法步骤2.了解智力资本的价值层次，确定企业目前知识产权所处的管理水平22.5.5 知识产权管理系统3.公司的战略间标和寻求现存问题的改善途径4.制定相应的知识产权管理系统1.网络技术对知识产权保护提出的新问题网络技术、电子商务的发展与知识产权保护2.电子商务与知识产权保护电子商务的核心问题是“数据信息”；知识产权贸易已成为电子商务活动，特别是国际间电子商务中的一种主要形式和竞争手段；知识产权产品已成为电子商务中的一种主要交易对象；电子商务模式已成为专利保护的一种客体；电子商务为知识产权的获得提供了一种新的途径。