绩效激励与评估.ppt

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1、绩效，激励与评估理论与实践onfidentialAllinformationcontainedwithinthispresentationistheconfidentialpropertyofPROS.ItissubmittedwiththeunderstandingthatitshallnotbedisclosedtoanythirdpartyeitherinwholeorinpartwithoutthepriorwrittenconsentofPROS.2013,PROS.Nopartofthisdocumentmaybereproduced,storedinaretrievalsyste

2、m,ortransmittedinanyformorbyanymeans,electronic,mechanical,photocopying,orotherwise,withoutthepriorwrittenpermissionofPROS.3100MainStreet,Suite900Houston,Texas77002U.S.A.+1(713)335-5100+1(713)523-8144fax复习什么是决策的两大要素？决策失误的主要原因是什么？有限理性决策模型是指什么？什么是决策的有效性？管理人的诀窍：赏、罚谁该赏，如何赏罚：在国企难罚，最多责骂、降级绩效，激励和评估绩效perfor

3、mance(业绩，表现）激励motivation,incentive评估performancemeasurement绩效=能力X意愿X环境评估(考核)要和工作分配综合考虑工作分配和考核关乎人的个性绩效是什么？1.完成工作任务2.工作结果或产出3.行为4.胜任力5.结果与过程（行为）的统一体6.绩效=做了什么（实际收益）+能力（与其收益）7.短期，长期绩效8.你的答案谁的绩效？个体（自己？直接领导？大领导？）团队组织谁来评估？用什么方法评估？客观与主观的方法取决于对战略、技术、文化、管理者素质和员工素质的考虑。客观的与主观的评估系统都会产生程序公平的问题。折中的方案：运用客观的测量，但根据个体的

4、差异制定不同的“公式”。但这也会引起腐败和制定“公式”是投机取巧的疑问，仍然会导致程序不公平的结果。绩效与下列因素有关满意感价值观（工作态度）满意感、价值观和工作态度的关系满意感受价值观、工作态度影响价值观：人们对好坏、对错、善恶等的信念决定人们的态度、行为（规范）、动机、知觉和判断。工作价值观（对工作的态度、感受和信念）工作价值观分：内在的和外在的内在的和外在的内在的和外在的工作价值观内在的和外在的工作价值观内在的：内在的：在工作中学到知识和技能，发挥自己的潜力，有决策权（举出其他例子）如何培养（形成、引导）这种价值观？是否需要培养？外在的外在的:更看重工作的直接结果：报酬更看重工作的直接结

5、果：报酬内、外在的关系内、外在的关系:有些人同时具有两者。有些人同时具有两者。企业如何保证员工不放弃自己擅长（并喜欢）的企业如何保证员工不放弃自己擅长（并喜欢）的工作，而去从事报酬高的工作？工作，而去从事报酬高的工作？拥有内、外在价值观的人适合从事何种工作？内在：有趣的、有挑战性的、能学到新东西的、能做出重要贡献的、有所创新的、自己可以做主或负责任的工作。外在：高薪、安全、福利好、有自己的活动时间和空间社会地位、社交属于内在还是外在价值？与个性理论和人的理论和起来讨论工作态度态度的定义.态度是对人或事、概念的认识和感情倾向，是一种带感情因素的信念。它决定或影响人的行为（影响大，决定程度小?）因

6、为态度变成行为还受个人能力、环境、社会和群体的规范等束缚。规范通过媒体、舆论（）等表现出来。态度可以改变。工作态度:比价值观更容易变化，比心情更持久。工作态度分两大类工作满意感(整体满意，局部满意）受工种（工作内容）、环境、同事、上级（下级？）、薪水、个性、价值观、社会影响、报酬或者奖励等影响组织归附感（organizationalcommitment)如何掌握影响工作满意感的各种因素?如何改变和提升工作环境？要建立理想工作环境，你自己、你的公司或者你的领导能做些什么？工作满意/不满意的原因成就/认可企业文化/工作环境工作条件和薪水地位，安全，个人生活工作内容/所负的责任个人成长机会不满意满意

7、工作满意感还受下列因素影响：工作内容和环境：工作时间、空间、上下班时间（家庭）。晋升的机会（公平与合理）；受到认可的机会。报酬的公平与合理；工作本身的挑战性和学习机会。同事、领导、顾客（工作中面对的所有人，包括本单位和外部的）组织归附感（心理参与程度）包括对组织目标和价值观的认同（文化认同）愿意为组织利益尽力渴望保持组织成员的资格公司利益与个人利益一致时最容易达到。如何使得这两者保持一致？三个方面：公司文化分配制度和晋升制度的公平工作环境和内容的提升激励激励也与下列因素有关满意感价值观工作态度工作激励对工作行为的激发、引导、使行为强化（或者减弱）、持续的手段或过程。两种工作激励内容性工作激励过

8、程性工作激励期望理论：根据自己的现有能力和工作选择，获取一种最适合自己的工作(最有机会出成绩、提薪、提升的工作。用可能性/概率表示）。努力要能出成绩、成绩要得到奖励，奖励要符合自己的需要。公平理论（分配公平与程序性公平）另一种分法恐惧激励人性激励恐惧激励法X型领导者喜欢用恐惧激励法来督促、带领部属其方法包括：惩戒、责骂、降级、革职、削权、冰冻等恐惧激励法，只要在执行过程中确实遵循某些原则，也可以是一种备用的激励手法,但不适合知识经济时代.人性激励的五法宝：除了金钱，人们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉（被欣赏，士）。谁能满足人们内心深处这股最渴望的要求，就是最好的激励者信任尊重关怀赞赏肯定激

9、励与绩效的关系激励（调动积极性）是否足以保证良好的绩效？不可以。还有能力、工作条件（工具）、资源、个人动机、外部环境等因素。注意p=f(M*Ab)P=f(M*Ab)M=motivationAb=ability如果把M当成动机理解，则M靠激励。Ab靠培训，靠工具分配公平分配公平：自认为薪水合适（太高了会如何？)如何摆脱/减少不公平感？（薪酬与工作挂钩，合理的业绩考核制度和标准、纠正员工对薪酬比例的看法）。程序性公平分配决策是否合理？如何让员工感觉合理？（1。管理者对所有员工一视同仁；2。及时与员工沟通分配决策；3。正视员工的挫折感）（比较2种公平理论：财富与机会。美国的机会平等，财富不平等）在国

10、内现有的条件下，如何做到公平？培训的意义工作激励注意事项考核指标的设置（指标是行为的指导）：具体，科学，合理，能够衡量。指标的层次：总体，集体，个人？奖励/评估的频度：多久奖一次？奖励的形式：集体奖励，个体奖励?奖励钱，提升，时间（度假），其他形式?销售和RM奖金挂钩？工作激励注意事项工作安排：以客户为单位,以销售区域为单位，以航线为单位，以OD流为单位航线与销售共同考核还是分开考核？谁做什么工作（参考人的理论和个性理论）业务流程的重新设计=BPR/业务模式的革命工作安排的内部和外部影响（自己对工作的看法和社会上对工作的看法）强化理论正强化（奖励）负强化（惩罚。国企更缺乏。行为矫正）中性：对某

11、种行为不奖不罚会导致其如何发展？会中止该行为吗？（努力工作，卖票作弊）奖罚都必须以公平为前提十种常用诱因该奖励的行为不奖励的行为1.金钱2.认可3.休假4.参与权5.偏爱的工作6.升迁7.决策权8.成长机会9.自由弹性10.奖品1.彻底解决问题2.承担风险3.创新4.果断行动5.多动脑筋6.简化工作7.静默而有效率8.有品质的工作9.忠诚10.团结合作1.特效药2.规避风险3.盲从4.光说不练5.一味苦干6.不必要的复杂化7.喋喋不休的吹嘘8.急就章9.跳槽10.本位主义诱因激励法的要点诱因激励法的要点冲突激励激发良性冲突首要的一步是，重奖那些敢于向现状挑战、倡导革新观念、提出不同看法和独创性

12、思考的员工，如晋升、加薪或其他正面鼓励。用“可靠信息源”来激发冲突。如果冲突的水平过高，则可以否决或消除信息源。模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。有关工厂可能会倒闭，部门可能被取消或裁员不可避免等这些危急信息会减少漠然视之的态度，激发新思想，促进重新评估，而所有积极结果都源于冲突增加.改变组织或单位停滞状态所广泛使用的方法是，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的外部人员。信息激励组织目标或子目标的实现，往往需要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，需要领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持高昂士气。在推动目标实现的过程中，来自管理者对

13、员工工作的评价最为重要，但在激励工作中往往得不到管理者的重视。对员工工作的评价，包括对工作进度、工作质量、及其与最终目标的关系的评价等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息，往往直接影响到员工工作士气和积极性。企业文化激励实用的激励艺术明暗分开明暗分开公私分明公私分明顺逆分清顺逆分清刚柔幷济刚柔幷济动静幷用动静幷用大小幷重大小幷重因人而异因人而异不同类型的员工得采用不同的激励手段指挥型的激励技巧：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这种员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补

14、自己的不足，而不要指责他们；指挥型的激励技巧（2）避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作。别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。不要让两个指挥型人才做同一件事让天才与天才合作最难 关系型的激励技巧：关系型的员工关注的对象不是目标，而是人，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导应该考虑采取什么样的激励技巧？对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；在乎他们由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会和他人分享感受；

15、别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏智力型的激励技巧：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意什么？肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要以突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；诚心诚意地对待他们；必须掌握/懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为这是他

16、们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。工兵型的激励技巧：工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，尤其擅长处理程序性的工作。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法评估目的：通过评估过去来获得更好的未来。评估的重要性无法评估，就无法管理。Youcantmanagewhatyoucantmeasure.绩效评估评估努力程度和工作态度（行为）？结果？能力？结果与过程的统一？（主观评估）可能不会以结果为评估标准。Taskperformance(自己的

17、任务完成情况）Contextualperformance(对组织和周边人的正面作用)绩效评估的手段与方法客观方法（哲学上的客观性）主观方法(数据和报表统计）领导评估同事评估自我评估专家评估下级评估（针对管理者）客户评估绩效评估的原则一，内容规范化原则一，内容规范化原则绩效评估的科学性来自于考评的规范性和严密性。如果考评内容制定得不规范，评估就会形同虚设，流于形式，评估结果不能全面真实的反映员工工作情况，会挫伤员工积极性，而且使评估变得繁琐，难操作。规范化得内容应该具有以下条件：全面性与完整性相关性与有效性明确性与可操作性可靠性与正确性二，客观公正原则二，客观公正原则一是一是依据职务工作的客观需

18、要，建立科学适用的依据职务工作的客观需要，建立科学适用的评估指标体系和标准，评估指标体系和标准，二是评估二是评估的量表要科学严密的量表要科学严密三是评估（三是评估（考评）过程要体现出民主和透明考评）过程要体现出民主和透明四是评估四是评估人员应具有代表性人员应具有代表性三，全方位原则三，全方位原则四，经常化、制度化原则四，经常化、制度化原则五，责、权利相结合原则五，责、权利相结合原则六，效率原则六，效率原则评估（好坏）的标准达到激励的作用能促进今后的工作让人理解、觉得有道理，能够接受符合法律法规坏的标准：影响了员工情绪，破坏了团队精神需要评估系统，但不可能开发出一种简单易行的考核工具，用它考核所

19、有员工任何一种绩效评估标准都会逐渐失效创新是责任，也是常规管理工作的一部分。作为属下，最好知道领导的具体评估标准变和选适用的系统才是好的绩效考核系统。不管用就得变-系统也有生命周期。国企的绩效评估问题应该如何解决？绩效评估中各部门/人员的角色公司人力资源部直线经理HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定考核制度细化考核部门特色绩效标准建立落实到每个职位绩效管理的实施：计划、交流、观察、评价、辅导、沟通RM绩效评估：衡量个人的标准标准和内容：RPK,ASK,LFRMusers:postedLF:如果空位达到多少，查是否少开放低舱位座位虚耗评估ManagementLF如果LF高于95%，查高

20、舱位是否有溢出。代理人监督RMmanagers:衡量标准与数据分析1.强调客座率2.强调客公里。3.强调实际收益。如果采用3，则衡量收益的标准采用座（位）公里收益（Revenue per ASK）：R/SD。下列中层管理人员考核要素与权重是否合理？序号考核要项满分权重1政治思想素质102品德素质103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩186工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随着管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效考核绩效考核管理过程中的局部环

21、节和手段侧重于判断和考核只出现在特定的时期事后的评估 传统考核与绩效评估的区别传统考核与绩效评估的区别比较因素传统考核绩效管理中的绩效评估战略目的 无服务于组织目标管理目的人事管理中的中心环节绩效管理中的中心环节目标或指标设定 被考核者不参与被评估者参与绩效督导 无有参与主体 人事部门或上级360度反馈结果表示 优点与缺点绩效目标的达到程度反馈 注重缺点和指责注重认识绩效状况个人感受 惩罚性威慑指导性改进绩效具体建议看重自己拥有的（Countyourblessings）最好地利用组织和环境能提供的工作-生活平衡淡化报酬-贡献的平衡（心态问题还是利益问题？）调整心态，增加能力把领导和自己都看成平

22、常人避免影响身体和进步的事PROS 5 Performance MeasurementasimpleexplanationPerformance MeasurementMaxRevenue=Sumof(BestClassOutClass*ClassFareClassMinRevenues=Sumof(WorstClassOutClass*ClassFareclass).ActualRevenue=Sumof(ClassOutClass*ClassFareclassTotopp=maxrevminrevRevgain=actualrevminrevPerf%=revgain/totoppPerf

23、ormance Measurement exampleClassFareUnconstOut cap=100Y30035K20040M10032Bestout=35+40+25Worstout=32+40+28Performance Measurement exampleClassFareOutActualRevenueY3003030*300=9000K2004040*200=8000 M1003030*100=3000Total10020000Performance Measurement exampleClassFareUnconstOutcap=100Y30035K20040M1003

24、2Bestout=35+40+25Worstout=32+40+28 Max Revenue=35*300+40*200+25*100=21000 Min Revenue=28*300+40*200+32*100=19600Actual Rev=20000Performance=revgain/totopp Totopp=maxrevminrevRevgain=actualrevminrev Performance=(20000 19600)/(21000 19600)=28.6%工作激励与团队建设:作业如何打造健康的企业文化？表现好是否一定会有好的绩效？工作激励与团队建设:作业贵公司需要什么样的团队，什么样的部门结构？根据你手上的员工名单，你觉得如何组建团队最好？你是否觉得团队越有凝聚力越适合完成组织目标？你们的部门内部是否存在无形的派别？这些派别都有哪些共同特点？对任务的完成有何（+-）影响？计算机系统对你公司的组织结构有什么影响？谈谈你对企业文化的理解。