第六章、绩效考核与评估.ppt

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1、Performance Appraisal引言引言基本概念基本概念目的目的考核内容考核内容考核程序考核程序考核原则考核原则q应用应用调查发现中国企调查发现中国企业面临的十大管业面临的十大管理难题中，理难题中，“如如何建立有效的绩何建立有效的绩效考核体系？效考核体系？”排在首位。排在首位。中国企业最大的管理黑洞 绩效管理绩效管理中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力员工没有绩效执行力案例：案例：从西游记看公司绩效管理从西游记看公司绩效管理 为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要视为一个西天取

2、经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。在这个公司中，首先对于在这个公司中，首先对于CEOCEO的考核是非常必要的，的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，僧他自己无法辨别妖怪，常常把

3、化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果过分的关注过程，而忽略结果；并且搀；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主念紧箍念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导

4、向？q对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事

5、件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对结果就好了。结果就好了。如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分

6、沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己分沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用已经有了紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。取经公司高层考核机制就比较完善了。而对于猪八戒的考核，过程更为重

7、要一点。而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对价应该针

8、对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然

9、的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来

10、达到。我们在考核时，一定要界定好考核考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分解线，套用一句老话：与其他职能的分解线，套用一句老话：“考核不考核不是万能的，没有考核是万万不能的。是万能的，没有考核是万万不能的。”绩效考核做什么绩效考核做什么 4W的本质？的本质？q为什么？为什么？q做什么？做什么？q做得怎么样？做得怎么样？q如何应用考核结果？如何应用考核结果？考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励引言：引言：“为什么？为什么？”q关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是：就是：企业企业=产品产品+服务服务企

11、业管理企业管理=人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理1.一个公司总体人力资源战略的一部分一个公司总体人力资源战略的一部分2.评价个人绩效的一种方式评价个人绩效的一种方式3.重点放在员工个人综合技能提高的过程重点放在员工个人综合技能提高的过程4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具摩托罗拉关于绩效管理定义：是一个不断进摩托罗拉关于绩效管理定义：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致合作伙伴的形式就下列问题达成一致1.员工应该完成的工作

12、员工应该完成的工作q2.员工所做的工作如何为组织的目标实现员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献做贡献q3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好用具体的内容描述怎样才算把工作做好q4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效改进绩效q5.如何衡量绩效如何衡量绩效q6.确定影响绩效的障碍并将其克服。确定影响绩效的障碍并将其克服。提示：绩效管理也是过程管理绩效管理是很好的现代人力资源管理工具，它能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，持续地提高他们的绩效水平，并在组织与个人绩效提升的同时，达成企业的战略目标。目前在国内，大部分企业的绩效管理仅仅停留在“结果考核”的

13、水平上，结果考核是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。基本概念目的考核内容考核程序考核原则什么是绩效？什么是绩效？两方面两方面：一方面指员工的工作结果；另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。绩效：又称业绩、成效等，是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产生记录，是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。绩效考核：是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理：指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间内所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。一、定义：绩效、绩效

14、考核、绩效管理一、定义：绩效、绩效考核、绩效管理q）对绩效管理的认识偏差q1 1、绩效管理就是绩效评估。绩效管理常常被、绩效管理就是绩效评估。绩效管理常常被视为年末的一次正式性绩效评估。视为年末的一次正式性绩效评估。q2 2、绩效管理是对员工的计划与控制，缺乏反、绩效管理是对员工的计划与控制，缺乏反馈。馈。q3 3、绩效管理是人力资源部门的事。、绩效管理是人力资源部门的事。q4 4、绩效管理系统与薪酬是一回事。、绩效管理系统与薪酬是一回事。q对绩效管理的定义，主要有三种观点：q1、绩效管理是员工绩效的系统，仅仅针对员工个人绩效的计划、管理、考察、奖励和发展。q2、绩效管理是管理公司的绩效，包括

15、三个主要过程计划、改进和考察。绩效管理和战略计划和作业管理紧密结合在一起。q3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，通过将员工的个人目的与公司战略结合在一起，提高公司的绩效。q由绩效管理的定义可知：q1、绩效管理是一个动态、连续的循环系统。q2、绩效管理是经理和员工之间持续的双向沟通过程。q3、绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门共同参与。q4、绩效评估的结果最重要的用途是员工培训和发展的绩效改进计划。不知为什么干不知为什么干/如何干如何干/干什么干什么五流五流管理者管理者自己干自己干/下属无事干下属无事干四流四流管理者管理者自己干自己干/下属跟着干

16、下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干自己不干/下属干下属干二流二流管理者管理者自己不干自己不干/下属玩命干下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者超一流企业卖什么超一流企业卖什么q三流企业卖力气三流企业卖力气q二流企业卖产品二流企业卖产品q一流企业卖技术一流企业卖技术q超一流企业卖标准超一流企业卖标准超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考超一流管理什么三流管下级（靠职权）；三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；一流管上级（

17、准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管自己相关概念相关概念相关概念相关概念考核与测评考核与测评考核与测评考核与测评q绩效考核绩效考核：是用数学的方法对员工的业绩进行客观描述的过程。q绩效评价绩效评价：是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，作出评价。q绩效考评绩效考评：就是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献。价值进行考核和评价。绩效考评和岗位评价的区别绩效考评和岗位评价的区别（1）对象不同。）对象不同。q岗位评价以岗位为中心；岗位评价以岗位为中心；q而绩效考评的对象是以员工为中心，是对日常工而绩效考评的对象是以员工为

18、中心，是对日常工作中的人进行的考评，强调的是人的特殊性，并作中的人进行的考评，强调的是人的特殊性，并在对人进行考核评价的过程中包含着对人的管理、在对人进行考核评价的过程中包含着对人的管理、监督、指导、教育以及激励等功能。监督、指导、教育以及激励等功能。（2）目的不同。）目的不同。q岗位评价的目的是测定每个岗位的职责、任务以岗位评价的目的是测定每个岗位的职责、任务以及和其他岗位的关联性，关键在于择人；及和其他岗位的关联性，关键在于择人；q而绩效考评的目的是考评人，衡量员工的工作业而绩效考评的目的是考评人，衡量员工的工作业绩，为员工的晋升、薪酬等决策提供依据。绩，为员工的晋升、薪酬等决策提供依据。

19、考核考核绩效绩效评估评估素质素质测评测评工作工作态度态度绩效评估、考核、素质测评、工作态度的关系人才测评的四大用途：招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度；人才测评的四大用途：招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度；晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；发展与培晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；发展与培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。绩效考评作用绩效考评作用其它

20、其它激励员工激励员工员工提供咨询员工提供咨询为人力资源为人力资源计划计划为实施奖惩为实施奖惩为培训员工为培训员工为合理用人为合理用人为员工晋升为员工晋升晋级晋级q英国学者雷厄姆（HTGraham）在人力资源管理工业心理学与人事管理一书中指出，绩效评估有四种目的 q第一、协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资；q第二、决定员工将来的任用，例如他是否留任、调职、晋升、降职或解雇；q第三、了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进；q第四、告知员工他的工作成果，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。q美国知名的组织行为学者约翰美国知名的组织行为学

21、者约翰尹凡斯维其认为，尹凡斯维其认为，绩效评估可以达到以下八个方面的目的：绩效评估可以达到以下八个方面的目的：q第一、晋升、离职及调职的决定；第一、晋升、离职及调职的决定；q第二、组织对员工的绩效评估的反馈；第二、组织对员工的绩效评估的反馈；q第三、个人以及组织在达到较高层目标方面相对第三、个人以及组织在达到较高层目标方面相对贡献的评估；贡献的评估；q第四、报酬的决定，包括绩效加薪及其他加薪；第四、报酬的决定，包括绩效加薪及其他加薪；q第五、评估甑选以及工作分配决定效能的标准；第五、评估甑选以及工作分配决定效能的标准；q第六、了解并判断组织中个别员工以及整个单位第六、了解并判断组织中个别员工以

22、及整个单位的培训与发展的需要；的培训与发展的需要；q第七、评估培训与发展决定成效的标准；第七、评估培训与发展决定成效的标准；q第八、工作计划预算编制以及人力资源规划可依第八、工作计划预算编制以及人力资源规划可依据的信息。据的信息。二、绩效考核的真正目的（为什么）二、绩效考核的真正目的（为什么）二、绩效考核的真正目的（为什么）二、绩效考核的真正目的（为什么）n保证组织目标的实现n激励员工进取n促进人力资源开发思考:在促进人力资源开发、对不同考核成绩的员工应如何对待?三、绩效考核的内容三、绩效考核的内容q1、品德（德）、品德（德）q品德，主要是指职业道德，包括纪律性、品德，主要是指职业道德，包括纪

23、律性、责任感和积极性等方面。责任感和积极性等方面。q在创业之初，只求其才，不顾其德，只能在创业之初，只求其才，不顾其德，只能是权宜之计；守业阶段，要考是权宜之计；守业阶段，要考“德德”来巩来巩固业绩，拢住人才，则必须德才兼备才行。固业绩，拢住人才，则必须德才兼备才行。q2、能力（能）、能力（能）q能力，指专业能力，主要包括专业学识、能力，指专业能力，主要包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜力等方面。发、发展潜力等方面。q案例透视案例透视q小王和小张分别从大专和本科学校毕业后，来到同一家公司工作。小王负责文件的管理工作，包括文件的打印、

24、分发、保管等等，由于工作简单，他做得非常出色，从来没有出过差错。而小张就不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力、但是工作完成得并不出色。公司若仅仅依据工作的完成情况，对他们进行考评，其结果必然有失偏颇，从而会打击小张工作的积极性。q可见在进行考评的时候，不能够单单根据工作的业绩和工作态度等，必须让员工的能力也参与考评。q能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。段。q通过能力的考评，可以将有能力的员工提到更重要的岗位上，把能力偏低的员工调到与其能

25、力相适应的岗位上，真正做到人事相宜。q3、工作态度（勤）、工作态度（勤）q工作态度在企业中主要指员工的出勤情况以及奉献精神。q暗箱中所包含的东西非常多，除了个人的暗箱中所包含的东西非常多，除了个人的工作态度外，还有企业的内部和外部条件，工作态度外，还有企业的内部和外部条件，如分工是否合适、指令是否正确、销售市如分工是否合适、指令是否正确、销售市场及原材料供应市场的状况等场及原材料供应市场的状况等q因此，在对员工进行态度考评时，要剔除因此，在对员工进行态度考评时，要剔除本人以外的因素和条件。本人以外的因素和条件。q工作态度的考评指考核和评估员工是否做工作态度的考评指考核和评估员工是否做了努力，是

26、否有干劲、有热情，是否忠于了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。职守，是否服从命令等。q日本企业家士光敏夫日本企业家士光敏夫q工作态度是工作能力向工作业绩转换工作态度是工作能力向工作业绩转换的的“中介中介”，但在工作能力向工作业，但在工作能力向工作业绩转换的过程中，除却员工的态度外，绩转换的过程中，除却员工的态度外，还存在有一个黑箱，如图所示，能力还存在有一个黑箱，如图所示，能力为为100，而业绩却只发挥了能力的，而业绩却只发挥了能力的40，剩下的剩下的60可以说是被暗箱中的怪兽给可以说是被暗箱中的怪兽给吃掉了。也就是说，在企业里存在吸吃掉了。也就是说，在企业里存在吸食人们

27、能力的食人们能力的“某种东西某种东西”。q4、工作业绩（绩）、工作业绩（绩）q工作业绩的考评是对员工工作质量和数量的考评，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面。n工作态度（德，勤）n工作能力（能）n工作绩效（绩）低德低德高才高才（慎用）（慎用）（小人）（小人）低德低德低才低才（弃用）（弃用）（庸（庸人）人）（高）（高）（低）（低）才才（做做事事）（低）（低）（高）（高）德（德（做做人人)四类人才及使用原则四类人才及使用原则高德高德高才高才（重用）（重用）（圣人）（圣人）高德高德低才低才（育用）（育用）（贤（贤人）人）(四、考核流程四、考核流程四、考核流程四、考核

28、流程准准 备备实实 施施使使 用用绩效考核中的角色绩效考核中的角色公司人力资源部公司人力资源部-考核制度的考核制度的制定制定人力资源部与各部门人力资源部与各部门-考核制度的细考核制度的细化化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任与管理者的共同责任-绩效标准的建立绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者各级管理者-绩效管理绩效管理的实施的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通n考核初期：确认考核标准和考核方式；考核初期：确认考核标准和考核方式；n考考核核期期间间：建建立立并并保保持持相相适适应应的的各各种种畅畅通通的沟通渠道，及时交流意见；的沟通渠道，及时交流意

29、见；n考考核核后后：考考核核者者按按照照组组织织规规定定与与被被考考核核者者正正式式面面谈谈，就就考考核核结结果果及及其其原原因因、成成绩绩与与问题及改进措施进行沟通。问题及改进措施进行沟通。五、绩效考核的原则五、绩效考核的原则q明确化、公开化原则明确化、公开化原则q客观考评的原则客观考评的原则q单头考评的原则单头考评的原则q反馈的原则反馈的原则q差别的原则差别的原则q平平时时评评价价和和定定期期评评价价并并重重原则原则n公开：评价标准明确，考核过程公开n依据：实例、数据取代抽象字眼n双向与双赢n反馈与修正n记录：详尽记录考核过程和结果n定期化，制度化,面向未来q1、明确化、公开化原则q员工绩

30、效评价标准、程序和评价的责任都应有明确的规定，而且在评价中应当严格遵守这些规定。同时，评价标准、程序和对评价责任者的规定在组织内部都应与对全体员工公开。这样，才能使员工对绩效评价工作产生信任感，对评价结果持理解、接受的态度。q2、客观评价原则q绩效评价应当根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，尽量避免掺入主观性或感情色彩。也就是说，首先，要做到用“事实说话”，评价一定要建立在客观事实的基础上。其次，要做到把被评价者与既定标准作比较，而不是人与人之间作比较。3、单头评价原则、单头评价原则q对各级员工的评价，都必须由被评价者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解q被评价者的实际工作

31、表现，也最有可能反映真实情况。间接上级对直接上级作出的评价评语，q不应当擅自修改。这并不排除间接上级对评价结果的调查修正作用。单头评价明确了评价责q任所在，并且使评价系统与组织指挥系统取得一致，有利于加强组织的指挥机能。q4、反馈原则、反馈原则q评价的结果（评语）一定要反馈结被评价者评价的结果（评语）一定要反馈结被评价者本人，否则就起不到绩效评价的教写作用。本人，否则就起不到绩效评价的教写作用。q在反馈评价结果的同时，应当向被评价者就在反馈评价结果的同时，应当向被评价者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。不足之处，

32、提供今后努力的参考意见等等。q5、差别原则、差别原则q考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面体现明显差别，使评价带有刺激性，鼓励面体现明显差别，使评价带有刺激性，鼓励和激发员工的上进心。和激发员工的上进心。绩效考核中要注意的问题绩效考核中要注意的问题绩效考核中要注意的问题绩效考核中要注意的问题M客观因素问题客观因素问题M主观因素问题主观因素问题：晕轮效应晕轮效应首因效应首因效应近因效应近因效应光环效应光环效应感情效应感情效应暗示效应暗示效应对比效应对比效应从众心理从众心理q1、晕

33、轮效应q “齐人失斧齐人失斧”q有一个齐国人，上山打柴时丢了一把斧头，有一个齐国人，上山打柴时丢了一把斧头，他到处寻找，也没有找到。他猜测：一定是他到处寻找，也没有找到。他猜测：一定是邻居的儿子偷去了。当他带着这种情感去观邻居的儿子偷去了。当他带着这种情感去观察时，他觉得邻居儿子的走路姿势、面部表察时，他觉得邻居儿子的走路姿势、面部表情以及说话的声音，甚至于他的一举一动、情以及说话的声音，甚至于他的一举一动、一言一行都像是偷斧头的。于是他肯定他说，一言一行都像是偷斧头的。于是他肯定他说，“斧头一定是邻居的儿子偷去了。斧头一定是邻居的儿子偷去了。”过了几过了几天、这个人又去山上砍柴，在有个山沟里

34、发天、这个人又去山上砍柴，在有个山沟里发现了他自己的斧头。第二天，再见到邻居的现了他自己的斧头。第二天，再见到邻居的儿子，怎么看都不像是偷斧头的。儿子，怎么看都不像是偷斧头的。q“齐人失斧齐人失斧”中齐人所犯的错误，我们今天就称中齐人所犯的错误，我们今天就称之为之为“晕轮效应晕轮效应”，也就是说当你对一个人抱有，也就是说当你对一个人抱有成见时，无论他做出了多么大的成绩，你都会觉成见时，无论他做出了多么大的成绩，你都会觉得他不顺眼；当你对一个人心存好感时，即使他得他不顺眼；当你对一个人心存好感时，即使他的工作成绩不大好，你也会极力为他开脱。当评的工作成绩不大好，你也会极力为他开脱。当评价者仅把一

35、个因素看做是最重要的因素，并根据价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工作出一个好坏的全面评价，便产这一因素对员工作出一个好坏的全面评价，便产生了晕轮效应误差。或者说看见被评价者某种特生了晕轮效应误差。或者说看见被评价者某种特性方面的优异，就断定他其他方面一定也好，一性方面的优异，就断定他其他方面一定也好，一好百好：好百好：q反之，则一坏百坏，全盘否定。反之，则一坏百坏，全盘否定。案例透视案例透视：q19世纪末。利伯是一个玻璃制造商，拥有一家世纪末。利伯是一个玻璃制造商，拥有一家规模不大的企业规模不大的企业新英格兰玻璃公司。利伯与新英格兰玻璃公司。利伯与其他玻璃制造商一样、渴望

36、公司能发展壮大。其他玻璃制造商一样、渴望公司能发展壮大。q但是欧文斯只是公司的一名普通员工，同时还是但是欧文斯只是公司的一名普通员工，同时还是当地颇有声望的工会领导之一。在一次罢工运动，当地颇有声望的工会领导之一。在一次罢工运动，欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水、时并欧文斯鼓动工人反对利伯，要求增加薪水、时并改善条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个改善条件。这次罢工迫使利伯把公司迁往另一个城市。但利伯在把公司迁走之前，不仅没有开除城市。但利伯在把公司迁走之前，不仅没有开除欧文斯，反而把他带到了新厂所在地，加以重用。欧文斯，反而把他带到了新厂所在地，加以重用。q原来在罢工期间，欧文斯代表工

37、会与利伯原来在罢工期间，欧文斯代表工会与利伯举行谈判。在双方唇枪舌战的交锋中，利举行谈判。在双方唇枪舌战的交锋中，利伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢说敢干，伯发现欧文斯不仅血气方刚、敢说敢干，而且还是一个在玻璃生产和技术改进革新而且还是一个在玻璃生产和技术改进革新方面不可多得的人才。因此，他不仅没有方面不可多得的人才。因此，他不仅没有q因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在因为欧文斯带领工人与自己作对而怀恨在“反而起了爱才之意。所以，在乔迁公司反而起了爱才之意。所以，在乔迁公司之时，特意带上了欧文斯。之时，特意带上了欧文斯。q到新地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的到新地方后，利伯开始注重发挥欧文斯的才

38、干。他不记前嫌的宽宏大度深深感动了才干。他不记前嫌的宽宏大度深深感动了欧文斯，他们开始了真诚的合作。欧文斯，他们开始了真诚的合作。q3个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，个月后，欧文斯向利伯提出了一连串的建议，并被利伯全部采纳，根据这些建议制定的措施使并被利伯全部采纳，根据这些建议制定的措施使公司大受稗益。此后。利伯一直不遗余为地在各公司大受稗益。此后。利伯一直不遗余为地在各方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进，而欧文方面支持欧文斯对玻璃制造工艺的改进，而欧文斯也不负厚望，斯也不负厚望，q一次又一次成功的技术革新，使利伯公司成为全一次又一次成功的技术革新，使利伯公司成为全球闻名的大型企业。球

39、闻名的大型企业。q试想一下，如果当初利伯对欧文斯抱有成见而看试想一下，如果当初利伯对欧文斯抱有成见而看不到他的其他的闪光点，不去重用他，那么利伯不到他的其他的闪光点，不去重用他，那么利伯本人也许不会取得后来令世人瞩目的成功。本人也许不会取得后来令世人瞩目的成功。2、首因效应、首因效应q所谓的所谓的首因效应也叫优先效应首因效应也叫优先效应。是指考评。是指考评者常通过获取的有关被考评者的最初信息者常通过获取的有关被考评者的最初信息来考评他的工作表现是好还是差。之后与来考评他的工作表现是好还是差。之后与最初判断相符合的信息就很容易被接纳了，最初判断相符合的信息就很容易被接纳了，而相反的信息往往忽略不

40、计了。正因为总而相反的信息往往忽略不计了。正因为总是对最初收集的信息给予特别的关注，所是对最初收集的信息给予特别的关注，所以称为优先效应。以称为优先效应。q如考评者与被考评者初次见面，见其仪表堂堂，声如考评者与被考评者初次见面，见其仪表堂堂，声音洪亮，心中的好感就会油然而生，考评过程中最音洪亮，心中的好感就会油然而生，考评过程中最q易发现他的成绩，即使有时候有一些小毛病，也会易发现他的成绩，即使有时候有一些小毛病，也会找出理由来替他开脱：找出理由来替他开脱：“这项工作太难了，所以他这项工作太难了，所以他才没有出色地完成才没有出色地完成”“这是他一时疏忽，要是这是他一时疏忽，要是再仔细点，肯定就

41、不会犯这种错误再仔细点，肯定就不会犯这种错误”“智者千虑，智者千虑，必有一失嘛，人哪能不犯错误必有一失嘛，人哪能不犯错误”q相反，如果见其相貌平平，沉默寡言，蔑视之情也相反，如果见其相貌平平，沉默寡言，蔑视之情也就随之而生，考评时则最易发现他的缺点，对于成就随之而生，考评时则最易发现他的缺点，对于成q绩也就不以为然，绩也就不以为然，“这是他的运气好，要不然工作这是他的运气好，要不然工作肯定砸锅，肯定砸锅，”“这又不是他一个人的功劳，要这又不是他一个人的功劳，要不是别人帮忙，他能完成这项任务才怪不是别人帮忙，他能完成这项任务才怪”“愚愚者千虑，必有一得嘛者千虑，必有一得嘛”3、近因效应、近因效应

42、q在考评的实际中，考评者也可能并未仔细在考评的实际中，考评者也可能并未仔细留意员工在整个考评期间的工作表现。当留意员工在整个考评期间的工作表现。当考评工作来临时，才开始设法寻找员工以考评工作来临时，才开始设法寻找员工以往的一些工作表现，而恰好员工最近的工往的一些工作表现，而恰好员工最近的工作表现和工作成绩又非常显著，结果作表现和工作成绩又非常显著，结果最近最近q的工作表现就有可能占去考评分数的很大的工作表现就有可能占去考评分数的很大比重，这就称为近因效应。比重，这就称为近因效应。4、光环效应、光环效应q当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在

43、其它方面也有同样的优点。这就是光环效应他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。q在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。的防止光环效应。5、从众心理、从众心理q所罗门所罗门阿希曾做

44、过一个实验，他把被试阿希曾做过一个实验，他把被试者变成者变成78人的小组，让每个小组的成员人的小组，让每个小组的成员坐在一间屋子中，对两张卡片进行比较。坐在一间屋子中，对两张卡片进行比较。一张卡片上画有一条直线，另一张卡片上一张卡片上画有一条直线，另一张卡片上则有三条长度不一的直线。则有三条长度不一的直线。q实验中，阿希要求被试者只需大声说出右边三条实验中，阿希要求被试者只需大声说出右边三条直线中哪一条与左边的直线长度相等即可。直线中哪一条与左边的直线长度相等即可。q从图中可以看出，右边卡片中各直线之间长度差从图中可以看出，右边卡片中各直线之间长度差异是相当明显的。在一般情况下、判断错误的人异

45、是相当明显的。在一般情况下、判断错误的人不会超过不会超过1%。但是，如果该小组的其他成员都故。但是，如果该小组的其他成员都故意给出错误的答案，那么会出现什么情况呢？阿意给出错误的答案，那么会出现什么情况呢？阿希对此很感兴趣。希对此很感兴趣。q于是，他在每一个小组中只安排一个不知内情的于是，他在每一个小组中只安排一个不知内情的真被试者，而其他成员均是他的实验助手，座位真被试者，而其他成员均是他的实验助手，座位的顺序已先安排好，那位真正的被试者被安排在的顺序已先安排好，那位真正的被试者被安排在最后一个说出自己的判断结果。最后一个说出自己的判断结果。q实验的前两轮，阿希没有加以干扰，所有被试者实验的

46、前两轮，阿希没有加以干扰，所有被试者回答得很正确，从第三轮开始，第一个被试者做回答得很正确，从第三轮开始，第一个被试者做出一个明显错误的回答，回答出一个明显错误的回答，回答“C”和和“X”长度长度相同，第二个被试者继续给出同样的错误答案，相同，第二个被试者继续给出同样的错误答案，其他人的回答也一样。当轮到最后那个真正的被其他人的回答也一样。当轮到最后那个真正的被试者时，尽管他知道试者时，尽管他知道“B”与与“X”的长度相同，的长度相同，可是其他人却都说可是其他人却都说“C”，自己该怎么办呢？，自己该怎么办呢？“是是说一个与大家截然不同的答案呢？还是与大家的说一个与大家截然不同的答案呢？还是与大

47、家的意见保持一致，尽管这个答案明显是不对的？意见保持一致，尽管这个答案明显是不对的？”q经过多次实验，有经过多次实验，有35%的被试者顺从了小组其他的被试者顺从了小组其他人的意见，也就是说，虽然被试者知道这样回答人的意见，也就是说，虽然被试者知道这样回答是错误的，但为了与其他成员意见一致，他还是是错误的，但为了与其他成员意见一致，他还是顺从了这一错误的回答。顺从了这一错误的回答。q从这一实验中我们可以看出，有相当一部分人存从这一实验中我们可以看出，有相当一部分人存在着在着“从众心理从众心理”，他们总是极力避免与大家的，他们总是极力避免与大家的意见不一致。意见不一致。q在平时的绩效考评过程中，也

48、常常发生这种事情。在平时的绩效考评过程中，也常常发生这种事情。当大家对一个人做出当大家对一个人做出“绩效较差绩效较差”的评价时，即的评价时，即便你很欣赏这个人，也知道他的绩效并不比差，便你很欣赏这个人，也知道他的绩效并不比差，可是为了不犯众怒，你很可能也做出可是为了不犯众怒，你很可能也做出“绩效较差绩效较差”的评价，这就影响了绩效考评的准确性，无法的评价，这就影响了绩效考评的准确性，无法为人力资源管理提供正确决策的信号。为人力资源管理提供正确决策的信号。q因此，在考评的过程中，考评者一定要切记：要因此，在考评的过程中，考评者一定要切记：要独立做出自己的判断，而不要盲目的跟随别人，独立做出自己的

49、判断，而不要盲目的跟随别人，只有这样才能从不同的角度出发，真正了解被考只有这样才能从不同的角度出发，真正了解被考评者的工作实绩。评者的工作实绩。6、趋中误差、趋中误差q有时在考评中会出现一种趋势，不是走极端，而有时在考评中会出现一种趋势，不是走极端，而是寻求安全；是寻求安全；即尽管被考评者的工作表现有所差即尽管被考评者的工作表现有所差异，但考评的最终结果都是一样的。这就是所谓异，但考评的最终结果都是一样的。这就是所谓的趋中误差。的趋中误差。在确定评价等级时，许多管理人员在确定评价等级时，许多管理人员都很容易犯这种错误。比如，如果评价等级是从都很容易犯这种错误。比如，如果评价等级是从第第1等级到

50、第等级到第7等级，那么他们很可能既避开较高等级，那么他们很可能既避开较高的等级（第的等级（第1和第和第2个等级），又避开较低的等级个等级），又避开较低的等级（第（第6和第和第7等级），而把他们的大多数员工都评等级），而把他们的大多数员工都评定在第定在第3、第、第4和第和第5这三个等级上。这三个等级上。q在公司里，这种现象是很普遍的。经理们总是信在公司里，这种现象是很普遍的。经理们总是信奉奉“枣核理论枣核理论”即大部分人的表现都一般化，即大部分人的表现都一般化，表现得好和表现得差的人只是少数。在这种思想表现得好和表现得差的人只是少数。在这种思想的指导下，他们做出来的考评结果自然也就的指导下，他们